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La empatía

Año 2012, Afganistán. Un grupo de operaciones especiales del ejército de los EE. UU. recorre un profundo valle en una zona montañosa. En el cielo está el capitán Mike Drowley, que vuela en círculos sobre las tropas de infantería por si lo necesitan. Como lo ideal es que todos se vean, guiado por un presentimiento, Johnny Bravo decide bajar por debajo de las nubes, una maniobra temeraria que nadie le ha ordenado. Justo antes, recibe un mensaje escalofriante por la radio: “Tropas en contacto con fuerzas enemigas”.

Tras descender, Johnny Bravo encuentra fuego enemigo desde ambas laderas del valle. Arriesgando su vida, realiza otra peligrosa maniobra, dispara y da en el blanco. A continuación, asciende para reunirse con su compañero, que sigue describiendo círculos en lo alto, y vuelve a descender, esta vez con él. Aquella noche, los 22 soldados de infantería salvaron la vida. El enfrentamiento se saldó sin bajas estadounidenses.

Johnny Bravo arriesgó su vida por pura empatía. Su acción se enmarca dentro de una cultura de sacrificio y servicio en la que la protección mutua actúa en todos los niveles. Este es uno de los patrones de las organizaciones de mayor éxito, aquellas que suscitan el máximo respeto, gozan del mayor índice de fidelidad y a las que abandonan menos trabajadores. Estas empresas son capaces de capear prácticamente cualquier dificultad, mientras sus líderes ofrecen cobertura desde lo alto a las personas en tierra.

La empatía consiste en considerar que los empleados también son personas. Bien lo sabe Bob Chapman, quien, en 1997, se puso al frente de la empresa HayssenSandiacre. Tras entrevistarse con varios empleados, supo que muchos pensaban que la empresa no se fiaba de ellos. Un trabajador llegó a decirle que había tenido “más libertad mientras estaba en las instalaciones del cliente que aquí”. Entonces Chapman decidió insuflar empatía y confianza en su empresa y lograr que sus empleados se sintieran igual de bien en el trabajo que fuera de él.

Se acabaron las máquinas de fichar, los recambios de las máquinas dejaron de estar en una habitación cerrada, se eliminaron las cabinas telefónicas de pago, se puso a disposición de todos los empleados teléfonos de la empresa… Así, Chapman se ganó la confianza de la gente. En poco tiempo la empresa comenzó a parecerse a una familia y los empleados se mostraron más dispuestos a ayudarse mutuamente, algo que redundó en una reducción de las averías y de las interrupciones del trabajo. En su periodo como director general, Chapman vio crecer los beneficios de HayssenSandiacre de 55 a 95 millones de dólares. Por fin había logrado que el trabajo como obligación se convirtiese en motivo de orgullo. El entorno dejó de convertirse en algo espantoso y pasó a ser un lugar donde los empleados se sentían valorados.

Un principio fundamental para Chapman es que cuando las personas tienen que gestionar peligros procedentes del interior de la organización, esta es más vulnerable a los exteriores, un hecho sustentado por numerosos estudios. Sin embargo, la proporción de organizaciones que inspiran a sus empleados a comprometerse de verdad con su trabajo es minoritaria. Sin embargo, Chapman introdujo cambios paulatinos que alteraron de forma notable el funcionamiento de su compañía. Guiado por la convicción de que todo empleado es hijo de alguien, este empresario piensa que el líder de la compañía es responsable de las vidas de los demás.

La gran ironía es que el capitalismo funciona precisamente cuando trabajamos como fuimos diseñados para hacerlo, esto es, para cooperar. Lamentablemente, lo normal es que los líderes de las compañías consideren a sus empleados un medio para inflar sus beneficios. Pero Chapman y otros como él creen que es posible que en las empresas nos protejamos los unos a los otros y que nos convirtamos en los líderes que nos gustaría tener.

El primer paso es crear un sentimiento de identidad, pasar del “yo” al “nosotros”, tal y como ocurre en el cuerpo de marines de los EE. UU. Estos soldados están mejor equipados para enfrentarse a los peligros externos porque no temen que estos procedan de sus compañeros. En otras palabras, trabajan dentro de un sólido Círculo de Seguridad. La intimidación, la humillación, el aislamiento y la sensación de inutilidad y el rechazo son presiones que intentamos eludir. Por tanto, el objetivo de los líderes debe ser forjar una cultura libre de peligros procedentes de los propios compañeros.

Al crear un Círculo de Seguridad, el líder permite que los empleados dediquen más tiempo y energías a proteger a la organización de los peligros exteriores, ya que la fortaleza y resistencia de una compañía no procede de sus productos y servicios, sino del grado de cohesión de sus empleados. Los líderes deben ampliar el Círculo de Seguridad para incluir a todas las personas que trabajan para la organización y librarla de paranoia, cinismo y egocentrismo.

Por otra parte, todos tenemos una responsabilidad con la seguridad de nuestros líderes, porque eso es lo que nos hace valiosos para ellos. Entonces, ¿por qué nadie está dispuesto a cambiar las cosas a pesar de que la mayoría de los líderes entiende intelectualmente la suma importancia del bienestar de las personas? Por una falsa percepción de la estabilidad, a pesar de que diversos estudios demuestran que un trabajo que detestamos es igual o peor para nuestra salud que perder el empleo. En 2013, una encuesta de Gallup reveló que cuando nuestros jefes nos ignoran por completo, un 40 % de las personas se desentiende de su trabajo. Pero si nuestros jefes nos critican (constructivamente), solo se desentiende un 22 %.