Wie Agilität gelingt

… in den Mitarbeitern

Mit »verdingten« Arbeitskräften, die während der Arbeit den Kopf sozusagen ausschalten können, Dienst nach Vorschrift leisten und einfach nur Vorgaben abarbeiten, ohne eigenen »Hirnschmalz« einzubringen, ist heute kein Blumentopf mehr zu gewinnen. Denn in unseren Zeiten, in denen Produkte und Dienstleistungen immer vergleichbarer werden, ist das Zünglein an der Waage, das über Erfolg oder Misserfolg am Markt entscheidet, der Grad an Motivation, Engagement, Kreativität und Innovationskraft der Mitarbeiter.

Nur Mitarbeiter, die mit Leib und Seele bei der Sache sind, bringen sich voll und ganz ein! Die herkömmlichen Quellen, aus denen Mehrwert geschöpft werden konnte, werden mittlerweile von allen Unternehmen genutzt und führen deshalb nicht länger zu einem Wettbewerbsvorteil. Als einzige noch nicht vollständig ausgeschöpfte Quelle bleibt also die Entwicklung der in arbeitenden Menschen bisher nicht abgefragten innovativen und kreativen Potenziale.

Und Agilität zielt erfolgreich auf die Freisetzung, ja Entfesselung menschlicher Potenziale und bietet den Nährboden, auf dem sich die künftig noch stärker gebrauchten Fähigkeiten entfalten und entwickeln können.

3.Dimensionen der Agilität

Agilität beinhaltet drei Dimensionen:

die Dimension Mensch,

die Dimension Organisation,

die Dimension Werkzeugkoffer.

Jeder Dimension sind Potenziale zugeordnet: Bei der Dimension »Mensch« sind das die Handlungsfelder »Individuum«, »Team« und »Führung«, bei der Dimension »Organisation« sind es die Gestaltungsbereiche »Purpose«, »Kultur«, »Strategie«, »Struktur & Prozesse« und die Personalentwicklung »HR«. Der Dimension »Werkzeugkoffer« zugeordnet sind die Stellhebel »Rahmenwerke«, »Methoden« und »Tools«. Kern des Ganzen und von zentraler Bedeutung ist das agile Mindset mit den damit verbundenen Werten.

Ein Blick auf alle Ebenen – die Dimensionen, ihre Potenziale und das Mindset im Kern – kann zeigen, wo Handlungsbedarf besteht, wenn Agilität weiterwachsen und gedeihen soll, denn jede einzelne Ebene kann deren Reifegrad begrenzen. Idealerweise finden deshalb auf jeder Ebene Anpassungen statt und alle Veränderungen spielen im Einklang zusammen, damit die volle Wirkmacht von Agilität erreicht werden kann. Die Tools dazu, die Kulturtransformations-Matrix, die Leitplanken-Planung und eine Checkliste zur Vorbereitung von agilen Vorhaben finden Sie in der Toolbox 1 (nach Kapitel 4).

Die Dimensionen der Agilität

Damit Agilität gelingt, braucht es die »Dreiheit« Mensch, Organisation und Werkzeug – drei Dimensionen, die in starker Wechselwirkung zueinander stehen und maßgeblich Einfluss auf den Verlauf der Reise zu mehr Agilität nehmen.

Damit diese Reise erfolgreich verläuft, braucht es ein ausgewogenes Zusammenspiel aller drei Dimensionen! Es genügt nicht – wie vielerorts üblich –, den Werkzeugkoffer mit immer mehr neuen Techniken zu füllen und zu hoffen, dass das Einführen von neuen Tools »es schon richten« wird.

Der Versuch hat schon so manchen scheitern lassen. Denn auch die besten Tools entwickeln nur dann ihr volles Potenzial, wenn es Handelnde (Menschen) und Handlungsräume (Organisation) gibt, die das ermöglichen.

Nicht nur zufällig steht der Mensch in dieser Dreiheit an erster Stelle: Ein gut gefüllter Werkzeugkoffer ist toll, damit die Tools aber ihre Wirkung entfalten können, braucht es Menschen, die in der Lage sind, sie richtig anzuwenden.

»A fool with a tool is still a fool.« (GRADY BOOCH)

Um neue Tools erfolgreich anzuwenden, müssen Menschen eine zukunftsfähige »Denke«, ein neues Mindset entwickeln. Denn selbst die besten Tools nützen nichts, wenn sie auf gegenläufige Einstellungen, Ablehnung und Ängste stoßen.

Gleichzeitig gilt: Damit Menschen mit einem zukunftsfähigen Mindset wirksam werden können (und der Organisation erhalten bleiben!), brauchen sie entsprechende Rahmenbedingungen: Auch die Organisationskultur muss zukunftsfähig werden, Organisationen müssen ihre bestehenden Strukturen und Vorgehensweisen kritisch hinterfragen und diejenigen anpassen, die zu Silodenken, langen Entscheidungsprozessen und unproduktiver Geschäftigkeit führen. Das heißt, auch Unternehmen brauchen ein agiles Mindset, ein agiles Selbstverständnis.

Menschen wiederum dürfen nicht auf bessere Bedingungen aus der Organisation warten, sondern müssen sich ihrerseits kritisch mit sich selbst auseinandersetzen und eingefahrene Meinungen darüber, wie die Welt und der Mensch sein sollten, überprüfen. Denn jeder erfolgreiche Kulturwandel setzt sich am Ende aus einer Vielzahl individueller Beiträge zusammen.

Der Kern des Ganzen: das agile Mindset

»Don’t do agile – be agile!« Passend zu diesem agilen Grundsatz ist das agile Mindset von zentraler Bedeutung – die Haltung, Einstellung oder Sichtweise, die Organisationen und ihre Menschen einnehmen auf Basis der Werte und Prinzipien des agilen Manifests. Das Mindset beeinflusst alle drei Dimensionen gleichermaßen, denn es dient nicht nur als Leitplanke für alle Aktivitäten von Unternehmen und Mitarbeitenden, sondern auch für den Inhalt des Werkzeugkoffers. Ob es um die Entwicklung einer Vision und Strategie oder um die Auswahl von passenden Praktiken und Instrumenten geht: Die agile Denkweise ist richtungsweisend.

Kein agiles Mindset ohne agile Werte!

Was wir denken, wird wiederum entscheidend von denjenigen Werten geprägt, die wir verinnerlicht haben. Ein agiles Mindset gründet auf agilen Werten – das eine funktioniert nicht ohne das andere! Mehr zu den Werten und wie diese entwickelt werden können erfahren Sie im »Werte-Reflektor« in der Toolbox 2 (nach Kapitel 5). Was ein agiles Mindset konkret ist, wie es um Ihres aktuell bestellt ist und wie Sie es weiterentwickeln können – das erläutere ich ausführlich in Kapitel 5. Zunächst einmal möchte ich Ihnen die drei Dimensionen und ihre Potenziale genauer vorstellen.

Die Dimension »Mensch«
Der Mensch als Individuum
Innere Haltung

ist bereit, seine persönlichen Ziele den Teamzielen unterzuordnen

bringt die Bereitschaft mit, sich ständig weiterzuentwickeln und zu lernen

sieht Probleme voraus und geht sie eigeninitiativ an

akzeptiert dauernde Veränderungen, statt sich dagegen-zustemmen

mag neue Ideen und Technologien

ist fehlertolerant

hat ein hohes Maß an Selbstverpflichtung und Selbstverantwortung

Fähigkeiten

reitet souverän die Wellen des Wandels

ist Spezialist und Generalist in einem und breitgefächert einsetzbar dank seines »T-shaped Profils« (siehe Infokasten weiter unten)

ist resilient, also widerstandsfähig und dynamikrobust, kann gut mit Stress umgehen

ist selbstbewusst, reflektiert und achtsam

ist proaktiv, eigeninitiativ, flexibel

Verhalten

lebt die agilen Werte und Prinzipien

übernimmt Anteile von aufs Team verteilten Führungsfunktionen

kommuniziert offen und mutig, gibt und nimmt regelmäßig Feedback

trifft bei Bedarf Entscheidungen, auch wenn eine solide Faktenlage fehlt

Der Mensch als Teammitglied

Agile Teams sind durch ihre Zusammensetzung, Arbeitsweise und Art der Zusammenarbeit bestens auf komplexe und unvorhergesehene Situationen vorbereitet.

Zusammensetzung

rekonfigurierbar: schnell aufzustocken und abzubauen; so zusammengesetzt, dass bei Bedarf ein schneller Austausch einzelner Teammitglieder gewährleistet werden kann

interdisziplinär, crossfunktional und divers mit einander ergänzenden T-Profilen, die zusammen das volle Potenzial aller Mitglieder optimal ausschöpfen

kleine Teams mit bis zu neun Teammitgliedern, um die Teamdynamik zu optimieren. Denn im Gegensatz zur vorherrschenden Annahme, dass ein Team schneller wird, wenn es auf mehr »Humanressourcen« zugreifen kann, nimmt die Arbeitsgeschwindigkeit ab, wenn das Team größer ist. Das erscheint Ihnen nicht logisch? Der US-amerikanische Informatiker Frederick Brooks hat schon 1975 in seinem Buch »Vom Mythos des Mann-Monats« eine Aussage getroffen, die als » Brooks’sches Gesetz« bekannt wurde und bis heute häufig zitiert wird: »Der Einsatz zusätzlicher Arbeitskräfte bei bereits verzögerten Softwareprojekten verzögert sie nur noch weiter.«⁸ Und zahlreiche Untersuchungen belegen das! Jeff Sutherland beschreibt in seinem Buch »Die Scrum Revolution« beispielsweise die Untersuchungsergebnisse der Software-Legende Lawrence Putnam, der in seiner Studie in 491 Projekten bei unterschiedlichen Firmen die optimale Teamgröße untersuchte und dabei feststellte, dass »ab dem neunten Teammitglied der Arbeitsaufwand dramatisch anstieg. Drei- bis siebenköpfige Gruppen benötigten etwa 25 Prozent der Arbeitszeit von neun- bis zwanzigköpfigen Gruppen, um die gleiche Arbeit zu erledigen.«⁹

Arbeitsweise

kundenfokussiert, iterativ und inkrementell: Im Fokus steht, was vom Kunden gebraucht wird, nicht, was das Team anbieten kann! Dazu muss die »Kundenbrille« aufgesetzt und die Sichtweise des internen oder externen Kunden eingenommen werden. In kurzen Abständen werden dazu die einzelnen Teillösungen (Inkremente) mit den Kunden abgeglichen, um sicher zu sein, dass man ihn richtig verstanden hat, und um Änderungswünsche noch rechtzeitig mitten im Prozess aufgreifen zu können.

selbstorganisiert mit fokussierter Ausrichtung auf ein gemeinsames klares Ziel

getaktet in kurze Sprints

Nach dem Pull-Prinzip »ziehen« sich die Mitarbeiter eigeninitiativ ihre Aufgaben selbst aus einem Aufgabenspeicher, der vorher gemeinsam gefüllt und priorisiert wurde. Sobald ein Mitarbeiter eine Aufgabe erledigt hat, nimmt er sich eine neue vor.

regelmäßiges Überprüfen und Anpassen der Arbeitsergebnisse (Inspect & Adapt)

Entscheidungen werden selbstständig getroffen, beispielsweise über die Menge der Arbeit, die für den nächsten Sprint angenommen wird

hohe Transparenz über die nächsten Schritte: Alle Aufgaben inklusive deren Bearbeitungsstatus und der Verantwortlichkeiten sind für alle sichtbar visualisiert. So haben alle Teammitglieder, Vorgesetzten und Stakeholder jederzeit Einsicht in den aktuellen Stand der Arbeit: Welches Teammitglied erledigt welche Aufgabe? Welche Aufgaben sind gerade in Arbeit, welche sind bereits erledigt, welche Aufgaben gilt es noch zu erledigen? Welches Feedback kam vom Kunden und welche Lösungen wurden darauf basierend erarbeitet? Wie ist der Zeitplan und ist man noch »in time«? All dies wird mit agilen Besprechungsformaten wie z. B. Daily Stand-ups und Reviews und einfachen Tools wie z. B. dem Taskboard oder Burndownchart gewährleistet, mit denen alle Informationen für jedermann sichtbar visualisiert werden.

regelmäßiges Einholen von Feedback

voll ergebnisverantwortlich

vernetzt, im Austausch mit dem relevanten Umfeld

kollaborativ und co-kreierend

Zusammenarbeit

flachere oder gar keine Hierarchie

geteilte Verantwortung durch im Team verteilte Führungsfunktionen

reflektiert regelmäßig die Zusammenarbeit und die Wege zur Zielerreichung, identifiziert Verbesserungspotenziale und setzt sie um

Geben und Nehmen von offenem Feedback

im ständigen Dialog miteinander

Es wird sehr transparent, wer was bis wann erledigt hat oder eben auch nicht

Konflikte werden eigenständig gelöst statt an die Führungskraft »weitergeleitet«

Was ist ein T-shaped Profil?

Was man sich unter Generalisten und Spezialisten vorstellen kann, ist, denke ich, klar. Ein sogenannter »T-shaped Professional« – also ein Mitarbeiter mit einem sogenannten T-förmigen Qualifikationsprofil – vereint die Stärken eines Generalisten mit denen eines Spezialisten. Anstatt entweder nur auf einem Gebiet tiefgehendes Wissen zu haben und ein Experte zu sein oder viele unterschiedliche Fähigkeiten und Wissensgebiete zumindest teilweise zu beherrschen, hat eine T-shaped Person diverse Fähigkeiten und ist zusätzlich Experte auf mindestens einem Gebiet.

Mit seiner typischen Form symbolisiert das »T« das gleichermaßen vorhandene Tiefen- und Breitenwissen:

•Der Grundpfeiler, also der senkrechte Strich beim T, steht für solide verankertes, in die Tiefe gehendes Wissen – für den Bereich, der auf Expertenniveau beherrscht wird, also beispielsweise das Fachgebiet des erlernten Berufs, des Studienfachs oder sonstiger Spezialisierungen.

•Der darauf liegende Querbalken steht für das Breitenwissen: die Kenntnisse, Kompetenzen und Themengebiete rechts und links des Spezialwissens, die in ganz unterschiedliche Richtungen reichen können.

Entwickelt wurde es ursprünglich von David Guest, der 1991 damit in einem Fachbeitrag die hybriden Anforderungen an IT-Kräfte beschrieb. In den darauffolgenden Jahren übernahm IBM das Konzept für seine Mitarbeiterentwicklung und nannte dies »T-shaped Career«.

Das T-Modell gewinnt aktuell immer mehr an Bedeutung und hat das IT-Umfeld längst verlassen. Viele Branchen suchen gezielt nach Mitarbeitern mit einem entsprechenden Qualifikationsprofil und investieren in Maßnahmen, die ihr Personal vom »I« zum »T« werden lassen und die das Wissen diversifizieren sollen. Noch bis in die jüngste Vergangenheit wurden Experten mit solidem Fachwissen in einem Spezialgebiet mehr geschätzt als ein »Universalgenie«. Doch immer mehr Arbeitgeber wollen heute keine reinen Experten mit einem I-Profil mehr, sondern T-shaped Mitarbeiter.

Aber warum? Vor allem wegen folgender Punkte schätzen Arbeitgeber Mitarbeiter mit einem T-shaped Profil:

•»Ts« können mehrere Aufgabenbereiche abdecken. Wenn Sie noch einmal an die Definition von Agilität und das vorige Kapitel zurückdenken, geht es stark auch darum, Menschen flexibel einsetzen zu können. Mit Breitenwissen können Aufgaben, die sonst an eine andere Abteilung oder Dritte abgegeben werden müssten, von den eigenen Mitarbeitern selbst und direkt erledigt werden.

•»Ts« fällt (agile) Führung leichter, weil sie Verständnis für unterschiedlichste Bereiche und den Blick fürs große Ganze haben.

•»Ts« verstehen dank ihres breiter gefächerten Qualifikationsprofils Kunden und Mitarbeiter aus anderen Abteilungen und Fachrichtungen besser und die Kommunikation läuft reibungsloser.

•»Ts« fällt funktionsübergreifendes Kollaborieren leichter, denn Breitenwissen hilft ihnen dabei, sich nutzenstiftend in ein crossfunktional zusammenarbeitendes Team einzubringen: Sie verstehen, erkennen und akzeptieren die Bedeutung verschiedener Disziplinen für die Lösung von schwierigen Aufgaben.

•»Ts« haben ein größeres Spektrum an Blickwinkeln, die zu besseren Ideen und Lösungsansätzen bei komplexen Problemen verhelfen können.

Beim Ausbau des Breitenwissens geht es nicht darum, in mehreren Bereichen den gleichen Tiefengrad an Wissen zu erlangen wie in der Spezialisierung, sondern darum, das eigene Qualifikationsprofil breiter aufzustellen, indem Sie sich über Ihr gesamtes Arbeitsleben hinweg ständig weiterentwickeln, lernen und neue Erfahrungen sammeln.

Der Mensch in der Führungsposition
Agiles Führen

Auch wenn agile Teams selbstorganisiert arbeiten, bedeutet das nicht, dass sie führungslos sind! Führung bleibt weiterhin wichtig – sie basiert aber auf den agilen Werten. Nur wenn diese verinnerlicht und gelebt werden, ist Agilität mehr als ein Modewort.

Jedoch: Statt dass die unterschiedlichen Führungsfunktionen (siehe weiter unten) – wie in hierarchischen Unternehmen üblich – alle an die Person der Führungskraft gebunden sind, werden sie in agilen Organisationen mehr oder weniger umfänglich vom selbstorganisierten Team übernommen.

Die Führungskraft stellt sich nach dem Prinzip »Servant Leadership« in den Dienst der Teams, mit dem Ziel, deren Reifegrad zu erhöhen, damit die Teams nach und nach immer mehr Verantwortung übernehmen können, um zusammen schneller Nutzen für den Kunden zu schaffen. Letztlich geht es um die Frage: Wer gibt die Richtung vor und wer trifft Entscheidungen in einer agilen Organisation? Es braucht ein gemeinsames Verständnis über die Richtung, die eingeschlagen werden soll, und Führung muss sicherstellen, dass das Grundverständnis tatsächlich von allen geteilt wird. Eine weitere Aufgabe von Führung ist es, dafür zu sorgen, dass Entscheidungen getroffen werden, und zwar durch einen zuvor abgestimmten und verbindlichen Entscheidungsprozess. Aber es ist nicht mehr notwendigerweise die eine Führungskraft, die Entscheidungen trifft und die Richtung vorgibt.

Den Reifegrad erhöhen

Damit dies gelingt, sollten Sie als agile Führungskraft zuallererst mit Ihrem Team die Rollen definieren, die gebraucht werden, um die anstehenden Aufgaben autonom erledigen zu können und arbeitsfähig zu sein. Das ist zum einen jemand, der die Führungsfunktionen übernimmt. Weitere Rollen: jemand, der die Leitung von Meetings übernimmt, jemand, der gut in der Lage ist, Probleme offen anzusprechen etc. Eben alles, was Ihnen und Ihrem Team einfällt, um möglichst reibungslos zusammenarbeiten und gute Ergebnisse liefern zu können.

Unterscheiden Sie dabei konsequent zwischen Person und Rolle:

Eine Person kann mehrere Rollen verantworten.

Rollen können von einzelnen oder von mehreren Personen verantwortet werden.

Rollen sind nicht festgeschrieben, sie können auch abwechselnd von unterschiedlichen Personen erfüllt werden.

Geben Sie dem Team mehr Verantwortung, indem Sie einige Führungsfunktionen auf das Team verteilen. Geben Sie auch Teile des Entscheidungsfindungsprozesses an das Team ab. Welche und wie viele, hängt davon ab, auf welches Entscheidungsprinzip Sie sich gemeinsam mit dem Team einigen. Unterstützen Sie das Team dabei, in die neuen Rollen hineinzuwachsen. Achten Sie z. B. darauf, sich nicht zu »Mutti« oder »Vati« machen zu lassen, indem Sie sich vom Team Verantwortung und Entscheidung wieder zurückübertragen lassen! Beispielsweise ist es nicht Ihre Aufgabe, Konflikte zu lösen. Gleichzeitig übersehen Sie Konflikte aber auch nicht einfach, sondern sprechen diese offen an. Beispielsweise so: »Mein Eindruck ist, dass ihr einige Spannungen im Team habt. Wie wollt ihr damit umgehen?«

Geben Sie dem Team einen klaren Auftrag, statten Sie es mit den notwendigen Ressourcen aus und überlassen Sie ihm dann die Freiheit, darüber zu entscheiden, wie die Teammitglieder diesen Auftrag in eigener Verantwortung ausführen. Das gibt sowohl dem Team als auch Ihnen als Vorgesetztem die Möglichkeit, sich voll auf Ihre jeweiligen Aufgaben zu konzentrieren.

Den Druck rausnehmen

In der Folge werden alle Teammitglieder jeweils mehrere Rollen verantworten. Das führt zu der gleichen herausfordernden Situation, wie sie Führungskräften in traditionell hierarchischen Unternehmen wohlbekannt ist: Jeder übernimmt gleichzeitig fachliche und Führungsaufgaben. Und das wiederum führt oft zu Zeitdruck. Auch nach der Umstellung auf agil wird die Zeit nicht mehr! Werden die Klärungsprozesse übersprungen, kann agiles Führen sogar zu noch mehr Druck führen – im Team und bei der Führungskraft.

Wenn Sie sich allerdings genügend Zeit nehmen, die vorbereitenden Prozesse (wie Rollenklärung, Entscheidungsprinzipien festlegen (siehe weiter unten), den Sinn und Zweck kommunizieren etc.) gemeinsam mit dem Team zu erarbeiten, sorgt das dafür, dass niemand mehr Arbeit doppelt oder gar umsonst macht und – entscheidend für das Engagement der Mitarbeiter und damit für die Güte der Arbeitsergebnisse – dass Ihre Teammitglieder jeweils diejenigen Aufgaben übernehmen können, die sie gerne und gut tun. Dies nimmt deutlich Druck raus!

Beherzigen Sie also das Prinzip der Freiwilligkeit, so weit es geht, und fragen Sie Ihre Leute: »Wer möchte welche Rolle übernehmen?« Denn eine freiwillig gewählte Rolle wird immer erfolgreicher ausgefüllt als eine aufgezwungene!