Czytaj książkę: «Resumen del libro "Marketing de experiencias" de Lewis P. Carbone»

Primera parte: la teoría

Las raíces de la experiencia. En los años cincuenta Howard Johnson se había convertido en el “anfitrión de la carretera” para una emergente clase media estadounidense que, montada en sus flamantes automóviles, se lanzaba al turismo interior. La unión del motor del automóvil con el hotel había dado lugar al motel, y el tejado naranja de los Howard Johnson comenzó a ser sinónimo de alojamiento y restauración en ruta. Pionero de muchos de los conceptos de alojamiento y restauración más innovadores del sector, en los años setenta Howard Johnson se había transformado en una de las grandes cadenas de restaurantes de Estados Unidos.

Hagamos, también nosotros, un alto en el camino para imaginar la experiencia por la que pasaban esos primeros turistas estadounidenses. Para la familia media estadounidense con niños que salía de su hogar para pasar las vacaciones en casa de algún familiar, y tras largas horas de viaje necesitaba un lugar donde comer y pernoctar, encontrar un tejado naranja en la carretera era como encontrar un oasis en medio del desierto. Un lugar limpio, tranquilo, acogedor, predecible y con una buena relación calidad-precio. El sitio perfecto para ir al baño, comer caliente, comprar un sabroso helado a los niños y reponer fuerzas antes de volver a ponerse en ruta.

El ascenso y el éxito de Howard Johnson en aquella época constituyen un reflejo fidedigno del poder de la gestión de las experiencias. Cuando una experiencia quedaba grabada en la mente del cliente, este volvía satisfecho una y otra vez. Tal vez nada ilustre mejor el poder estratégico de la fidelidad de los clientes para encumbrar a una empresa al éxito comercial como el ascenso en los últimos cincuenta años de marcas estadounidenses que, poco a poco, han ido transcendiendo fronteras. Más allá de las economías de escala, las franquicias transformaron el paisaje empresarial.

Fue a finales de los setenta cuando comenzó la decadencia del exitoso modelo, al perder Howard Johnson la pista de lo que sus clientes deseaban. Corrían tiempos difíciles y los directivos de la cadena decidieron contraatacar recortando costes, lo cual desde el punto de vista económico resultaba totalmente lógico y, sin embargo, no añadía nada nuevo a la experiencia de los clientes, sino más bien todo lo contrario. Mientras tanto, cadenas como Marriott y McDonald’s se esmeraban en sincronizar con las necesidades y expectativas de una clientela cada vez más exigente.

Volviendo la vista atrás, resulta fácil concluir que crear y dar seguimiento constante a las experiencias del cliente requiere un compromiso a largo plazo. Es la cuidada orquestación de todas las pistas que se combinan para dar lugar a la experiencia total lo que crea el valor diferenciador para el cliente. Howard Johnson fue incapaz de comprenderlo debido a la falta de perspectiva de sus directivos, que no acertaron a entender el valor nominal creado por la experiencia del cliente, ni supieron cómo reaccionar ante la competencia. Además, tampoco se dieron cuenta de que para seguir atrayendo a personas cuyos gustos y exigencias habían cambiado, debían adaptarse a ellos. En consecuencia, les tocó si no morir, al menos languidecer.

Una historia contrapuesta es la de Disney, que también comenzó a construir su imperio (tal vez sería más correcto denominarlo “Reino Mágico”) por aquella misma época. Sus “imaginieros” (en inglés, “imagineers”, término inventado combinando “image” y “engineer”) eran las personas encargadas de utilizar su imaginación para inventar de forma creativa todas las piezas de la experiencia del cliente en el parque temático. Mientras en Howard Johnson recortaban costes, en Disney no se recortaba una sola esquina. Por el contrario, se diseñaban e integraban en el entorno para generar una experiencia única para el cliente con ese esmero por el detalle que ha convertido a Disney en una compañía legendaria.

A propósito de esta circunstancia, tenemos la anécdota de una reunión en la que los “imaginieros” debatían sobre la temperatura a la que se debía servir el helado en el parque temático de Disney en Orlando. A primera vista puede parecer una fruslería, pero no lo es en absoluto si nos paramos a pensar que con el calor de Florida, y si el helado no está bien frío, se deshará en las manos del cliente, manchará el suelo y, lo que es peor, si se trata de un cliente de corta edad puede ser causa de un berrinche que arruine al menos parte de lo que debería ser un precioso día en el parque. Detalles de este tipo son lo que diferencia a Disney de la competencia. No queda ningún cabo suelto, no se deja nada a la improvisación y los “miembros del reparto” (término con que se designa a los empleados en la jerga Disney) comprenden a la perfección los requisitos del guión que interpretan.

De Disney podemos aprender no sólo que la experiencia es esencial a la hora de crear y mantener valor, sino también que un acercamiento sistemático puede ser la solución para lograrlo; en otras palabras, al igual que sucede con la maquinaria de un reloj, un mecanismo complejo y multidimensional concebido para funcionar a gran escala solo se puede diseñar y poner en marcha partiendo de la premisa de que no hay que dejar nada a la suerte.

Cuando las empresas aceptan la idea de que la calidad de la experiencia total influye sobremanera en la fidelidad a largo plazo del cliente y la apología que estos hagan de la organización, el plano en el que operan se amplía de forma notable. Maximizar la experiencia total del cliente es lo que crea valor y genera preferencias. Por ello, resulta aconsejable aplicar los mismos principios a empresas tan dispares como concesionarios automovilísticos, bancos, universidades, supermercados, hospitales, agencias de seguros y compañías de alquiler de automóviles. De hecho, niveles similares de atención al detalle con el fin de mejorar la experiencia del cliente se encuentran en empresas tan dispares como Harley Davidson o la clínica Mayo.

Por supuesto, nada es perfecto, ni siquiera la experiencia de Disney. Todo es mejorable, incluso la propia experiencia Disney. Hay quien se queja del precio, hay quien considera que el parque está desfasado, hay quien detesta las multitudes y hay quien es capaz de encontrar mil defectos más, pero en Disney están dispuestos a responder a todos esos retos. Y a hacerlo otorgando un papel primordial a la experiencia del cliente, sin limitarse a hacer cuentas tal y como hacen otros.

La experiencia como proposición de valor. Lo que en la actualidad se etiqueta de “economía de la experiencia” se encontraba en pañales en los años cincuenta. Tuvieron que pasar unos decenios para que la gestión de la experiencia total del cliente ocupase un lugar prominente en la proposición de valor de la empresa.

En 1971, abría en el puerto de Seattle una tiendecita donde se vendía el café recién descargado de los barcos que llegaban al puerto: de ahí la sirenita que eligieron para su logo. Con su ambientación, la tienda buscaba evocar las sensaciones que los comerciantes de café experimentaban al llegar de lejanos países exóticos con sus barcos cargados del precioso grano. Sin embargo, en el establecimiento el único café que se colaba era para degustación, ya que la preparación y consumo del producto la hacían los clientes en casa. La tienda se llamaba Starbucks y en 2003 contaba ya con 6000 establecimientos repartidos por todo el mundo.