Советы директоров компаний с государственным участием являются «формальными» исполнительными органами. Иных задач кроме обеспечения формального соответствия Закону «Об акционерных обществах» они не выполняют. Все основные решения, касающиеся деятельности компаний (назначения управляющих, определения основных направлений деятельности), фактически принимаются, минуя советы директоров. Последние лишь утверждают такие решения, если это требуется по закону. Правилом являются голосования по важным вопросам опросным путем, т.е. без проведения заседаний и обсуждения.

Политическое влияние является очевидными недостатками корпоративного управления в российских предприятиях с государственным участием. Следует отметить, что те или иные особенности, связанные с вовлечением политиков и чиновников в процессы принятия решений в государственных компаниях, существуют во всех странах. Эта практика обобщена в ежеквартальном обзоре «Независимый директор» (зима 2006), выпускаемом Ассоциацией независимых директоров. При этом многие страны «пытаются ограничить политическое формирование советов директоров предприятий с государственным участием, которое часто оценивается как серьезное препятствие профессионализму советов».

Подобная ситуация с «формальными» советами директоров исторически была характерна и для российских частных компаний,

традиционно отличающихся высокой концентрацией собственности. Тем не менее эволюция корпоративных отношений и экономической среды приводит к осознанию собственниками потребности в профессионализации советов директоров, которая улучшает управляемость компанией и дает дополнительные конкурентные преимущества уже за счет вовлечения дополнительных интеллектуальных ресурсов в управление. Для российских компаний с государственным участием эта тенденция не характерна.

Типичный совет директоров компании с государственным участием: чиновники всех рангов рассматривают свое членство в советах как дополнительную «общественную нагрузку», но никак не «рабочее место».

Разумеется, по месту «основной работы» в их подчинении находится большой штат экспертов, сведущих в разных областях жизни, которым могут даваться соответствующие поручения. Такой «коллективный разум» вполне пригоден для выработки решений члена совета директоров. Вопрос в том, используется ли этот капитал в действительности, насколько такой процесс формализован и, как следствие, легитимен и является ли подобный подход рациональным с точки зрения эффективности государственного управления.

Существуют опасения, что сторонние, не относящиеся к властным структурам директора будут принимать решения, которые могут противоречить интересам собственника, т.е. «государственным интересам». В реальной жизни действия чиновников-управленцев зачастую основываются на их собственном, т.е. личном понимании целей и интересов государства.

Проблемы зашиты интересов собственника в значительной степени снимаются четкой постановкой целей предприятия и эффективной организацией корпоративного управления, которая достигается внедрением существующих «надлежащих практик» (к каковым можно отнести, например, российский Кодекс корпоративного поведения и рекомендации ОЭСР).

13.5. Вознаграждение членов исполнительных органов

Надлежащий уровень информационной прозрачности должен обеспечивать раскрытие данных о вознаграждениях членов советов директоров и управляющих. В отличие от западных компаний, где уровень компенсаций членам совета можно узнать из опубликованных годовых отчетов, как раз отсутствие прозрачности не позволяет получить (за некоторыми исключениями) соответствующие официальные данные по российским компаниям с государственным участием.

Имеющиеся данные позволяют отметить, что размер вознаграждения членов советов директоров ряда российских компаний с государственным участием превышает данный показатель сравнимых по размеру, да и более крупных, западных компаний. Членам совета директоров «Газпромбанка» по итогам 2004 г. были выплачены миллионные (в долларах США) бонусы, притом, что «в среднем директор европейского банка получает 60 000 евро в год».

Подобная ситуация представляется аномальной и необоснованной. Операционная эффективность российских государственных компаний не всегда превосходит аналогичный показатель компаний западных. Даже в случаях, когда эффективность высока, она достигается главным образом за счет гораздо более низких, по сравнению с компаниями западных стран, расходов на персонал, включающих заработную плату и связанные с ней социальные выплаты. В данной ситуации превышающие западный уровень компенсации членам советов директоров являются попросту аморальными. Их размер не привязан к «трудовому вкладу» данных директоров в деятельность и успех компании.

Руководство по корпоративному управлению ОЭСР рекомендует сближать уровень вознаграждения членов советов директоров на госпредприятиях и в частном секторе. Очевидно, что перевыполнение рекомендаций ОЭСР по этому показателю не является первоочередной задачей совершенствования корпоративного управления в российских компаниях с государственным участием.

Без сомнения, члены советов директоров компаний с государственным участием должны получать соответствующую компенсацию, в противном случае они будут занимать кресла, а не работать. Но в наших условиях уровень таких выплат должен быть привязан к каким-то реальным величинам – среднему уровню заработной платы в государственном секторе, заработной плате правительственных чиновников или, если избирать методику «отталкивания» от условий сопоставимых западных компаний, следует проводить индексацию с поправкой на размер ВВП на душу населения.

Принимая во внимание формальный характер большинства советов директоров в компаниях с государственным участием, в настоящее время представляется нецелесообразным использовать бонусные схемы, привязанные к результатам деятельности компаний.

Преодолению изложенных недостатков должны послужить следующие основные меры по совершенствованию корпоративного управления в компаниях с государственным участием.

Правительство должно принять и опубликовать политику управления предприятием, соответствующую государственным стандартам.

Пренебрежение ими снижает стимулы к совершенствованию корпоративного управления в частных компаниях, негативно влияет на развитие экономики в целом.

Кроме того, чрезмерная закрытость и непрозрачность организации государственного бизнеса ведут к росту общественного недоверия.

Малое государственное предприятие – это пока чрезвычайно редкая форма предприятия, и здесь читателю предлагается самостоятельно проработать и переосмыслить вопросы, поднимаемые в настоящей главе.

Вопросы для самоконтроля

– Что послужило толчком к развитию и становлению корпоративного управления?

– В чем специфика государственной корпорации?

– Дайте определение государственной корпорации.

– В чем принципиальные отличия государственных корпораций от государственных унитарных предприятий?

– Как осуществляется вознаграждение членов исполнительных органов государственной корпорации?

Глава 14. Корпоративное управление и организация человеческих ресурсов

14.1. Структура производства и форма поведения сотрудников

Корпоративная культура базируется на устойчивых принципах и не может быть изменена любыми формальными способами. Обычно она описывается и подтягивается под бренд. Западные традиции организации бизнес-процессов основываются на этом принципе. То есть на рынке возникает определенная потребность и под эту потребность структурируется бренд, только после этого берется кредит и организуется производство. В результате структура производства диктует определенную форму поведения сотрудников и называется корпоративной культурой.

Особенности менталитета задают специфику развитию бизнес- процессов в России. В первую очередь это проблема стратегического развития организации в соответствии с декларируемым брендом. Последний, внешне представляемый на рынке, часто не является достаточным условием для начала развития корпоративной культуры внутри компании. Иными словами, возникает дисбаланс между запросами рынка и представленными внутри компании брендом и личной жизнью каждого сотрудника компании.

Публично декларируемая руководством культура поведения сотрудников в компании естественным образом входит в противоречие с культурой неписаных правил в близких кругах неформального общения.

Личный опыт сотрудников бизнес-группы не ограничивается профессиональными навыками и несет представление о прошлых событиях и людях, в этих событиях участвовавших. Сам по себе такой опыт обычно оказывает негативное воздействие на бизнес- процесс. Этот опыт может проявляться в интригах и подсиживании. Но этот же опыт, пересмотренный совместно по объективным для всех критериям и интегрированный во внутренние правила бизнес- группы, становится источником энтузиазма или нематериальной мотивации для каждого сотрудника.

14.2. Образовательные программы и реструктуризация производства

Одной из проблем развития бизнес-процесса является старение подразделения. В связи со стремительным развитием технологий производственных процессов возникает естественное отставание организации человеческих ресурсов на уровне подразделения. То есть подразделение, обеспечивающее производственный цикл, выстроенное в соответствии с определенной технологией, проявляет инерцию к новым технологическим разработкам.

На американских и европейских предприятиях эта проблема решается путем расформирования существующего отстающего подразделения и увольнением основной части сотрудников. При этом фирма теряет большую часть квалифицированных работников, которые могут перейти в конкурирующую компанию.

Традиционные формы организации бизнеса, используемые в межнациональных корпорациях, опираются на образовательные программы, включенные в структуру корпорации – education provider. Такие программы, с одной стороны, позволяют избежать потерь квалифицированных кадров, а с другой – повысить их профессиональный уровень в соответствии с новыми технологиями.

Пакет образовательных программ включает два необходимых условия: профессиональный и личностный рост. Формирование пакета образовательных программ требует сложной координации специалистов из разных областей человеческой деятельности и знания проблем глобального рынка. Таким образом, формирование такого продукта, как «пакет образовательных программ», является очень дорогостоящим и энергоемким процессом.

Межнациональные корпорации, опираясь на образовательные программы, расформировывают отдельные производственные звенья своей сети, переводя высвободившихся квалифицированных сотрудников на другие участки производства. Образовательные программы при реструктуризации компании выполняют функцию банка человеческих ресурсов. Пока в компании происходят замена оборудования, изменение структуры администрирования и т.п., рядовые сотрудники повышают свой профессиональный уровень. Таким образом, можно видеть эффективное раздвоение бизнес-процесса.

Такая форма реструктуризации компании подразумевает пирамидальную форму организации бизнес-процессов. Она основывается на идее А. Смита о разделении и специализации труда, выдвинутой еще в 1776 г. Для XVIII в. эта идея была революционной, и сегодня она находит воплощение в большинстве предприятий среднего бизнеса. В больших корпорациях наблюдается обратная тенденция – реинжиниринг бизнес-процессов.

Реинжиниринг корпорации направлен на разрушение стереотипных, устаревших и неэффективных форм работы. Он позволяет не просто удалить или изменить отдельное звено производственного процесса, а изменить сам принцип бизнес-процесса. Проведение реинжиниринга компании начинается с понимания руководством того, что компании требуются изменения. На основании этого убеждения возникает команда, которая имеет обособленную, но позитивную позицию в отношении основного бизнес-процесса. Эта команда генерирует и воплощает идеи в бизнес-процесс. Такие идеи направлены на изменение корпоративной культуры, традиционно регламентирующей поведение сотрудников компании. Изменение корпоративной культуры и следующее за ним изменение всего бизнес-процесса приводит к качественному повышению эффективности компании, при этом может быть увалена ненужная теперь часть персонала.

На японских предприятиях, в условиях пожизненного найма, проблема включения новых технологий в бизнес-процесс так остро не ставится; на первое место ставится доведение надежных технологий до высочайшего уровня. Особое внимание уделяется организации поведения сотрудника компании в соответствии с веками сложившимися традициями клана. Новые технологии скоре вращивают- ся в компанию путем адаптации корпоративной культуры, чем путем организации вокруг нее новых подразделений.

В западных компаниях приоритет в отношении сотрудника видится в его профессионализме в определенной области деятельности, что позволяет легко его передвигать из одного звена бизнес- процесса в другое ими уволить. В восточных компаниях приоритет отдается специализации работника по нескольким звеньям бизнес- процесса. То есть один и тот же работник может отвечать за системное обеспечение компьютерной сети и за уборку помещений. Во время уборки помещений этот сотрудник может проверить внешнее состояние компьютерной сети и посоветовать изменить дизайн интерьера помещений; оценив количество используемой туалетной бумаги сотрудниками того или иного отдела, оценить эффективность использования или рабочего времени и т. д. Такой подход основывается на том, что каждая личность уникальна, а компания – родной дом каждого ее сотрудника. Вместе с тем подобный подход в организации производства исключает наличие какой-либо частной жизни, так как даже семейные отношения подвергаются контролю и заботе со стороны компании; компания контролирует даже супружеские измены. То есть мужчины определенного отдела в определенное время собираются и организованно, на выделенном компанией автобусе едут к гейшам.

Культурно-технический опыт последних веков и корпоративная культура, в частности, являются незначительным элементом в организации поведения восточного человека. Иерархическая структура родового соподчинения остается основным стержнем перераспределения должностей в структуре современной восточной компании. Эго возможно благодаря тому, что функции, по должности свойственные старшим сотрудникам, легко делегируются сотрудникам нижнего звена. Такое перераспределение функций внутри компании позволяет, с одной стороны, сохранять родовую преемственность в современных бизнес-процессах, а с другой – аккумулировать производственный опыт внутри компании на уровне рядовых исполнителей.

Первый руководитель может быть безграмотен в отдельных сферах своего производства, но благодаря компетентным советникам грамотно выполнять свою роль на внешнем рынке. То, что в западных компаниях проводится как отдельная акция (реинжиниринг производства), в восточных концернах является повседневной практикой. Но, в отличие от западных компаний, этот реинжиниринг не затрагивает корпоративной культуры.

Психология восточного и западного служащего принципиально отличаются. Если на востоке, в условиях пожизненного найма, сотрудник нижнего звена может быть более грамотным, чем руководящий сотрудник, но не претендует на признание своей личной значимости, то на западе профессионал требует соответствующей материальной компенсации за свои навыки. Если на западе сотрудник волен принимать те или иные формы корпоративной культуры, в зависимости от заработка, то в восточных компаниях корпоративная культура является органическим продолжением семейнородовых отношений.

В России бренд компании, широко представленный на рынке, обычно не рассматривается как необходимое условие в развитии общей для всех сотрудников корпоративной культуры этой компании. Корпоративная культура организации, оторванная от бренда и потребностей рынка, оказывает не просто негативное влияние на бизнес-процессы внутри компании, но и формирует негативный имидж компании и ее продукта в обществе.

Попустительский подход руководства компаний к вопросу корпоративной культуры неизбежно ведет к банкротству предприятия или кризису. Кризис проявляется не только в проблеме делегирования функций и контроля эффективности внутри компании, но и в позиционировании самой компании на рынке. Рядовые сотрудники, профессионально выполняющие свои обязанности, видят, что их профессиональные усилия не находят соответствующего вопло-

шения в конечном продукте. Такое положение дел оказывает де- прессируюшее влияние на их настроение, что сказывается в общении с родными и знакомыми вне компании. Это общение наряду с различными рекламными акциями, проводимыми руководством, формирует у потребителя представление о продукте компании, реализуемом на рынке.

Для российских предприятий проблема старения подразделения часто заключается не в построении новых подразделений в соответствии с новыми технологиями (западная стратегия), не в адаптации технологий к традиционной моноэтничной культуре (восточная стратегия), а в дисбалансе между запросами рынка, представленными брендом, и личной жизнью каждого сотрудника компании. В стандартах ИСО 9001:2000, необходимых для выполнения при вступлении в ВТО, есть такое положение: «Если ваши внутренние потребители не удовлетворены (сотрудники), то вы не сможете удовлетворить внешнего (клиента)». Эго высказывание характеризует необходимое условие развития любой компании. Возможность организовать бизнес-процесс так, чтобы каждый его представитель нашел в нем свое личное место – одна из основных задач современного российского бизнеса.

14.3. Корпоративные мероприятия в структуре подразделения

Одной из проблем современного бизнеса является мотивационная политика предприятия, где основной упор делается на материальную форму мотивации персонала. Под материальной формой мотивации обычно понимается денежное вознаграждение. Считается, что именно деньги дают человеку свободу от житейских проблем и обеспечивают ему широкий спектр приложения его возможностей. С этим утверждением можно согласится, если учесть следующее положение: количество денег в первую очередь характеризует социальный статус как отдельного человека, так и компании в целом. Другой вопрос – куда расходуются эти деньги?

Человек в частном случае тратит деньги на поддержание семейного бюджета или интересы, связанные с досугом. При этом, являясь представителем компании, он представляет ее имидж. То есть, если компания заинтересована в укреплении своего имиджа в сферах неформального общения своего сотрудника за пределами компании, то имеет смысл выдавать материальное вознаграждение наличными деньгами. Если же сфера досуга сотрудника для компании незначима, то дополнительные вложения (помимо заработной платы) логичнее вкладывать в корпоративные мероприятия. При вложении денег в корпоративные мероприятия уровень их проведения характеризует имидж компании.

Однако корпоративные мероприятия в структуре рабочего подразделения многими сотрудниками могут восприниматься как продолжение рабочего дня, а не как отдых. Такая ситуация возникает тогда, когда сама корпоративная культура в компании еще не выработана. В этом случае директивные корпоративные мероприятия могут иметь негативные последствия.

Каждый человек имеет личные интересы, планы, надежды и мечты, связанные с нерабочим временем. Корпоративные мероприятия будут успешны лишь в том случае, если личные интересы, планы, надежды и мечты каждого представителя компании будут им соответствовать. Как достичь такого соответствия, если люди в новой и большой компании знают друг друга совсем мало? Формального знакомства и взаимодействия по работе недостаточно для того, чтобы сотрудники соотнесли свои личные позиции в проведении свободного времени. Соотнесение личных позиций между сотрудниками и корпоративными ценностями компании и является основной целью структурного рефрейминга бизнес-группы.

Нематериальная форма мотивирования так же, как и материальная, может быть рассмотрена в частном и корпоративном плане. В частном плане она может быть рассмотрена в соответствии с психологической предрасположенностью сотрудника к той или иной мотивационной сфере. Учитывая эту предрасположенность, руководитель может использовать поощрение или наказание для повышения производительности сотрудника (например, карьерный рост или моральные поощрения).

Административный тип мотивирования недостаточен для работы с сотрудниками, раскрывающей новые направления для компании (топ-менеджеры). Карьерный рост в соответствии с административно закрепленными должностными правами и обязанностями приемлем в компаниях, не претендующих на интенсивное развитие. Что касается интенсивно развивающихся компаний, осваивающих новые рынки и усовершенствующих свои продукты и услуги, то они требуют новых приоритетов в управлении и мотивации персонала. Одним из таких приоритетов является ориентирование руководства на реализацию конкретных стратегических проектов, которые завтра будут востребованы на рынке.

Нематериальной формой мотивации топ-менеджеров становится временное делегирование им руководящих функций в соответствии с проектами, которые они, в свою очередь, предлагают и за которые несут материальную ответственность. Для работников, раскрывающих новые направления в бизнесе, особое значение имеет лич-

ностная мотивация, т.е. возможность реализовывать свои проекты в соответствии с интересами компании. Для этих людей недостаточно знать общие интересы компании, им необходимо представлять себе профессиональный потенциал всех сотрудников, участвующих в проекте. В то же время приоритет компании в реализации конкретных проектов не снимает с руководства функции подбора команды сотрудников для каждого проекта и контроля над сроками их реализации.

Такая автономия топ-менеджеров в работе над проектами требует от руководства глубокого знания не только профессиональных особенностей своих сотрудников, но и учета их личностных характеристик по объективным критериям. Более того, для реализации каждого проекта от руководства требуется подбор новой команды из старых кадров, где участник одного проекта может быть задействован в других параллельных проектах.

Таким образом, формирование команд с учетом личностных характеристик с опорой на объективные критерии становится одной из проблем руководителя. Для их решения можно использовать Метод матричного анализа личностных характеристик (ММАЛХ).

Метод построен на принципах матричного анализа и позволяет выявить не только распределение межличностных оценок членов группы и статус субъектов в группе по личностным характеристикам, но также такие трудно выявляемые другими методами характеристики личности, как резонансность мнения субъекта с общим мнением группы. Благодаря точности и однозначности данных, полученных методом матричного анализа, методика не требует статистической обработки и дает точную картину взаимного восприятия субъектов группы. Метод может быть применен как для изучения межличностных взаимоотношений и структуры социальных групп, так и для оценки личностных качеств индивидов, особенно при подборе менеджеров и руководящих кадров.

При наборе команды каждый руководитель и без результатов диагностики примерно представляет, где он сможет использовать того или другого сотрудника. В соответствии с этим представлением и со своим видением стратегического развития компании руководитель делегирует сотруднику те или иные должностные обязанности, определяет механизмы соподчинения и контроля в коллективе. После этого новому сотруднику обычно назначается некий испытательный срок для практического проявления своих способностей. Дальнейшая работа любого сотрудника (с испытательным сроком или без него) зависит от того, найдет ли он свое место в команде или нет.

Уже на этапе подбора персонала руководитель часто сталкивается с проблемой адаптации высоко профессионального специалиста

к условиям работы в команде. Условия работы в команде являются ничем иным, как неформальной структурой взаимоотношений сотрудников в команде. Эта корпоративная структура взаимоотношений обычно основывается на взаимной симпатии и антипатии сотрудников и не может быть полностью прописана в должностных инструкциях. Эти неформальные отношения часто отторгают новых сотрудников и могут стать причиной высокой текучести кадров.

Руководитель, видя перспективу развития компании и новые сферы деятельности, нанимает соответствующих специалистов, а те через несколько месяцов увольняются. В чем причина? В одном неформальном лидере, который мутит всю воду? На первый взгляд, это именно так. Руководитель может не знать, кто обладает такой властью, чтоб исподтишка строить ему козни, а он вот, рядом, и мило улыбается (по Карнеги). Даже если руководитель знает его в лицо и заслуженно испытывает к этому лидеру соответствующие чувства, он не может его уволить, так как, во-первых, нет юридических оснований, прописанных в контракте и должностных обязанностях, а во-вторых, неформальный лидер всегда является любимцем большей части коллектива и его увольнение вызовет непонимание и протест сотрудников.

В таких ситуациях обычно руководители обращаются к компетентным, дорогостоящим консалтинговым компаниям. Те в свою очередь проводят ряд манипуляций и пишут отчет в соответствии с запросом заказчика. Выплатив N-ую сумму консалтинговой компании, руководитель увольняет ненужных ему сотрудников, опираясь на результаты отчета. Конструктивность такого подхода сомнительна по ряду причин. Во-первых, дорого; во-вторых, уволенные сотрудники могут быть специалистами высокого класса в своей области и носителями коммерческих тайн; а в-третьих, это увольнение не решает проблемы функциональной работы коллектива. То есть сама структура неформальных взаимоотношений остается прежней, «свято место пусто не бывает», и через месяц появляется новый неформальный лидер вместо уволенного.

Реконструкция неформальных взаимоотношений в команде путем частных перестановок и увольнений не дает ожидаемых результатов. Как и в планировании стратегических проектов, ориентированных на внешний рынок, так и во внутренней стратегии необходим системный подход. Если во внешнем рынке у руководителя есть реальные критерии оценки производительности, основанные на спросе и предложениях, то во внутренней стратегии кадровой политики основой для системного подхода в ротации кадров могут послужить результаты проведенной диагностики.