Корпоративное управление в малом и среднем бизнесе

14.4. Использование метода матричного анализа личностных характеристик в бизнес-процессе

Одной из особенностей менталитета является претензия на управление, причем эта претензия не распространяется на стратегическое планирование работы компании в целом, а ограничивается участием в коллегиальном управлении межличностными отношениями внутри компании. Любой сотрудник стремится высказаться и дать оценку людям из ближайшего окружения. Сотрудник, дающий оценку окружающим, тем самым определяет и свое положение, значимость в общественной жизни компании. Такие оценки могут иметь конструктивное значение, если соответствуют двум принципам. Первый принцип – лаконичность и оценка по существу, т.е. в соответствии с реализацией текущих проектов. Второй принцип – свобода взаимной оценки в соответствии с общепринятыми правилами.

Еще более конструктивное значение для развития внутренней стратегии компании имеет непосредственное отражение каждым сотрудником своего личного отношения к компании в целом и к каждому ее представителю в частности в рамках актуальных для проекта параметров. Такое отражение мы можем получить путем заполнения каждым сотрудником матрицы, где по горизонтали располагаются фамилии представителей компании, а по вертикали – личностные характеристики, необходимые для реализации проектов.

– Подбор компетентных сотрудников для реализации проекта. По обобщенному мнению группы сотрудников, наиболее умным является Невский, а общительной Трацевская. В соответствии с такими данными этим людям можно выделять соответствующие функции в реализации новых проектов.

– Коррекция представления руководителя в зависимости от мнения группы. Даем руководителю конкретные рекомендации по использованию кадров, сравнивая его представления о компании с обобщенным представлением всех сотрудников. В непосредственном общении выясняем причины завышенных или заниженных оценок руководителем своих сотрудников, выясняем, связано ли это с двуличностью сотрудников, и т. д.

– Использование обобщенной картины взаимоотношений в компании для мотивации сотрудников. Результаты анализа можно обсудить в коллективе и использовать как обоснования кадровых изменений. Эго становится возможным благодаря «прозрачности» (доступности понимания логики анализа каждому сотруднику) метода и вкладу каждого сотрудника в обобщенные результаты. Такое обсуждение раскрывает реальное положение сотрудника в группе, заставляет увидеть себя со стороны и «о многом задуматься», что необходимо для профессионального и личностного роста.

Принцип круговой оценки личностных характеристик испытуемого в группе неформального общения. Такой принцип заключается в оценке каждым представителем группы всех ее представителей и себя в том числе. Он используется, например, в известной социометрической методике Дж. Морено, но в отличие от ее наш принцип дает многофакторную характеристику группы по целому ряду актуальных для бизнес-процесса параметров. Такой подход позволяет не просто выделить неформального лидера, но и ту сферу, в которой каждый сотрудник проявляет склонность к лидерству. Знание руководителем этой сферы лидерства у каждого своего сотрудника позволяет ему ставить перед ними такие задачи, которые помогут раскрытию их индивидуальных способностей при выполнении конкретных заданий.

Учет руководителем сфер лидерства своих подчиненных позволит ему формировать команды, основываясь не только на профессионализме своих сотрудников, но и на их совместимости и дополнительности. Эффективное использование творческого потенциала сотрудников компании является необходимым условием эффективности компании в целом.

Малый и средний бизнес должен понимать, что корпоративное управление и организация человеческих ресурсов – это ключевые факторы успеха. Структура производства и форма поведения сотрудников должны быть четко определены, основаны на корпоративной культуре и учитывать особенности менталитета.

Однако в России часто возникает проблема стратегического развития компании, когда публично декларируемая корпоративная культура не соответствует реальной ситуации внутри компании. Это может привести к дисбалансу между запросами рынка, представленным брендом, и внутренней жизнью сотрудников. Поэтому важно искать компромиссы и создавать гармоничную корпоративную культуру, которая будет привлекательной для сотрудников и клиентов.

Для малого и среднего бизнеса важно также находить и воспитывать в младшем поколении владельцев малого и среднего бизнеса молодых людей, которые со временем, иногда через 30 и даже 50 лет, сумеют сменить у руля компании малого и среднего бизнеса старших владельцев, позволяя им уйти на покой.

Вопросы для самоконтроля

– Какое воздействие оказывает личный опыт на бизнес-процесс?

– В чем причина инерции в отношении к новым технологическим разработкам в корпорации?

– На что опираются традиционные формы организации бизнес- процессов в межнациональных корпорациях?

– Какое необходимое условие содержит пакет образовательных программ?

– Что означает приоритет сотрудника в корпорации?

Глава 15. Оценка качества корпоративного управления

15.1. Качество корпоративного управления

Качество корпоративного управления является важным фактором в принятии инвестиционных решений. Компания не может рассчитывать на доверие инвесторов, если не обеспечит должного уровня корпоративного управления, а именно, надлежащей зашиты прав инвесторов, надежного механизма управления и контроля, открытости и прозрачности своей деятельности.

В рамках корпоративного управления определяется, каким образом инвесторы осуществляют контроль над деятельностью менеджеров, а также какую ответственность несут менеджеры за результаты деятельности компании. Качественная система корпоративного управления позволяет инвесторам быть уверенными в том, что руководство компании разумно использует их инвестиции и таким образом увеличивает стоимость доли участия инвесторов в акционерном капитале компании.

В исследовании журнала «Экономист» среди главных проблем в области усовершенствования корпоративного управления названа оценка уровня качества корпоративного управления. Такая оценка представляет собой сложную задачу. Как оказалось, руководителям компаний трудно точно оценить эффективность изменений в системе корпоративного управления, определить степень их влияния на деятельность компании. Причем соблюдение компанией всех требований законодательства и регулирующих органов еще не означает, что она хорошо управляется.

В ближайшее время усилия организаций, занимающихся оценкой качества управления, будут направлены на разработку и совершенствование системы критериев оценки.

По мнению Чарльза Элсона, директора Центра корпоративного управления при Делаверском университете, всем уже ясно, что пришло время для рейтингов корпоративного управления. Вопрос в том, насколько показательными будут такие рейтинги, насколько удачными будут количественные показатели. Конкуренция в этой сфере будет подталкивать тех, кто составляет рейтинги, к наиболее качественным результатам своей работы.

Первым рейтинговым агентством, выделившим оценку корпоративного управления в отдельную услугу, стала компания Standard & Poor’s (S&P). Сейчас, учитывая повышенный интерес к проблемам корпоративного управления в США, компания успешно переориентируется на американские компании, считая, что самым большим рынком этого нового рейтингового продукта могут стать именно Соединенные Штаты.

В настоящее время американские компании могут пригласить специалистов Standard & Poor’s, которые исследуют состояние корпоративного управления заказчика – от оценки степени независимости директоров и системы оплаты их труда, до уровня защиты прав акционеров и механизмов защиты компании от потери контрольного пакета.

Кроме компании S&P оценкой качества корпоративного управления занялись и другие ведущих рейтинговых агенства США – Moody’s Investor Serives Inc. и Fitch Ratings Ltd. В отличие от корпорации S&P, которая посылает своих специалистов к заказчику, эти фирмы в большинстве своем пользуются общедоступной документацией. Кроме того, агенства Moody’s и Fitch избрали другой подход к анализу корпоративного управления. Руководство этих компаний заявило, что не будет строить отдельных рейтингов компаний по критерию корпоративного управления, а будут включать показатели корпоративного управления компаний в кредитный рейтинг.

Компания Institutional Shareholder Services (TSS) строит рейтинг американских компаний на основе 61-го критерия корпоративного управления, сгруппированного в 8 категорий.

Агенство Governance Metrics International так же, как и TSS обслуживает больших институционных инвесторов. Оно по примеру S&P предлагает компаниям оценку состояния их корпоративного управления, но в отличие от S&P использует только публичную документацию и не обещает клиентам не публиковать результаты оценки.

Исследования показывают, что такие факторы, как пассивный совет директоров, авторитарный генеральный директор или чрезмерные премиальные руководству способны нанести такой же серьезный вред компании и инвесторам, как и чрезмерные кредиты или ошибочный бизнес-план.

Рейтинги корпоративного управления S&P не являются кредитными рейтингами. Они не могут использоваться в качестве рекомендаций относительно купли или продажи ценных бумаг, поскольку не содержат комментариев о рыночных ценах или приемлемости для того или иного инвестора.

Основными факторами качества управления являются следующие.

– Структура собственности.

– Прозрачность структуры собственности.

– Концентрация собственности и влияние со стороны собственников.

– Отношения с финансово заинтересованными лицами.

– Регулярность проведения собраний акционеров, возможность принятия в них участия и получения о них информации.

– Процедуры голосования и регламент ведения собраний акционеров.

– Права собственности (регистрация и передача, равенство прав собственности).

– Финансовая прозрачность и раскрытие информации.

– Принятые стандарты раскрытия информации.

– Своевременность и доступность раскрываемой информации.

– Независимость аудитора и его статус.

– Структура и методы работы совета директоров и руководства компании.

– Структура и состав совета директоров.

– Роль и эффективность совета директоров.

– Роль и независимость внешних директоров.

– Политика в области вознаграждения, оценки результатов работы и должностных перемещений директоров и менеджеров.

Рассмотрим подробнее основные критерии оценки, которые используются при построении рейтинга компаний.

– Структура собственности.

– Необходимо, чтобы реальные, а не номинальные (в российских компаниях последние обычно представлены кипрскими и прочими офшорами) владельцы акций раскрывались прямо в годовых отчетах компании.

– В руках каждого из собственников не должно быть сосредоточено более 25% акций (чтобы никто из совладельцев не мог заблокировать решение собрания акционеров). То же относится и к общему количеству акций, находящихся в собственности топ-менеджеров (чтобы они не сговорились и не стали управлять компанией в своих интересах). В идеальном случае у топ-менеджеров вообще не должно быть акций. Ведь они имеют доступ к внутренней информации, что дает им преимущество перед другими акционерами (например, при игре на бирже).

– Среди акционеров компании не должно быть государства и подконтрольных ему структур. В противном случае регулирующие госорганы могут оказывать нежелательное воздействие на решения, принимаемые компанией.

– Недопустимо, чтобы дочерние компании имели в собственности акции материнской компании. Дело в том, что менеджмент материнской компании контролирует дочерние структуры. Если эти структуры начнут скупать акции материнской компании, то контроль над нею постепенно перейдет к топ-менеджерам.

– Отношения с финансово заинтересованными лицами.

– Собрание акционеров должно проводиться не там, где это выгодно администрации, а там, где удобно большинству акционеров. Акционерам предварительно (за месяц) должны быть разосланы все необходимые документы, в том числе инструкции по процедуре голосования, а также информация о том, как собственник может распорядиться своим голосом, если не придет на собрание. Информация о собрании и финансовой документации должна быть доступна на сайте компании в Интернете.

– Право голосования за не явившихся на собрание владельцев ADR (американских депозитарных расписок) не должно автоматически закрепляться за топ-менеджментом (что, кстати, закону не противоречит). Как правило, владельцы ADR – довольно пассивные инвесторы и не пользуются предоставляемой им возможностью заранее проинструктировать компанию о том, как следует распорядиться их голосом.

– У компании должен быть действительно независимый регистратор. Руководство компании зачастую пытается воспрепятствовать не согласованным с ним сделкам по продаже акционерами своих акций, и наличие зависимого регистратора становится им в этом хорошим подспорьем.

– Финансовая прозрачность и раскрытие информации.

– Компания обязана публиковать финансовые отчеты, причем не ежегодные, а ежеквартальные. Они должны соответствовать международным стандартам и обязательно сопровождаться пояснительной запиской аудитора. По международным нормам эта записка считается неотъемлемой частью финансовой отчетности и отражает все без исключения сделки с аффилированными компаниями, а также их объем. Однако российские компании обычно оставляют эти пояснительные документы в папках «для служебного пользования». Кроме того, итоговый отчет должен быть консолидирован с учетом всех внутренних сделок, чтобы был ясен реальный оборот компании.

– Необходимо, чтобы руководство компании оперативно комментировало все события внутри предприятия, которые могут повлиять на стоимость акций.

– Компания должна регулярно отчитываться не только перед ФКЦБ, но и перед аналогичными структурами стран, где находятся

акционеры компании (например, в США это SEC, Securities and Exchange Commission).

– С особой тщательностью выясняется реальная независимость аудитора компании. Прочие услуги, которые предоставляет аудитор этой компании (консалтинг, рекомендации по оптимальной реструктуризации и т.д.), не должны превышать 10% стоимости собственно аудита: наличие тесных финансовых связей с аудитором может повлиять на составляемый им отчет.

– Структура и методы работы совета директоров и менеджмента.

– Необходимо, чтобы совет директоров был реально дееспособным. Эго означает, что в нем должно быть не больше 15 человек. Собираться им надлежит не реже двух раз в квартал, причем в полном составе.

– Больше 50% членов совета директоров должны быть независимы от самой компании, то есть не трудиться в ней и не иметь никакой финансовой заинтересованности в аффилированных структурах.

– Информация о реальном размере вознаграждения членам Совета директоров и об общем доходе каждого топ-менеджера должна быть общедоступной. Таково непременное требование агентства.

– Недопустимо наличие скрытых механизмов, мешающих смещению руководства (такая ситуация может возникнуть, если при заключении сделки по покупке акций оговаривается, что покупатель не имеет права самостоятельно голосовать по этому вопросу).

Наиболее приемлемой для описания реальной системы управления подразделением является модель, разработанная на основе системного подхода. Основными компонентами такой модели (см. рис. 15.1) являются базовые элементы систем: «вход», «процесс», «выход», «внешняя среда» (последняя обеспечивает функционирование канала обратной связи).

Рис. 15.1. Базовые элементы систем

Для анализируемой системы (объекта управления в целом) атрибуты модели представлены в табл. 15.1.

Таблица 15.1

Технология и методика оценки качества работы специалистов по назначению и перерасчету пенсий состоит в следующем.

В целях исключения ошибок используется технология двукратной проверки работы специалистов (рис. 15.2).

15.2. Система оценки качества выполнения работ по назначению

Еженедельно управляющий компанией, заместители и начальники ведущих отделов получают справки о прохождении всех дел. Справки содержат как сводную информацию по управлениям, так и информацию по работе каждого специалиста. После статистической обработки данных рассчитываются следующие показатели:

– средний процент ошибок по подразделению;

– средний процент ошибок по управлению;

– процент ошибок по каждому специалисту.

Рис. 15.2. Схема двукратной проверки специалиста

Что такое качество обслуживания. Если речь идет о качестве обслуживания, то качество складывается из всех деталей, начиная с того момента, как посетитель вышел из общественного транспорта и направился к зданию управления, и заканчивается в момент, когда посетитель после приема приступил к своим делам. Это значит, что качество зависит не только от того, сколько времени посетитель затратил на ожидание в очереди на прием к специалисту, но и даже от того, кто и как встретил его в вестибюле и как выглядит этот вестибюль.

Поэтому качество обслуживания посетителей могут характеризовать следующие показатели:

– продолжительность периода (в днях) от момента подачи заявления,

– количество посещений для решения какого-либо вопроса,

– время пребывания в очереди к специалистам,

– условия пребывания в очереди,

– психологическая атмосфера при общении со специалистами и персоналом управления,

– средняя продолжительность обслуживания посетителей (в минутах),

– качество информирования посетителя по любым вопросам,

– культура общения специалиста с посетителем,

– техническая оснащенность специалистов,

– квалификация специалистов,

– форма выдачи ответа посетителю,

– порядок рассмотрения устных и письменных обращений граждан по другим вопросам,

– возможность оформления части документов непосредственно в здании управления,

– транспортная доступность управления и др.

Из приведенного перечня факторов видно, что количественно измеримой является меньшая часть показателей, среди них показатели, связанные со временем ожидания приема.

Время ожидания приема определяется порядком распределения посетителей между специалистами управления (рис. 15.2.1).

Рис. 15.2.1. Схема обслуживания посетителей в

Управлениях ОПФР по КБР

Схема многоканального обслуживания посетителей.

Предпосылками внедрения многоканальной формы обслуживания клиентов послужили:

– организация единого места хранения дел (хранилища),

– автоматизация поиска дел в архиве.

Организационные мероприятия, проведенные для перехода к многоканальной форме обслуживания:

– оснащение компьютерами всех специалистов, занятых на приеме посетителей;

– подключение их к локальной вычислительной сети;

– введение диспетчеризации управления потоком посетителей;

– организация информирования диспетчера о состоянии всех специалистов («занят», «свободен») в любой момент времени;

– наличие базы данных дел;

– автоматизация хранилища дел и подключение компьютера специалиста хранилища к локальной сети (по заявке диспетчера дело из хранилища извлекается раньше, чем посетитель оказывается в кабинете специалиста);

– организация работы специалистов в режиме реального времени.

На примере управления г. Санкт-Петербурга описанные преобазования обеспечили достижение следующих результатов:

– сократилось среднее время ожидания обслуживания посетителями с 1,28 часа до 0,006 часа;

– сократилось среднее количество ожидающих в очереди с 3,2 до 0,07;

– повысилась средняя производительность труда специалистов. Как следствие:

– повысилось качество обслуживания посетителей (кроме сокращения времени ожидания улучшились условия пребывания посетителей в управлении);

– высвободившиеся ресурсы (служебные помещения и персонал) стало возможным использовать для других целей, в первую очередь для повышения качества обслуживания;

– проводится отслеживание каждого перемещения посетителя и регистрируется большинство событий, связанных с обслуживанием посетителя (фиксируется время посещения специалиста, фамилия специалиста, причина посещения, возможно, краткое содержание ответа).

Все это значительно интенсифицирует труд специалистов управления и создает базу для разрешения в будущем спорных вопросов.

15.3. Методика оценки качества управления в подразделениях

Оценку качества управления для внешних пользователей объективно дает присвоение рейтинга, основу которого составляет мнение экспертов по каждому из специально устанавливаемых показателей. Здесь определяющую роль играют количество факторов, учитываемых при расчете рейтинга, и значимость факторов (веса).

В таблице 15.2 представлены перечни факторов, учитываемых при расчете рейтинга известными рейтинговыми компаниями, а также предлагается перечень факторов, которые могут быть использованы для характеристики качества управления.

Таблица 15.2. Факторы, учитываемые при оценке

качества корпоративного управления

Факторы разделены на две группы: внешние (для оценки качества управления) и внутренние (для оценки качества работы структурных подразделений).

В таблице 15.3 приведен перечень факторов, характеризующих подразделение с точки зрения качества управления, и предложены значения весовых коэффициентов, учитывающих важность фактора для расчета рейтинга. Для исключения субъективности оценок специалистов перечень факторов определяется путем экспертного опроса.

Таблица 15.3. Факторы, учитываемые при оценке качества корпоративного управления

 

* Каждый показатель эксперты оценивают максимум в 100 баллов от худшего значения (0 баллов) к лучшему (100 баллов).* Итоговый показатель рассчитывается как взвешенная сумма баллов по всем показателям

Одна и та же группа экспертов составляет расчеты качества корпоративного управления для каждого региона, участвующего в рейтинге. После сортировки таблиц по величине рейтинговых коэффициентов формируется перечень регионов (отделений), расположенных по величине рейтингового коэффициента, т.е. искомый рейтинг.

Малый и средний бизнес должен уделять внимание качеству корпоративного управления, чтобы привлекать инвестиции и сохранять доверие клиентов. Корпоративное управление включает в себя защиту прав инвесторов, систему управления и контроля над компанией, открытость и прозрачность деятельности.

Инвесторы должны иметь возможность контролировать работу менеджеров компании, а менеджеры – отвечать за результаты своей работы. Качественное корпоративное управление помогает инвесторам убедиться, что их средства используются эффективно, увеличивая стоимость их доли в бизнесе.

Однако оценка качества корпоративного управления может быть сложной задачей, так как менеджерам трудно точно определить эффективность изменений и их влияние на работу компании. Важно помнить, что просто соблюдение всех законодательных требований еще не гарантирует высокого качества корпоративного управления.

В малом и среднем бизнесе оценка качества управления эффективнее всего достигается сочетанием грамотного управленческого учета, эффективного бюджетирования и развитием функций оценки специфических видов учета – финансового, производственного, складского, логистического и других, снабжая их механизмами выработки интегральных показателей качества управления.

Вопросы для самоконтроля

– Назовите основные факторы качества корпоративного управления.

– Какие основные критерии используются для оценки при построении рейтинга корпоративного управления?

– Как влияют финансовая прозрачность и фактор информации на качество корпоративного управления?

– Как связаны качественная система корпоративного управления и акционерная стоимость компании?