Корпоративное управление в малом и среднем бизнесе

Глава 9. Кодекс корпоративной этики

9.1.Этический кодекс – свод правил и норм поведения

Этические кодексы содержат ресурсы для решения достаточно широкого спектра задач. В то же время единый методологический подход к созданию этических кодексов в настоящее время отсутствует.

Изучение этических кодексов ведущих зарубежных и отечественных компаний показало, что зачастую они очень не похожи друг на друга: имеют разный формат, разный стиль и, более того, выполняют разные задачи. Именно от поставленных задач зависит, каким будет этот документ и как он будет работать в конкретной организации.

Этический кодекс является сводом правил и норм поведения, которые разделяют участники группы. С помощью кодекса задаются определенные модели поведения и единые стандарты отношений и совместной деятельности.

Первыми универсальными кодексами, представляющими собой набор общечеловеческих ценностей, были своды религиозных правил. Потребность в частных кодексах (например, кодексы объединений, профессий) возникла в связи с тем, что универсальных норм было недостаточно для регулирования человеческого поведения в специфических ситуациях. Частная этика конкретизировала общие нравственные принципы применительно к особенностям той или иной деятельности.

В настоящее время наиболее распространены два вида этических кодексов – профессиональные и корпоративные, которые регулируют отношения людей внутри данных групп.

В зависимости от идентичности специалиста (с организацией или с профессиональным сообществом) более значимым для него будет кодекс профессиональной или корпоративной этики. Профессиональные кодексы регулируют отношения внутри профессионального сообщества и эффективны для свободных профессий, где наиболее выражены профессиональные этические дилеммы. Кодексы регламентируют поведение специалиста в сложных этических ситуациях, характерных для данной профессии, повышают статус профессионального сообщества в социуме, формируют доверие к представителям данной профессии. Наиболее значимые этические

Отечественные фирмы стараются внедрять различные подходы к обучению персонала, например многоступенчатую систему обучения сотрудников.

Для новых сотрудников предусмотрено специальное обучение, после чего их направляют в отдел, где прикрепляют опытного специалиста. В отделе по работе с регионами, например, стажера обучают более длительный срок, затем направляют в установочную командировку к региональным партнерам. Но и после этого он еше не готов к основной работе. Например, его деловую переписку в течение месяца контролирует менеджер.

Во время аттестации сотрудники подразделений сдают тест на знание основных положений, оформление документации и решают кейс. После выполнения этих заданий определяют, кому из сотрудников каких навыков не хватает, и для них подбирают соответствующие тренинги, которые проводит учебный центр. Сотрудник может выбрать тренинг и на стороне – компания готова оплатить две трети стоимости курса или возместить сотруднику оставшуюся треть, если тот после обучения сделает презентацию для своих коллег.

В качестве обучающего метода активно используется метод кейсов. Так, если сотрудник плохо ориентируется в сложных ситуациях и вместо того, чтобы собрать информацию, начинает сразу действовать, ему предлагают ряд кейсов на стратегическое мышление. В 90% случаев такое обучение – внеплановое, но оно интересно своей актуальностью.

Создание целостной системы обучения персонала требует концептуальной модели, которая позволила бы охватить процесс целиком. Американцы, например, описывают целостный подход моделью ADD IE. На этапе A (needs assessment) оценивается потребность в обучении. Важно установить, каких знаний, умений и навыков не хватает сотрудникам, чтобы организация достигла больших результатов. На практике этот этап превращается в постановку целостной системы оценки персонала. Крупным компаниям для ее создания может потребоваться несколько лет. Сложнее всего оценивать управленцев среднего и высшего уровня, этот процесс занимает значительное время, требует специальных методов и квалифицированных специалистов.

Глава 10. Корпоративный тренинг в стратегии управления

10.1. Понятие корпоративного тренинга

Корпоративный тренинг – это процесс повышения качества управления путем обучения управляющих компанией лиц в том числе на моделях и гипотетических событиях с оценкой возможных управленческих решений и их результатов без вовлечения реальных подразделений компании в исполнение этих решений.

Неким аналогом корпоративного тренинга можно считать штабные игры на картах, практикующиеся в военном искусстве.

10.2. Компетентность сотрудников корпорации

Рассмотрим понятие «компетенция». Эго качества сотрудника, необходимые ему для эффективного выполнения работы на определенной должностной позиции, например способность передавать знания и опыт, гибкость, осведомленность о проблемах организации и др.

Иногда пугают компетенции с компетентностью, т.е. с профессиональными навыками человека. Однако смешивать эти понятия ошибочно. Точно так же нельзя ставить знак равенства между компетенцией и психическими свойствами личности. На самом деле профессиональная компетентность и психические свойства человека являются составными частями компетенции. В понятие «компетенция» входят несколько компонентов, которые описывают поведенческий портрет человека на рабочем месте: профессиональные навыки, мотивы и прочее.

Если компания определит, какими компетенциями должны обладать ее сотрудники, то она, по сути, получит портрет нужного работника. Модель компетенций можно использовать в качестве базового критерия для подбора персонала, его оценки, а также формирования кадрового резерва. Кроме того, система компетенций дает возможность выявлять, какие качества сотрудников нуждаются в развитии, и планировать соответствующие программы обучения. Разрабатывать подобные системы целесообразно компаниям с большим числом должностных позиций, так как для небольших компаний это достаточно дорого. Вначале руководители определяются с тем, для какой группы сотрудников они будут разрабатывать компетенции. Разные должностные позиции предполагают и разные типы поведения, поэтому компании необходимо создать несколько моделей компетенций: отдельно для руководителей высшего звена менеджеров и для других категорий сотрудников. Иногда целесообразно разработать только одну, корпоративную модель компетенций, общую для всех сотрудников компании. Корпоративная модель позволяет унифицировать персонал с точки зрения соответствия стратегическим целям компании, к тому же требует меньше времени и организации.

Предположим, в компании решили, что ключевые компетенции для большинства сотрудников – это «предприимчивость» и «инновационность». В то же время очевидно, что идеальный портрет менеджера может быть дополнен таким качеством, как деловитость.

Компетенции рядовых сотрудников одинаковы в любой компании, и вопрос, какими компетенциями должен обладать эффективный секретарь, вряд ли вызовет споры: планирование и организация работы, внимание к деталям, ориентация на клиента, эффективная устная и письменная коммуникация. Требования к их деловым качествам зависят прежде всего от стратегических целей компании, а единых для всех компаний целей быть не может. Так, стратегия сокращения издержек или стратегия инноваций потребует от менеджеров совершенно разных компетенций для достижения конкурентного преимущества.

Следующий этап – определить, каким способом будет создаваться система компетенций. Ее можно создать двумя способами: первый — приспособить уже готовые модели к конкретной фирме. Такие типовые модели создаются в результате изучения управленческого опыта лидирующих компаний, как правило, иностранных. Существуют две готовые модели для линейных менеджеров (наборы из 16 или 36 компетенций): одна – для топ-менеджеров и другая – специалистов (16 компетенций). Несомненно, существуют универсальные компетенции. Для менеджеров – это умение ставить задачи и контролировать их исполнение, умение мотивировать сотрудников. Однако каждая компания имеет свои стратегические цели и уникальные особенности. Поэтому необходимо определить те критически важные качества сотрудников, которые важны именно в этой организации и именно на этом этапе ее развития.

Гораздо чаще на практике используется второй способ – создание модели компетенций с нуля. Если при этом прибегнуть к помощи внешних консультантов, то создание модели компетенций для организации с четырьмя уровнями управления окажется достаточно дорогим.

Компания может разработать компетенции и самостоятельно, но для этого ей потребуется как минимум два профессиональных организатора моделирования. Рассмотрим данную технологию более подробно.

Создание модели начинается с формулировки стратегических целей компании. Для этого проводится опрос первых лиц компании, которые главным образом и определяют стратегию.

Выяснив главные цели компании, можно сосредоточиться на выделении ключевых задач непосредственно для персонала. Затем следует определить поведенческие реакции (индикаторы), которые должны проявляться у эффективных сотрудников в ходе решения задач. Так, когда стратегическая цель компании – снижение себестоимости, то, кроме прочего, возможно, потребуется сокращать персонал. Тогда необходимо определить объем возможных сокращений, юридически грамотно организовать процедуру увольнения, правильно объяснить происходящие изменения в компании, чтобы не допустить конфликтов в коллективе и дальнейших судебных разбирательств.

В этом случае эффективный управленец должен проявить творческое мышление, навыки влияния на людей и некоторые другие индикаторы. Как правило, для определения индикаторов устраивают мозговые штурмы, фокус-группы, опросы с участием сотрудников тех уровней, для которых создается модель (хотя иногда опрашивают только топ-менеджеров и линейных начальников).

Конечно, у каждого участника обсуждения может быть собственное видение качеств идеального сотрудника, поэтому, для того чтобы максимально снизить субъективность, имеет смысл использовать комплекс определенных методик.

Индикаторов может набраться несколько сотен. Все их необходимо сгруппировать в более общие категории. Такие сформированные категории и будут компетенциями, поскольку многие индикаторы похожи по смыслу. Так, если одна из актуальных задач компании – поиск выхода из кризисной ситуации, то один топ-менеджер заявит, что его подчиненным необходимо умение быстро приспосабливаться к изменениям, другой отметит навык быстро ответить на неожиданный вопрос, а для третьего будет важно отсутствие страха перед изменениями. Но все эти качества можно объединить в одну компетенцию – гибкость.

Оптимальное число компетенций для сотрудника – семь (плюс- минус две). Такова психологическая особенность человека. Он не может держать в поле восприятия большее количество объектов одновременно, поэтому в итоговую модель компетенций следует включать только наиболее важные компетенции сотрудника, критические для выполнения поставленных перед ним задач.

10.3. Методы составления компетенций

Существует несколько методов составления компетенций. Например, метод репертуарных решеток позволяет выявлять индикаторы самых эффективных сотрудников. Для этого руководитель последовательно описывает, какие полезные качества проявляет каждый подчиненный в работе. В результате составляется таблица в виде решетки с фамилиями работников и их индикаторами.

При помощи метода критических инцидентов можно определить поведенческие реакции, наличие которых оказалось важным в критической ситуации. В этом случае проводится опрос сотрудников. Их подробно расспрашивают, какие качества помогали им справиться с чрезвычайно важными для компании задачами или, наоборот, препятствовали их выполнению.

Иногда некоторые компетенции можно определить еще на этапе сбора данных для дальнейшего моделирования. Для этого используется метод прямых атрибутов. Пяти – шести ключевым менеджерам предлагаются карточки с описанием уже готовых компетенций. Управленцы выбирают карточки только с теми компетенциями, которые соответствуют наиболее важным задачам компании. Если необходима независимая информация о нужном портрете сотрудника, то иногда используют компьютерные опросники, например программу Work Profiling System (WPS).

Модель станет эффективным инструментом оценки персонала только тогда, когда компания сможет измерять степень проявления у сотрудника каждой компетенции. Для этого необходимо создать шкалу оценки. Обычно средние баллы такой шкалы соответствуют уровню развития компетенции, достаточному для выполнения определенной задачи. Если принята пятибалльная шкала для компетенции «ориентация на качество», то тройка может означать способность человека выполнять работу в соответствии с установленными стандартами качества, а четверка говорит уже об умении организовать рабочий процесс таким образом, чтобы исключить возможные ошибки и срывы и т. д.

10.4. Планирование программы обучения

Этап D (program design) – это планирование программы обучения, выработка единого представления о целях, задачах, содержании и методах обучения для конкретной группы специалистов. Цели обучения должны быть четко определены, измеримы, реалистичны и ориентированы на практику. Лучше всего, если сотрудники смогут применить полученные знания, умения и навыки немедленно, т.е. по окончании обучающей программы. Целевая аудитория должна быть однородной с точки зрения потребности в обучении. Нельзя обучать коучингу в одной группе линейных менеджеров и специалистов по персоналу с психологическим образованием. На следующей стадии этапа D (program development) разрабатывается подробная программа курса, создаются руководство для тренера и раздаточные материалы для участников. Задачи и целевая аудитория определяют тип обучающей программы. Так, ориентационный тренинг предназначен для знакомства участников с общей информацией о компании, принципами ее корпоративной культурой Тренинг базовых умений предназначен для развития конкретных навыков – технических, технологических, коммуникативных. Тренинг менеджерских качеств направлен на совершенствование приемов руководства людьми (планирование, организация работы, мотивация подчиненных, наставничество). Тренинг для топ-менеджеров ориентирован на стратегические цели, поэтому обычно включает такие темы, как развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование, лидерство, управление изменениями, технологическое обеспечение бизнеса.

Как правило, тренеры используют в программе разные методы – тренировку навыков с помощью упражнений, видеозапись поведения участников с последующим анализом, решение бизнес-кейсов, групповые дискуссии.

На стадии этапа D (implementation of programs) реализуется программа обучения. Особое внимание необходимо уделить организации рабочего пространства. Для тренинга навыков, например, необходимо открытое пространство, количество участников не более 20, оптимальное – 12. До проведения тренинга имеет смысл провести внутреннюю пиар-кампанию с объяснением целей обучения и ожидаемых результатов. Это важно для мотивации будущих специалистов.

10.5. Методика 360 градусов

Ее еще называют «круговой оценкой», потому что о человеке высказывается не только его непосредственный руководитель, но и другие коллеги, а в некоторых случаях и клиенты. Кроме того, сотрудник должен выставлять отметки и себе по тем же критериям, что и сослуживцы. Этот метод недавно считался экспериментальным, однако теперь утвердился в качестве стандартного. Особенно активно его используют международные компании, а в последнее время на него обратили внимание и российские фирмы.

Основное достоинство «круговой оценки» в том, что она позволяет получить полную картину личностных и профессиональных качеств, знаний и умений сотрудника (правда, методика не оценивает конкретные результаты его работы, для этого используют другие способы, например управление по целям). Причем «360 градусов» показывает не просто наличие таких качеств, но и, что гораздо ценнее, как именно они проявляются в работе. От деловых качеств (когда они не задействованы) организации нет никакой пользы. Соответственно, проведя тестирование, компания получит данные о том, насколько эффективно работает каждый сотрудник, каковы его слабые места и есть ли у него скрытый потенциал, и подберет подходящую для него программу развития.

Другой плюс «полноградусной» оценки – ее выводы объективнее, чем при других формах аттестации. Самооценка у людей часто завышена, а руководитель, если он пристрастен, порой занижает результаты. Когда в оценке участвуют несколько человек, получается более объективная картина.

Оценка знаний, умений и навыков, полученных сотрудниками, проводится, как правило, с помощью специальных тестов. Проверить, как изменилось рабочее поведение сотрудника, сложнее. Здесь обычно прибегают к методу прямого наблюдения за его деятельностью либо интервьюируют руководителя и коллег. Динамику реальных рабочих результатов участника нужно отслеживать по конкрет-

ным критериям. Чем выше точность метода оценки эффективности обучений, тем он более трудоемкий.

Возможности тренинга пока мало известны и не оценены по достоинству. Прежде чем организовать тренинг, необходимо установить тренинговые потребности организации, в некоторых случаях – сделать выбор из возможных кандидатур тренеров.

Следующий шаг – разработка и согласование замысла предстоящего тренинга. Здесь необходимы согласованные усилия руководства компании, организаторов и ведущих тренинга. Проведение тренинга считается областью ответственности ведущих, однако организаторам и участникам (особенно тем, для кого тренинг внове) стоит сориентироваться в том, что будет происходить.

Окончание тренинга – еще не конец работы тренеров и организаторов: в их задачи входят анализ и оценка результатов тренинга, сообщение их руководству компании, выработка планов последующей работы по развитию персонала и управления в организации.

10.6. Нетренинговые и тренинговые решения

Нетренинговые решения направлены на изменение факторов среды мотивации. Примеры нетренинговых решений: обновление оборудования, пересмотр процедур, системы поощрений и наказаний, изменение обратной связи, стиля руководства, перераспределение обязанностей, перемещение или увольнение сотрудника, перестройка бизнес-процессов и т. д.

Часто оказывается, что нетренинговые решения срабатывают наиболее эффективно, когда сопровождаются тренинговой поддержкой, например перераспределение обязанностей или перестройка бизнес-процессов сопровождаются дополнительным обучением персонала.

Тренинговые решения направлены на повышение уровня знаний и навыков. Примеры тренинговых решений: проведение учебного курса или реализация длительной программы, сочетание обучения, выполнения рабочих заданий и консультирования. Шаги подготовки тренингового решения таковы.

– Уточнить цели, определить состав участников, оценить уровень их подготовленности по отношению к целям.

– Составить подробный список потребностей в тренинге, мнений о знаниях, умениях, навыках, отношениях, которые должны сформироваться в результате тренинга.

– Составить план проведения тренинга.

Часто основные области обучения определяются исходя из представлений высшего руководства. В этом случае область тренинговых потребностей считается уже известной (начальству), хотя в действительности систематический анализ не проводился. Итак, во многих случаях изучение тренинговых потребностей представляет собой систематизированный опрос руководителей.

Виды тренингов, их классификация. Вид тренинга подбирается по следующим параметрам.

Тематика. Эго распространенный способ разделять тренинги. Распространенные темы тренингов: вводный (ориентационный) тренинг, техника продаж, ведение переговоров, навыки презентации, работа с клиентами, принятие управленческих решений и т. д.

Разделяя тренинги по темам, можно четко определить предметную область работы. Однако для организации и проведения эффективного тренинга выбрать тему недостаточно, нужно точно знать, для кого проводится обучение.

Участники. Типичное разделение участников – по их положению в организации: рядовые сотрудники, линейные менеджеры (супервайзеры), менеджеры среднего звена, высшее руководство. Соответственно разделяются и тренинги. Эго деление дополняет тематическое деление. В результате получаем такое описание тренинга: курс техники продаж для торговых представителей или тренинг по ведению переговоров менеджеров.

Уровни проблем. Следующий подход к делению тренингов встречается гораздо реже двух предыдущих. Он состоит в том, чтобы выделить уровень проблем, потребностей организации, откликом на которые выступает данный тренинг.

Индивидуальный уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем данного уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки, например навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и тл.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не носят индивидуального характера.

Точный выбор вида и уровня тренинга – залог его успеха.

Тематика тренингов связана с уровнем проблем, который определяется потребностями организации. Связь между тематикой тренингов, должностным уровнем участников и характером потребностей организации не всегда однозначна. В качестве отправного момента выступают потребности организации. Если их не учесть, то происходят типичные ошибки. Пример такой ошибки изложен в следующей ситуации.

Руководство компании приняло решение провести тренинг по маркетингу для совета директоров. Содержание включало инструменты анализа рынка, основы составления маркетингового плана. После проведения тренинга оказалось, что маркетинговая функция в компании не изменилась.

Анализируя причины неудачи, руководство пришло к следующему выводу: предложенная программа тренинга была ситуативной, оснащала участников индивидуальными навыками, не работала на стратегическое решение задач всей организации. Неудачи можно было бы избежать, если бы с самого начала был четко задан стратегический характер тренинга.

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для одной компании тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче оснастить персонал навыками общения с посетителями, в то время как для другой задача тренинга состоит в том, чтобы осознать общие стратегические ориентиры компании, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и. т. д.

Тренинг персонала особенно ценен для компаний, которые придерживаются долгосрочной стратегии в бизнесе, предпочитают выращивать собственные кадры, а не искать нужных профессионалов от случая к случаю. Вместе с тем и сотрудники таких компаний понимают значение обучения: тренинг повышает их устойчивость в организации, квалификацию, ценность как специалистов, расширяет возможности профессионального роста.

В организациях, для которых обучение является ценностью, вероятность проведения эффективного тренинга значительно выше, прежде всего за счет отношения к тренингу, заложенного в корпоративной культуре.