Czytaj książkę: «Resumen del libro "El método del facilitador" de Esther Cameron»
El método del facilitador
Capítulos
Introducción
Introducción a la figura del facilitador
La psicología de los grupos
La planificación de una reunión dirigida
El desarrollo de una reunión dirigida
Acciones posteriores a la reunión
Conclusión
Introducción
A la entrada de toda sala de reuniones de cualquier empresa debería haber un gran letrero que dijera: El tiempo es oro. Manejar sabiamente este bien tan escaso en las reuniones de trabajo es imprescindible si se quiere que estas sirvan de ayuda a las personas para pensar de forma imaginativa, comunicarse de forma clara, aprender de las experiencias de los demás y conseguir la solución más acertada a los problemas planteados. En palabras del profesor del Massachusetts Institute of Technology, Peter Senge, “aprender a pensar en equipo requiere de una serie de herramientas que muy pocos directivos poseen”. El objetivo central de este libro es el de mostrar y enseñar a utilizar esas herramientas para conseguir el control y el desarrollo óptimos de una reunión.
Introducción a la figura del facilitador
Las reuniones tienen muy mala reputación en las empresas. La gente suele considerarlas como una actividad frustrante y excesivamente lenta. Muchas veces están dirigidas por personas que, en lugar de hacerlas interesantes, las convierten en algo tedioso, lo que implica una innecesaria desviación del trabajo normal de los empleados. En definitiva, las reuniones se han convertido en sinónimo de pérdida de tiempo. La pregunta que surge de inmediato es: ¿por qué se sigue insistiendo en un formato que claramente no da los resultados deseados? ¿Es posible encontrar una fórmula que acabe con esas reuniones inoperantes que provocan la exasperación de todo los asistentes?
La solución puede encontrarse en el concepto de las reuniones dirigidas (en inglés, a facilitated workshop), un método estructurado que permite a un grupo de personas trabajar conjuntamente para conseguir un fin predeterminado. La reunión está dirigida por la figura del “facilitador” (término directamente traducido de la palabra inglesa facilitator), que es la persona encargada de estimular a los asistentes a participar en la reunión y escuchar las opiniones de los demás, ampliar conocimientos y tomar decisiones concretas. El facilitador es alguien que no tiene prejuicios, que no manipula y que mantiene el control de la reunión sin abusar del poder que se le otorga.
Las reuniones dirigidas por un facilitador son excelentes para generar ideas, involucrar a los participantes, hacerse con una visión global de un asunto, conseguir el compromiso para llevar algo a la práctica, seleccionar opciones, tomar decisiones simples y construir equipos. En definitiva, este tipo de reuniones son las que tratan de resolver un problema específico que se presenta en una empresa. Por lo tanto, aquí no hablaremos de nada que tenga que ver con ese tipo de reuniones en las que la conclusión ya se sabe de antemano o son utilizadas para cambiar las opiniones de la gente, para persuadirla, para tomar decisiones complejas o dictar el comportamiento de los empleados. El método de las reuniones dirigidas por un facilitador se resume en dar solución a las reuniones de un grupo que intenta conseguir soluciones creativas para un problema determinado.
Las reuniones dirigidas por un facilitador se desarrollan en tres etapas: en primer lugar, se define un objetivo nítido de lo que queremos conseguir con la reunión y una planificación del evento; a continuación, se desarrolla la reunión propiamente dicha y, por último, se efectúa un seguimiento de todo lo que se ha acordado. Es una tendencia muy extendida el centrarse en la planificación y la ejecución de la reunión y olvidar la tercera etapa, pero cada una de esas fases tiene importancia por sí misma. De cada una de ellas se expondrá un examen detallado, pero previamente haremos un inciso para reflexionar sobre la psicología de los grupos.
La psicología de los grupos
Cuando las personas se agrupan en torno a una mesa para mantener una reunión de trabajo, no se comportan de la misma manera que si estuvieran manteniendo una conversación bilateral o charlando en un pequeño grupo informal. Si el facilitador conoce a fondo los hábitos naturales de los grupos, logrará aumentar las posibilidades de que la reunión dirigida discurra satisfactoriamente.
Lo primero que tiene que saber el facilitador es cómo se comportan las personas en una situación grupal. Hace años, Solomon Sach llevó a cabo un experimento para averiguar lo fácil o difícil que resultaba para una persona el mantener su propio punto de vista cuando el resto del grupo tenía una opinión diametralmente opuesta.
El experimento consistía en reunir a siete personas y enseñarles un primer dibujo. A continuación, se les iban mostrando sucesivamente cuatro dibujos más y, al terminar, debían decir cuál de las cuatro ilustraciones se parecía más a la primera. De los siete invitados, seis eran colaboradores de Sach (hecho que la séptima persona desconocía) y todos se habían puesto de acuerdo para elegir un dibujo que a todas luces era el menos parecido al original. La persona ajena al hecho de que aquello era un experimento elegía el dibujo correcto. Después de oír la opinión de los “actores”, solo el 25% de los voluntarios “verdaderos” mantenía su opinión original. El “efecto de conformidad” se acentuaba cuando el voluntario se veía a sí mismo inferior en estatus al resto del grupo.
El facilitador necesita asegurarse de que los participantes en una reunión no recibirán presiones ni influencias del resto de los integrantes del grupo. Esto es particularmente importante cuando están presentes ejecutivos senior o alguien del equipo directivo de la empresa, junto con personas situadas en algún escalón inferior de la jerarquía. Más adelante describiremos en detalle algún método específico que el facilitador puede utilizar en el desarrollo de las reuniones para atajar este inconveniente, pero ya podemos adelantar que lo mejor es utilizar técnicas imaginativas donde se intercambien ideas de forma anónima.
A todo lo anterior hay que añadir el hecho de que, en los grupos de cinco o más personas, se establece una especie de lucha por el poder. Si todas ellas trabajan juntas (por ejemplo, en un mismo departamento), este fenómeno no se da, pues las normas jerárquicas ya están claras. Pero si proceden de diversos ámbitos (por ejemplo, personas de la misma empresa pero de distintos departamentos, consultores externos, etcétera), el facilitador debe frenar cuanto antes la tendencia a establecer territorios de influencia o coaliciones, pues si los participantes están ocupados observando quién es el que puede dominar al grupo para imponer sus ideas, estarán perdiendo un tiempo precioso que podrían dedicar a pensar de forma creativa y constructiva.
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