Agiles Praxismanagement für Haus- und Fachärzte

Klaus-Dieter Thill

Agiles Praxismanagement für Haus- und Fachärzte

Best Practices für einen reibungslos funktionierenden und zukunftsstabilen Praxisbetrieb

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Inhaltsverzeichnis

Titel

Vorwort

1 Die Praxismanagement-Insuffizienz als Agilitäts-Blocker

2 Planung

3 Patientenmanagement

4 Marktforschung

5 Organisation

6 Corporate / Dienstleistungsdesign

7 Marketing

8 Führung / Teamwork

9 Selbst- und Zeitmanagement

10 Finanzmanagement

11 IGeL-Management

12 Patientenzufriedenheit

13 Best Practices für den Start in ein digital unterstütztes Praxismanagement

Impressum neobooks

Vorwort

War das gesundheitspolitische, medizinische, gesellschaftliche und unternehmerische Handlungsumfeld von Haus- und Fachärzten bislang durch relative Konstanz und Vorhersehbarkeit geprägt, sehen sich die Mediziner seit einiger Zeit zunehmend mit Veränderungen konfrontiert, die zu Unbeständigkeit und Desorientierung führen und denen mit den bisherigen, meist statisch angelegten Praxisführungs-Konzepten nicht adäquat begegnet werden kann. Die Lösung dieses Problems, das zukünftig deutlich an Intensität zunehmen wird, ist ein agiles Praxismanagement. Agilität ist die Fähigkeit, diese Veränderungen möglichst vorausschauend zu erfassen und mit dem Praxisbetrieb so flexibel und schnell proaktiv zu agieren, dass die medizinischen und wirtschaftlichen und persönlichen Ziele bestmöglich erfüllt werden.

Die Agilität bezieht sich auf Strukturen, Prozesse, aber auch auf Fähigkeiten und Verhaltensweisen. Sie ist die gegensätzliche Verhaltensweise zum reagierenden Abwarten. Der Ansatzpunkt zur Schaffung von Agilität in Arztpraxen ist das Praxismanagement, d. h. alle Aktionsbereiche von der Planung über die Marktforschung, Personalführung, Patientenbetreuung, Marketing und Organisation bis hin zum Controlling. Das Gestaltungs-Prinzip ist der Best Practice-Standard, der die Gesamtheit der Instrumente, Regelungen und Handlungen beschreibt, die einen reibungslos funktionierenden Praxisbetrieb unter allen Bedingungen, in die eine Praxis geraten kann, sicherstellt. Der Best Practice-Standard ist ein nativer, leicht anzuwendender Agilitäts-Baukasten. Agiles Praxismanagement hat nichts mit Aktionismus und ständigem Umwerfen von Regelungen zu tun, sondern ist eine kontinuierliche, systematische, planvolle, proaktive und antizipative Anpassung der eigenen Arbeit. Dieses Buch beschreibt die wichtigsten Best Practices, d.h. die Bestandteile des Baukastens für ein agiles Praxismanagement.

1 Die Praxismanagement-Insuffizienz als Agilitäts-Blocker
1.1 Das Praxismanagement als Transmitter

Der Begriff „Praxismanagement“ bezeichnet die Gesamtheit aller Regelungen. Instrumente, Maßnahmen und Verhaltensweisen,

 die in den Aktionsbereichen Planung, Organisation, Marktforschung, Führung und Zusammenarbeit, Zeit- und Selbstmanagement, Patientenmanagement, Marketing und Finanzmanagement von Arztpraxen aller Fachrichtungen eingesetzt werden und

 deren Zusammenwirken den Praxisbetrieb gewährleistet.

Das Praxismanagement fungiert als Transmitter der medizinischen ärztlichen Kompetenz und der Tätigkeiten der Medizinischen Fachangestellten in die konkrete Versorgung der Patienten. Von der Qualität seiner Gestaltung hängt es ab, wie umfassend das Können der Ärzte und die Fähigkeiten des Personals den Patienten in Form umfassender Hilfestellungen zuteil werden. Darüber hinaus bestimmt sie, wie früh und wie schnell Praxisteams agil auf Veränderungen jeglicher Art reagieren, diese implementieren und von ihrem Nutzen profitieren können (Beispiel: Digitalisierung).

Ein reibungslos funktionierendes Praxismanagement basiert dabei auf dem systematischen Einsatz betriebswirtschaftlicher Methoden und Instrumente und erfordert für seine Umsetzung entsprechende Management-Fähigkeiten.

1.2 Die Praxismanagement-Insuffizienz (PMI)

Sind die von Praxisteams ausgewählten Regelungen des Praxismanagements nicht geeignet, den Praxisbetrieb so zu gestalten, dass er den Anforderungen des Arbeitsalltages gerecht wird und grundsätzlich reibungslos funktioniert, spricht man von Praxismanagement-Insuffizienz (PMI). Grund für ihr Auftreten ist, dass

 die Auswahl der getroffenen Vorkehrungen und realisierten Maßnahmen unvollständig und / oder falsch bzw.

 ihre Umsetzung unzureichend und / oder fehlerhaft ist.

Symptomatik

Erste Symptome einer PMI treten zu Beginn schleichend in Form von Ärger, Stress und Unzufriedenheit auf, sowohl innerhalb des Teams als auch seitens der Praxisbesucher. Sie werden meist einzelnen Arbeits-Situationen zugerechnet, nehmen im weiteren Verlauf jedoch in ihrer Intensität deutlich zu. Hauptsymptome der PMI sind:

 dauerhafter Zeitmangel

 häufige Überstunden

 steigender Arbeitsdruck

 eine zunehmende Fehlerquote

 unzufriedene Patienten

 Konflikte im Praxisteam

 Demotivation.

Zudem gibt es auch symptomlose Verläufe, die durch verdeckte Risikofaktoren entstehen und die erst mittel- bis langfristig, dann aber schlagartig wirksam werden.

Grade der PMIAufgrund der Schilderungen von Ärzten und Medizinischen Fachangestellten sowie von Patienten und - bei Facharztpraxen Zuweisern - kann die PMI grob in vier PMI-Grade unterteilt werden:

 PMI-Grad I

Praxisteams berichten über keine größeren Probleme, die während ihrer Arbeit auftreten, es existieren jedoch Risikofaktoren, die aber noch nicht zur Wirkung gelangt sind.

 PMI-Grad II

Arzt / Ärzte und Mitarbeiterinnen sind kontinuierlich wiederkehrenden Problemen bei ihrer Arbeitserledigung ausgesetzt. Sie werden jedoch noch nicht als sehr gravierend empfunden und beeinträchtigen die Arbeitsqualität nur in geringerem Ausmaß.

 PMI-Grad III

Das Praxismanagement ist durch eine Vielzahl von täglich auftretenden Problemen gekennzeichnet, die sich in ihrem Zusammenwirken dauerhaft und spürbar auf die Arbeitsqualität, das Praxisteam selbst und die Patienten auswirken. Die Arbeitsatmosphäre ist durch wechselnde Intensitäten von Hektik und Stress charakterisiert, erste Patienten beschweren sich, Arbeiten bleiben teilweise unerledigt.

 PMI-Grad IV

Praxisteams sind kaum noch in der Lage, das tägliche Arbeitspensum zu erledigen. Es fallen viele Überstunden an, Patienten wandern kontinuierlich ab, der Zugang neuer Patienten erfolgt hierzu nur unterproportional.

1.3 Die PMI und ihre Folgen für die Agilität von Arztpraxen

Art und Intensität der Auswirkungen einer PMI sind je Praxisbetrieb in Abhängigkeit von den jeweiligen Ursachen und ihren Ausprägungen verschieden, am häufigsten ergeben sich folgende fünf generelle Konsequenzen:

 Die Patientenversorgung und -betreuung sind schlechter als es eigentlich möglich wäre, denn die medizinische Leistung kommt nicht in vollem Umfang den Patienten zugute. Beispielsweise unterbrechen Ärzte, die unter Zeitdruck stehen, die Symptom-Schilderungen ihrer Patienten bereits nach wenigen Sekunden und treffen Entscheidungen, ohne alle Fakten zu kennen. Hinzu kommen Informations- und Kommunikations-Defizite bei der Kooperation mit anderen Leistungsanbietern.

 Die Arbeitsbelastung des Teams ist größer als notwendig, es wird viel und lange gearbeitet, das Arbeitsergebnis ist aber im Vergleich dazu nur unterdurchschnittlich, da die Arbeit nicht zu bewältigen ist. Effizienz und Produktivität des Praxisteams sind eingeschränkt, es entsteht ein Hamsterrad-Effekt. Das Personal entwickelt im Zeitablauf zwar Mechanismen, mit der PMI und ihren Folgen umzugehen, diese punktuellen Nachbesserungen lösen aber nicht die Grundprobleme. In einigen Fällen verstärken sie die negativen PMI-Auswirkungen sogar noch.

 

 Die PMI schränkt generell die Leistungsfähigkeit und Entwicklungsmöglichkeiten einer Praxis ein, denn wichtige Tätigkeiten kommen zu kurz, da für sie keine Zeit ist (z. B. Qualifizierung der MFA, Umsetzung von notwendigen Veränderungen etc.), Flexibilität und Reagibilität sinken ebenso wie die Arbeitsmotivation.

 Die Bewertung der Praxisleistung verschlechtert sich durch eine sukzessiv wachsende Unzufriedenheit der Patienten, die Weiterempfehlungsbereitschaft sinkt ebenfalls.

 Das Praxisergebnis entspricht nicht den Möglichkeiten.

Fehleinschätzungen bei der UrsachenanalysePraxisteams machen vor allem externe Einflüsse für ihre Probleme verantwortlich, beispielsweise

 Ausufernde Bürokratie

Sie ist ärgerlich, aber kalkulierbar und kann deshalb in Prozesse eingeplant werden, eine PMI-Ursache ist sie damit nicht.

 Eine zu hohe Anzahl Patienten

Saisonal beschränkt kann diese Beeinträchtigung des Praxisbetriebs durchaus auftreten, z. B. in Grippezeiten. Auf Dauer ist der Zustand Ausdruck einer Fehljustierung des Praxismanagements, ausgelöst durch ein unangepasstes Bestellverhalten oder zu wenig Personal.

Ein grundlegendes Problem in Zusammenhang mit der PMI besteht darin, dass Teams meist monokausal denken und versuchen, „die“ Fehlfunktion des Praxismanagements zu identifizieren. Praxisführung ist jedoch ein multifaktorielles Geschehen, das in seiner Gesamtheit untersucht werden muss, denn die Erfahrung zeigt, dass es nie „die eine“ Ursache gibt.

Überdies ergibt sich für viele Praxisinhaber und Mitarbeiterinnen die Problematik, dass die durch die PMI verursachte Arbeitsüberlastung keine Freiräume bietet, Optimierungsanalysen durchzuführen.

Die Prävalenz der PMIEtwa 2/3 der deutschen Arztpraxen sind heute von der PMI in unterschiedlichen Ausmaßen und Ausprägungen betroffen. Diese große Anzahl resultiert aus der Tatsache, dass Haus- und Fachärzte im Durchschnitt knapp 50% des Best Practice-Standards, d. h. der für einen reibungslos funktionierende Praxisbetrieb notwendigen Vorkehrungen, gar nicht einsetzen. Dadurch blockiert die Praxismanagement-Insuffizienz die Möglichkeit von Praxis-Teams, agil zu arbeiten. Die folgenden Kapitel beschreiben, welche Best Practices bei der Gestaltung der Aktionsbereiche des Praxismanagements eine Rolle spielen.

2 Planung

Mit Hilfe der Planung koordinieren, steuern und kontrollieren Sie die Arbeit Ihres Praxisunternehmens, ein für ein agiles Management elementar wichtiger Baustein, um eine Agilitäts-Perspektive zu besitzen. Die Planung besteht aus folgenden Elementen:

2.1 PraxiszieleZiele sind vorweggenommene Vorstellungen, die Sie über das Ergebnis Ihrer Praxistätigkeit entwickeln. Sie geben Antwort auf die Frage „Was will ich mit meiner Praxisarbeit erreichen?“ und müssen unter Beachtung Ihrer Praxisperspektive (Halten, Wachsen, Reduzieren) für jeden Bereich des Praxismanagements, z. B. in Form von Arbeitszielen für Ihre Mitarbeiterinnen, definiert werden.

ZielformulierungDamit Praxisziele helfen, die Arbeit zu koordinieren, zu steuern und zu kontrollieren, benötigen die Zieldefinitionen eine ganz bestimmte Gestaltungsform: (1) Sie müssen auf ein oder mehrere Bezugsobjekte konkret spezifiziert werden. So genügt es z.B. nicht, wenn Sie ein Ziel wie „Die Praxis soll besser laufen“ formulieren. Zwar geben Sie eine Zielrichtung vor („besser laufen“), aber das Bezugsobjekt („die Praxis“) ist viel zu allgemein, als dass Sie Maßnahmen zur Erreichung des Ziels ableiten könnten.(2) Sie müssen eindeutige Maßgrößen definieren, mit deren Hilfe die beabsichtigten Resultate überprüfbar werden. Sie können hierfür Wertgrößen verwenden (z.B. Umsatz, Scheinzahl, Anzahl Patienten / Stunde o.ä.), aber auch qualitative Parameter wie z.B. den Grad der Patientenzufriedenheit, die Bekanntheit, das Image oder die Einstellungen von Patienten zur Praxis.(3) Formulieren Sie Ihre Ziele möglichst realistisch. Sind sie zu hoch angesetzt, werden die Ziele häufig vor allem von den Mitarbeiterinnen abgelehnt. Sind sie zu niedrig, werden sie nicht ernstgenommen.(4) Des Weiteren benötigt eine Zieldefinition unbedingt eine Beschreibung der beabsichtigten, vom Ist-Zustand aus gesehenen Veränderung und der hierfür benötigten Zeit. Ist dieser Zielhorizont langfristig ausgerichtet (ein Jahr und mehr), spricht man von strategischen Generalzielen. Diese sind aufgrund ihres Zeithorizontes allgemein gehalten und dienen als Orientierungshilfen für den generellen Zielerreichungsgrad. Die Generalziele setzen sich aus weiteren, mittel- bis kurzfristig ausgelegten, operational-taktischen Teilzielen zusammen. Mit diesen legen Sie die Teilschritte zur Erreichung Ihrer strategischen Ziele fest. Gleichzeitig dienen sie als Kontrollinstrument für den Erfolg Ihrer kurzfristigen Praxisarbeit.(5) Definieren Sie einen für die Zielerreichung Verantwortlichen. Dies trifft weniger auf die General- als auf die Teilziele zu, die Sie im Zuge der Delegation von Aufgaben an Ihre Mitarbeiter „weitergeben“.(6) Ihre Ziele sind jedoch keine für immer fixierten Größen. Sie müssen regelmäßig überprüft und den internen und externen Veränderungen entsprechend angepasst werden. In manchen Fällen genügt es, das eine oder andere Teilziel zu modifizieren, in anderen Fällen kann es auch notwendig werden, ein ganzes Globalziel und alle Teilziele zu ändern. Folgende Beispiele verdeutlichen die Ausführungen:

Beispiel 1:Generalziel: Die Anziehungskraft der Gemeinschaftspraxis soll im Hinblick auf die relevanten Zielgruppen „Patienten“ und „Zuweiser“ insgesamt so ausgebaut werden, dass folgende Einzelziele erreicht werden:

 Teilziel 1: Gewinnung von x% der niedergelassenen Ärzte des Einzugsgebietes in einem Zeitraum von einem Jahr als Zuweiser

 Teilziel 2: Erhöhung des Bekanntheitsgrades des Angebotes von Akupunkturleistungen bei der Zielgruppe „Selbstzahlungsbereite Patienten“ um 20% auf insgesamt 50% bis zum Ende des Jahres

 Teilziel 3: Erreichung eines Patienten-Zufriedenheitswertes von 1,6 bis zum Ende des Jahres

Beispiel 2:Generalziel: Innerhalb der nächsten drei Jahre soll für die Gemeinschaftspraxis ein Image als Expertenpraxis für angiologische Erkrankungen geschaffen werden.

 Teilziel 1: Die Patienten erhalten neben einer bestmöglichen Versorgung auch umfassende Informationen zum Leben mit ihrer Erkrankung. Hierfür ist bis zum (Datum) ein Kommunikationskonzept zu entwerfen.

 Teilziel 2: Zuweiser werden als Kooperationspartner eng in den Behandlungsprozess einbezogen. Zu diesem Zweck ist eine Zuweiserbefragung durchzuführen, die ermittelt, welche Anforderungen zuweisende Ärzte an die Zusammenarbeit haben.

 Teilziel 3: Aufgrund des hohen Stellenwertes von Familienangehörigen für den Behandlungs- und Genesungsprozess sollen diese in das Therapiekonzept integriert werden.

 Teilziel 4: Der Rufaufbau soll zusätzlich durch eine enge Zusammenarbeit mit Gefäßsport- und sonstigen, auf den Bereich Angiologie ausgerichtete Selbsthilfegruppen unterstützt werden.

2. 2 Praxisstrategie

Mit Hilfe der qualitativ ausgerichteten Praxis-Strategie beschreiben Sie die Wege und Mittel, mit deren Hilfe Sie Ihre Praxisziele erreichen wollen. Die Strategie ist – wie die Ziele – keine feste Größe, sondern muss sich der Entwicklung Ihrer Praxis und des Umfeldes anpassen. Zu diesem Zweck ist es notwendig, regelmäßige Kontrollen durchzuführen und die Strategie anzupassen.

Zwei Interpretations-WeltenDie Interpretationen des Begriffs "strategisches Denken" liegen bei niedergelassenen Ärzten weit auseinander: für die einen ist es ein Kaffeesatz-basiertes Stochern im Nebel, für andere eine Kunst, die nur wenige beherrschen.Förderung des proaktiven HandelnsDoch beide Auslegungsarten beschreiben das Wesen und vor allem die Umsetzung nur unzureichend. Strategisches Denken bezeichnet eine vorausschauende Grundhaltung. Hierbei wird versucht, perspektivisch die Folgen von Handlungen oder Entwicklungen in ihren Auswirkungen durch die Bildung von Annahmen, deren Verdichtung zu Hypothesen und die Ableitung von Szenarien zu antizipieren. Das Ziel ist, die Praxisarbeit nicht passiv an die jeweils herrschenden Gegebenheiten anpassen zu müssen, sondern aktiv und vorausschauend handeln zu können. Einfache Fragen führen zum ErfolgStrategisches Denken ist in der Umsetzung pragmatisch am Tagesgeschäft orientiert und sucht nach Antworten auf Fragen wie z. B:

 Was bedeutet die unveränderte Fortführung erkannter Schwächen der Praxisleistung?

 Welchen Einfluss hat die gegenwärtige Online-Reputation auf den zukünftigen Praxiserfolg und wie müsste / sollte sie entwickelt werden?

 Gibt es bislang wenig berücksichtigte Zielgruppen, die für aber für das Leistungsspektrum wichtiger werden können?

 Sind Veränderungen im Praxisumfeld zu erwarten, die die Arbeit beeinflussen werden?

Es geht auch ohne Strategie, aber...…in diesem Fall muss man als Praxisinhaber auf mehr als ein Drittel Praxisgewinn verzichten. Dieses Durchschnitts- Resultat ergibt sich, wenn man die betriebswirtschaftlichen Ergebnisse vergleichbarer Praxisbetriebe einander gegenüberstellt, die über eine Unternehmensplanung verfügen bzw. nicht. Die GründePraxisinhabern, die für ihre Arbeit keinen Orientierungsrahmen entwickeln,

 fehlt es an einer optimierten Leistungsstruktur und -tiefe,

 die Ressourcen werden falsch dimensioniert und inadäquat eingesetzt,

 ein Monitoring und Controlling von In- und Output sind nicht möglich,

 Erfolgsfaktoren sind deshalb nicht identifizierbar, Defizite können nicht konsequent beseitigt werden.

Weniger StressDas Gefühl von Arbeitsdruck und Stress ist bei Nicht-Planern überproportional höher als bei ihren mit System arbeitenden Kollegen, Team-Zusammenhalt, Arbeitsmotivation und Produktivität der Medizinischen Fachangestellten besser ausgeprägt. Und nicht zuletzt wird ein deutlich größerer Anteil der Patientenanforderungen auch nachhaltig erfüllt. Strategie-Hilfe SWOTEin zur Identifizierung der für die Strategie-Entwicklung einer Praxis relevanten Fragen einfach einzusetzendes Instrument ist die SWOT-Analyse. „S“ steht dabei für „Strengths“, „W“ für „Weaknesses“. Hinzu kommt eine Erweiterung um eine perspektivische Beurteilung der Chancen eines Unternehmens („O“ steht für „Opportunities“) sowie seiner potentiellen Bedrohungen („T“ steht für „Threats“).

Die Angaben über Stärken und Schwächen sind auf die Gegenwart und auf alle durch ein Praxisteam veränderbaren Dinge bezogen, die Annahmen über Chancen und Bedrohungen sind auf die Zukunft und die Punkte, die außerhalb der direkten Einflussmöglichkeit liegen, gerichtet. Die SWOT-Analyse ist deshalb so beliebt, weil sie nicht nur durch die Form eines Aufschreibe-Verfahrens sehr leicht anzuwenden ist – man notiert die auf die eigene Praxis zutreffenden Aspekte einfach, sondern vor allem, weil sie demjenigen, der sie für sein Praxisunternehmen anwendet, ins Nachdenken bringt. Ziel der SWOT-Analyse ist, dass die Praxisarbeit einmal in ihrer Gesamtheit und aus einer Distanz betrachtet wird. Besonders aussagekräftig wird die Analyse, wenn auch die Medizinischen Fachangestellten gebeten werden, SWOT-Aspekte aufzulisten, um so zu einer Gesamtsicht zu gelangen.

Gefahr Fließband-BetriebDas gilt allerdings nur dann, wenn die operative Umsetzung der Strategie genügend Freiräume für eine individuelle Patientenorientierung lässt, denn in manchen Fällen wird die Planungsintensität so weit entwickelt, dass sie den Patientenbezug als Leitprinzip verdrängt. Derartige Praxen arbeiten zwar immer noch deutlich profitabler als Betriebe ohne Strategie, haben jedoch eine sehr hohe Patientenfluktuation, die durch ihre Unkalkulierbarkeit deutlichen Einfluss auf die Produktivität hat.