Czytaj książkę: «Системные круги. Системная сборка задач и проектов»

От автора

Дорогие друзья, коллеги, приветствую вас!

«Нам нужно усилить рекламу». «Пора нанять ещё одного человека». «Давайте автоматизируем». За такими предложениями стоят реальные затруднения: продажи, перегрузка, задержки, качество. Вместе с описанием ситуации в разговор сразу входит готовый способ действия. Внимание переключается на сайт, подбор сотрудника или покупку программы.

Мой подход начинается чуть раньше — с назначения этой работы. Реклама должна привести подходящих клиентов. Новый сотрудник — выполнить определённые функции. Автоматизация — поддержать полезный процесс. Когда мы называем нужный результат, появляется возможность увидеть и другие пути к нему.

Давайте знакомиться. Меня зовут Лариса Морковкина, я архитектор бизнес-систем и управленческих решений. Моя работа связана с системным проектированием — моделированием сложных задач, процессов и взаимодействий и поиском решений для их дальнейшего развития.

В этой книге я делюсь опытом и инструментами, которыми пользуюсь в такой работе. «Системные круги» — способ предварительной сборки задачи, проекта перед серьёзными вложениями. Три круга и девять шагов помогают связать будущую пользу, сегодняшние возможности и ближайшее действие. В начале книги вас ждёт короткий чек-лист: по нему можно увидеть, что уже учтено и какой вопрос сейчас особенно важен.

Особенная потребность в такой сборке проявляется в команде. Один человек знает клиента, другой понимает исполнение, третий видит бюджет. Руководитель представляет следующий этап, специалист — ежедневные подробности. У каждого своя модель происходящего: что считать результатом, какие условия существенны, какой ресурс поможет.

Из совместного рассмотрения этих моделей выросли «Системные круги». Сначала участники раскрывают собственное понимание. Затем мы сопоставляем ожидания, сведения и возможности. Общая запись позволяет увидеть совпадения и расхождения, связать вклад каждого с результатом и подготовить совместное действие.

За доступным маршрутом стоит профессиональная основа — ТРИЗ, теория решения изобретательских задач, адаптированная для бизнеса. Работа с функцией, идеальным результатом, ресурсами и противоречиями помогает искать сильный ход, нестандартное решение.

Главная польза этой книги — возможность сначала проверить существенные условия задачи, а затем выбирать, куда вкладывать время, деньги и усилия. Вы сможете подготовить поручение, пересмотреть замысел проекта или прийти на командную встречу с собственной содержательной картой.

Глава 1. Как работать с книгой: три круга и девять вопросов

Выберите задачу, по которой предстоит принять решение: запуск проекта, изменение продукта, поручение или собственный карьерный шаг. Рядом запишите способ, который уже рассматривали. Например: «Хотим увеличить продажи, собираемся обновить сайт». Эти две записи помогут увидеть, как меняется постановка.

Для большого проекта определите ближайший целостный этап. Подготовка пилота, решение о запуске и масштабирование предъявляют разные требования. Карта должна поддерживать именно тот выбор, который стоит перед вами сейчас.

Первый маршрут: быстрая системная сборка

Перейдите к одностраничному чек-листу в следующей главе. Прочитайте девять вопросов и рядом с каждым отметьте состояние записи: «Учтено», «Уточнить» или «Собрать». Для первого маршрута достаточно короткого ответа и его основания — документа, наблюдения, договорённости или явно обозначенного предположения.

После чек-листа выберите ближайшую область роста и конкретный следующий шаг. Иногда им станет изменение решения, иногда — разговор с получателем или проверка существенного условия. Первый маршрут даёт предварительную карту, которую уже можно использовать в работе.

Второй маршрут: раскрыть смысл и найти другой ход

Главы об основах системной сборки помогут понять назначение, след, надсистему и работу ТРИЗ. Затем каждый из девяти шагов раскрывается отдельно: зачем нужен вопрос, какой ответ полезен, что считается учтённым и как это выглядит на примере тренингового агентства. Каждый шаг раскрывается через несколько содержательных вопросов.

Возвращайтесь к своей карте только там, где появляется новый смысл. В приложении 1 можно выбрать инструмент ТРИЗ для конкретного затруднения. Приложение 2 содержит ИИ-навигатор, который помогает рассмотреть задачу в диалоге и собрать чек-лист ближайшего роста.

Как начать работу с книгой

Возьмите одну задачу, которую собираетесь выполнить, передать, обсудить или развивать. Запишите её так, как формулируете сейчас. Подойдут рабочее поручение, коммерческое предложение, мероприятие, личная цель или ближайшее решение по проекту.

Результатом станет «Чек-лист системной сборки. Предварительная сборка по девяти шагам». В нём сохранятся требования, факты, ресурсы, варианты и условия первого действия.

Самостоятельно: собрать собственную позицию

Читайте с выбранной задачей перед глазами и дополняйте свою запись. Отмечайте, что известно из документов и наблюдений, а что предстоит выяснить. Для поручения результатом может стать ясная формулировка, ранний черновик или точный вопрос постановщику.

Подробная инструкция находится в главе 6.

С ИИ: пройти предварительную сборку в диалоге

Загрузите книгу с приложениями в сервис, который работает с документами. Используйте допустимые обезличенные сведения. Начните со стартового сообщения:

Я загрузила книгу Ларисы Морковкиной «Системные круги». Хочу разобрать следующую задачу или проект: [впишите задачу или проект]. Задавай мне по одному вопросу.

Основной промпт — инструкция модели — находится в приложении 2. Навигатор поможет уточнить формулировку, заметить вероятно пропущенную связь, найти направление ресурсного поиска и собрать ответы. При затруднении попросите объяснение на своём примере. Открытый вопрос тоже становится полезным результатом, когда понятно, кому его задать.

С командой: соединить разные картины в общее решение

В командной работе у каждого участника своя картина задачи. Один лучше видит требования клиента, другой — ограничения процесса, третий — ресурсы, экономику или риски. Поэтому полезно сначала дать каждому возможность самостоятельно пройти чек-лист и зафиксировать своё понимание: каким должен быть результат, что происходит сейчас и что потребуется для перехода.

Такой индивидуальный этап помогает сохранить разные точки зрения до того, как начнётся общее обсуждение. Чек-лист задаёт единый язык и позволяет сравнивать ответы по одним и тем же вопросам: где участники видят ситуацию одинаково, где расходятся и какие важные связи заметил только кто-то один.

После этого команда переходит к совместной сборке. Обсуждение можно провести последовательно по трём кругам: собрать общее представление о требуемом результате, сопоставить его с текущей реальностью и договориться о способе перехода. В результате отдельные картины соединяются в общий контекст, на основании которого уже можно принимать решения, распределять ответственность и действовать.

Практика показывает, что такие обсуждения лучше проводить с фасилитатором. Даже при наличии чек-листа команде бывает сложно самостоятельно раскрыть основания разных позиций, удержать предмет разговора и прийти к согласованному решению. Фасилитатор помогает выстроить коммуникацию, провести команду через логику системной сборки и зафиксировать договорённости. А знание инструментов ТРИЗ позволяет ему дополнительно работать с противоречиями, ресурсами и функциями и помогать команде находить неочевидные варианты решения.

Главные идеи книги

Любую рабочую задачу можно рассмотреть как систему. Мы связываем нужный результат, людей, действия, материалы и условия. Модель системы показывает, за счёт чего должно появиться полезное целое.

Мы договариваемся через модели. Человек действует из собственного понимания ситуации. Общая запись делает это понимание видимым и позволяет сопоставить его с позициями других участников.

Назначение раскрывает смысл результата, а след — его продолжение. Важно видеть, что получатель сможет сделать благодаря нашей работе и что сохранится в следующих ситуациях.

Надсистема предъявляет требования и даёт возможности. Более крупная деятельность помогает определить нужный вклад и обнаружить людей, сведения, процессы и связи, которые этот вклад поддержат.

Будущее задаёт направление поиска. Сначала описываем нужную пользу — точку Б. Идеальный конечный результат из ТРИЗ помогает расширить выбор способов, а требования ближайшего этапа делают поиск предметным.

Ближайшая область роста проявляется через конкретное расхождение. Точки Б и А рассматриваются по одинаковым параметрам. Нежелательный эффект показывает, что мешает нужной пользе; ресурсы и анализ механизма помогают найти место изменения.

Делегирование требует собранного контекста. Назначение, критерии, доступные ресурсы, полномочия, получатель и обратная связь соединяют поручения в поток создания ценности.

Век ИИ — это век системного мышления. В этой фразе для меня заключена практическая мысль: цели, функции, основания, критерии и передачи нужно описать достаточно ясно, чтобы человек и техническое средство могли работать с общим контекстом.

Карта трёх системных кругов

Круг 1. Требуемое будущее — Б.

Шаг 1 — назначение, результат и след.

Шаг 2 — получатели и параметры.

Шаг 3 — нежелательные эффекты, которые видны при сопоставлении нужного результата с известной ситуацией.

Круг 2. Сегодняшняя реальность — А.

Шаг 4 — факты и ресурсы.

Шаг 5 — механизм и противоречие.

Шаг 6 — гипотезы другого способа действия.

Круг 3. Переход от А к Б.

Шаг 7 — приоритет.

Шаг 8 — функции и носители.

Шаг 9 — первый тест.

Карта отражает доступные сведения. Значимые причины, расчёты, обязательства участников и пригодность технологии получают собственные проверки. Уверенность растёт вместе с ясностью оснований и результатами действий.

Ключевые мысли главы. Первый маршрут помогает быстро собрать задачу. Второй раскрывает основания вопросов и поиск решения. Девять шагов остаются общими для самостоятельной работы, ИИ-диалога и команды.

В вашей системной сборке. Определите ближайшее решение и держите его в поле внимания при заполнении чек-листа.

Глава 2. Быстрый чек-лист: от первой проверки к действию

Перед вами лист для одной задачи. Его можно распечатать и держать рядом с проектными материалами. В электронной книге он сохранён как цельная иллюстрация; содержание каждой строки дальше раскрывается в отдельной главе.

Отметка получает смысл через короткий ответ. «Учтено» означает, что существенный вопрос раскрыт и основание названо. «Уточнить» — ответ есть, его опору предстоит проверить. «Собрать» — требуется получить сведения или договориться. Подробные записи можно вести в отдельном документе.

Одностраничный чек-лист системной сборки. Статус показывает состояние записи; значение пробела определяется его влиянием на ближайшее решение.

Чек-лист сохраняет опоры, открытые вопросы и следующее действие. Одна значимая зависимость может определить всю дальнейшую работу.

Глава 3. Искусство видеть систему: назначение, результат и след

Модель делает связи видимыми

Системой в этой книге мы называем связанные элементы и действия, которые вместе создают определённый результат. Для рабочей задачи это могут быть люди, документы, средства, правила, ресурсы и передачи между ними. Модель показывает ту часть устройства, которая важна для выбранного решения.

Начните с продолжения операции: расчёт поддерживает выбор, предложение входит в переговоры, поручение запускает работу другого человека. Эта связь уточняет содержание результата и делает задачу предметнее.

Границу модели определяет задача. Для презентации достаточно пути от запроса партнёра до решения на встрече. Более широкое устройство раскрывается по мере появления существенных зависимостей.

Четыре уровня одной работы

Назначение отвечает за смысл: ради какого изменения существует работа. Функция описывает действие, которое обеспечивает это изменение. Результат — то, что появляется и может быть передано или рассмотрено. След — продолжение, которое результат запускает в следующих ситуациях.

Эту разницу я обычно показываю на примере преподавателя. Представьте двух учителей одного предмета. Оба проводят занятия, объясняют материал, дают задания и проверяют ответы. На видимом формальном уровне остаются выполненные работы и оценки. Функции похожи, содержание программы может совпадать.

Теперь вспомните, что осталось после их занятий. Благодаря одному преподавателю вы стали с интересом читать, пробовать, искать объяснения. Предмет постепенно вошёл в круг ваших увлечений, а для кого-то — в будущую профессию. После другого главным воспоминанием оказался сданный экзамен; при встрече с предметом позже хочется скорее перейти к чему-то другому.

Оценка показывает один из ближайших зафиксированных результатов. Освоенное действие — ещё один результат, который можно увидеть в задаче ученика. След раскрывается в том, что человек продолжает делать после завершения обучения: задаёт вопросы, применяет способ, самостоятельно возвращается к теме или избегает её.

Так проявляется системный эффект — изменение в более широкой жизни и деятельности человека. В книге следом я называю сохраняющееся продолжение этого эффекта. Он даёт важный дополнительный ориентир качества работы. На дальнейшую траекторию влияют также семья, среда, собственный выбор и последующий опыт ученика; наблюдение за следом помогает рассмотреть вклад обучения в этой связке.

Могильщик бренда или амбассадор

В бизнесе та же разница становится видна на обычном обращении клиента. Сотрудник принял вопрос и передал его в другой отдел. В системе стоит отметка о выполнении операции. Следующий специалист просит клиента заново описать ситуацию, затем направляет дальше. Формальные передачи состоялись, а человек расходует время на восстановление истории. В памяти остаётся опыт, который разрушает доверие к компании.

Для такого последствия у меня есть резкий образ — «могильщик бренда». Он описывает эффект взаимодействия, который может возникнуть даже при выполнении отдельных инструкций.

Амбассадор смотрит на продолжение своей работы. Он сохраняет существенные условия, передаёт их коллеге и объясняет клиенту следующий шаг. У принимающего есть контекст для продолжения, у клиента — ясность происходящего. Выполненная функция поддерживает доверие и желание снова обратиться в компанию.

Эти образы помогают обсуждать поведение вместе с устройством работы. Человеку нужны доступ к сведениям, время, полномочия и пригодный способ передачи. Когда соответствующие условия собраны, полезный след становится частью спроектированного взаимодействия.

Тонкий ключ настройки системы

Для меня след — тонкий ориентир при сборке системы. Как небольшой поворот ключа настройки фортепиано меняет натяжение струны и звучание, так уточнение желаемого продолжения меняет содержание работы.

Предположим, после обучения человек должен самостоятельно применять способ. Тогда в программе появляется собственная попытка и разбор результата. После консультации клиент должен принять решение — в итоговом материале появятся варианты, критерии и существенные условия. После передачи обращения коллега должен продолжить разговор — вместе с сообщением уйдут контекст и договорённости.

Мы настраиваем систему через вопрос: «Что должно продолжить работать после завершения моей части?» Ответ влияет на подготовку уже сегодня. Вместо дополнительного обещания возникает конкретная функция: дать практику, сохранить основание, передать контекст, организовать обратную связь.

«Для какой машины вы станете бензином?»

Результат нашей работы входит в более крупную деятельность. Отдел работает внутри компании. Подготовка предложения входит в переговоры. Обучение руководителей — в развитие управленческой практики организации. Эту более крупную систему мы называем надсистемой.

Мне нравится образ — стать бензином для машины. Он помогает увидеть, какое движение поддерживает наш вклад. Материал для встречи должен помогать её участникам договориться. Отчёт — поддерживать выбор. Настройка сервиса — создавать условия для полезного процесса.

Надсистема одновременно предъявляет требования и даёт возможности. В переговорах становятся понятны вопросы партнёра, срок, существенные расчёты и допустимые обещания. Те же переговоры дают переписку, предыдущие договорённости, участие владельцев решений и примеры, на которые можно опереться.

На стороне требуемого будущего надсистема помогает определить параметры ценности: что получатель должен суметь сделать, когда и при каких условиях. На стороне сегодняшней реальности она показывает действующие правила, доступные ресурсы и реальные ограничения. Значимые требования, которыми мы пока располагаем лишь предположительно, получают вопрос к их владельцу.

Надсистему полезно отличать от окружающей среды. Надсистема включает нашу работу как часть. Среда содержит внешних участников и условия взаимодействия: поставщика, технологию, профессиональное сообщество, доступную площадку. В конкретной задаче граница проводится по рассматриваемой деятельности. Для проекта внутри компании сама компания — надсистема, а внешний подрядчик может быть участником среды.

Этот взгляд помогает одновременно расширять и удерживать задачу. Мы обращаемся к более крупной работе за требованиями и возможностями, затем возвращаемся к выбранному этапу. В первой карте достаточно тех связей, от которых зависит ближайшее решение.

Ключевые мысли главы. Назначение задаёт смысл; функция описывает действие; результат даёт ближайший выход; след показывает продолжение. Надсистема помогает определить нужный вклад и найти возможности для него.

В вашей системной сборке. Добавьте к результату своей задачи ожидаемый след. Назовите более крупную работу, которую этот результат поддержит, а также требования и ресурсы, которые возникают из связи с ней.

Глава 4. Почему начинаем с точки Б: ТРИЗ и ближайшая область роста

Клиенты долго согласуют предложение. Возникает идея сократить текст. Сотрудники перегружены — хочется расширить штат. Продажи снижаются — обсуждается новая реклама. Исходный симптом важен: он показывает затруднение. При этом привычный ответ может удерживать поиск внутри уже выбранного устройства.

В «Системных кругах» начало устроено иначе: сначала описываем требуемую пользу, затем рассматриваем нынешний способ её получить. Точка Б становится основанием для сравнения вариантов. От неё проще увидеть, какую функцию действительно стоит улучшать.

Идеальный ориентир

Опору для такого взгляда даёт ТРИЗ. Идеальный конечный результат направляет поиск к нужной функции при сохранении полезных качеств и минимальной дополнительной нагрузке. В деловой задаче это приглашение представить, как желаемая польза могла бы возникать за счёт существующих действий и ресурсов [1]. Другими словами, как с минимальными ресурсами получить максимальный результат.

Для обзора проектов идеальный ориентир может звучать так: существенные отклонения становятся видны руководителю из уже возникающих рабочих данных. Для обучения — реальная работа участника даёт материал и для практики, и для наблюдения за изменением. В обоих случаях внимание переносится с нового средства на нужное действие.

Ближайшая точка Б конкретизирует ориентир: определённый получатель получает пригодный результат к нужному моменту, в согласованных условиях. Идеальный образ расширяет поиск; Б задаёт требования выбранного этапа.

Начало с Б — авторская организация маршрута «Системных кругов», опирающаяся на эту логику ТРИЗ. В профессиональной ТРИЗ существуют также подробные процедуры анализа исходной ситуации и конфликта, например первая часть АРИЗ [2]. Здесь мы используем будущее как ориентир, чтобы последующий анализ причин имел ясный предмет.

Параметры переводят пользу в требования

«Качественное предложение» звучит убедительно, пока каждый понимает качество по-своему. Партнёру требуется увидеть состав результата и условия решения. Команде исполнения — выполнимое обещание. Руководителю — подтверждённая экономика. Эти ожидания переводятся в параметры: полнота содержания, понятность, срок, точность, нагрузка, доступность использования.

Параметр — признак сравнения. Для него указывают требуемое значение или описание в Б и фактическое состояние в А. По одному и тому же признаку становится видно, что уже работает и что требует изменения. Требования берутся из задачи получателя, более крупной работы и согласованных ограничений; рядом полезно сохранить их источник.