Sich und andere führen (E-Book)

1.2Das eigene Führungsverhalten kennenlernen

Sie finden auf den folgenden Seiten je vier Aussagen zu sieben elementaren Verhaltensbereichen im Umgang mit Mitarbeitenden.

Lesen Sie zunächst die vier Sätze A bis D unter dem ersten Punkt (Verhalten beim Ziele-Setzen). Betrachten Sie jeden dieser vier Sätze als eine mögliche Beschreibung Ihres eigenen Verhaltens. Setzen Sie eine 4 zu jenem Satz, der am ehesten auf Sie zutrifft, und zwar so, wie Sie Ihrer Meinung nach tatsächlich sind, und nicht, wie Sie sein möchten oder sein sollten. Geben Sie dann jenem Satz eine 3, der Ihr Verhalten am zweitbesten beschreibt. Fahren Sie mit den restlichen Sätzen fort, indem Sie der drittbesten Schilderung Ihres Verhaltens eine 2 und dem Satz, der am wenigsten auf Sie zutrifft, eine 1 zuordnen.

Verhalten beim Ziele-Setzen

A Ich stecke das Ziel möglichst hoch und setze kurze Termine. Nur bei starker Herausforderung der Mitarbeitenden entsteht eine gute Leistung.

B Der oder die Mitarbeitende soll sich die Ziele möglichst selbst setzen, da er oder sie sich bei selbst gesetzten Zielen mehr anstrengt. Ich gebe höchstens Richtwerte oder sehr grobe Ziele vor.

C Wichtiger als eine Zielsetzung durch mich ist es, dass die Mitarbeitenden ihre Aufgaben gemäss Stellenbeschreibung pflichtgemäss erfüllen. Ziele, die von der Geschäftsleitung kommen, gebe ich selbstverständlich nach unten weiter.

D Ich vereinbare mit meinen Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen regelmässig Ziele, sodass sich Unternehmensziele und individuelle Ziele ergänzen. Die Mitarbeitenden sollen diese Ziele verstehen und akzeptieren, aber auch gleichzeitig durch sie herausgefordert werden.

Verhalten beim Planen

A Ich mache nur da Pläne, wo es die Situation erfordert. Jeder Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin soll sich auf seine / ihre eigene Weise «durchbeissen».

B Ich stelle die Pläne so auf, dass eine langfristige Entwicklung gesichert und jeder Abschnitt klar umrissen ist. Pläne sollen gut durchdacht sein und die Mitarbeitenden aktivieren.

C Ich mache Vorschläge, überlasse aber die Feinplanung den Mitarbeitenden. Ich vertraue ihren Fähigkeiten. Zudem sollen sie einen grossen Handlungsspielraum haben.

D In meinen Plänen stehen Gewinn- und Kostendenken im Vordergrund. Ich plane nur so weit, wie ich es aufgrund meiner Erfahrung als nötig erachte, sorge aber dafür, dass die Pläne konsequent eingehalten werden.

Verhalten bei der Ideensuche

A Bringen andere Ideen ein, so versuche ich, möglichst neutral zu bleiben und nicht Partei zu ergreifen.

B Ich höre zu und suche neue Ideen und Meinungen. Ich habe zwar klare Vorstellungen, bin aber jederzeit bereit, bei guten Vorschlägen meine Meinung zu ändern.

C Ich ziehe es vor, Ideen anderer Personen zu übernehmen und nicht die eigenen in den Vordergrund zu stellen oder gar durchzusetzen.

D Ich stehe für meine Ideen auch dann ein, wenn nicht alle mit mir einig sind und ich gezwungen bin, andere dadurch zu enttäuschen.

Verhalten beim Entscheiden

A Ich gehe auf alle Vorschläge ein und komme mit meinen Entscheidungen den Mitarbeitenden möglichst entgegen. So vermeide ich Widerstände, und die Mitarbeitenden reagieren positiv.

B Ich schliesse mich wenn möglich den Entscheidungen anderer an, trage jedoch meinen Teil zum Entscheid bei, wenn man dies verlangt.

C Ich entscheide so viel wie möglich in eigener Instanz aufgrund meiner Erfahrungen, denn ich trage für die Folgen auch die Verantwortung. Ich lege grossen Wert darauf, Entscheidungen durchzusetzen.

D Entscheidungen sollen begründet und vernünftig sein, deshalb arbeite ich mit meinen Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern an der Entscheidungsfindung, bis die beste Entscheidung gefunden ist.

Verhalten beim Realisieren

A Ich setze mich selbst unter Druck, da nur mit Selbstdisziplin schnelle Erfolge möglich sind. Bei Schwierigkeiten verstärke ich meinen Einsatz und versuche, mich durchzusetzen.

B Ich ermutige und unterstütze meine Mitarbeitenden, wann immer es möglich ist. Meine Tür ist immer offen. Oft erledige ich eine Arbeit selbst, um die Mitarbeitenden nicht zu überlasten.

C Ich überlege mir vor der Durchführung meiner Arbeit, wie ich mit dem geringsten Aufwand am schnellsten vorankomme.

D Ich bin über die laufende Entwicklung stets informiert und setze jeweils Prioritäten. Auftretende Schwierigkeiten untersuche ich, um daraus für den Fortgang der Arbeit zu lernen.

Verhalten beim Kontrollieren

A Ich kontrolliere das, was die Mitarbeiterin oder der Mitarbeiter nicht selbst kontrollieren kann. Mehrheitlich konzentriere ich mich dabei auf das Ergebnis. Abweichungen sind Anlass zur Analyse und zu Verbesserungsmassnahmen.

B Meine direkten Stichprobenkontrollen sind streng, aber gerecht. Ich will damit feststellen, ob ich eingreifen oder korrigieren muss oder ob neue Anweisungen erforderlich sind.

C Ich kontrolliere auf unauffällige Art. Bei Fehlern hebe ich das Positive hervor. Kritikgespräche sind stets konstruktiv und ermunternd.

D Meine Aufgabe ist es, ein Kontrollsystem einzurichten, das «automatisch» funktioniert, das heisst mir die persönliche Kontrolle weitgehend abnimmt.

Verhalten bei Konflikten

A Ich möchte von Anfang an verhindern, dass Konflikte entstehen. Treten sie aber trotzdem auf, versuche ich, die Mitarbeitenden zu beruhigen und wieder ein gutes, freundliches Klima herzustellen.

B Wenn Meinungsverschiedenheiten oder Konflikte entstehen, versuche ich, neutral zu bleiben und mich aus der Diskussion rauszuhalten. Meist wächst dann ohnehin Gras darüber.

C Wenn Konflikte und Schwierigkeiten entstehen, versuche ich, die Gründe herauszufinden und die Ursachen mit allen Beteiligten zu klären.

D Konflikte und Meinungsverschiedenheiten sind meistens nur zu beseitigen, indem man klar die eigene Meinung durchsetzt.

Auswertung des Fragebogens

Die nachstehende Tabelle hilft Ihnen, die Antwort auf die Frage zu finden: «Welches Verhalten trifft am ehesten auf mich zu?»

Beginnen Sie mit dem Verhaltenselement «Verhalten beim Ziele-Setzen». Übertragen Sie die Werte des Fragebogens in die Tabelle. Fahren Sie anschliessend mit den anderen Verhaltenselementen fort. Zählen Sie schliesslich die Werte jeder Spalte zusammen.

1.3Führen verlangt soziale und technische Fähigkeiten

Um Ihnen eine Interpretation Ihrer Daten zu ermöglichen, wählen wir als theoretische Grundlage den soziotechnischen Ansatz zur Mitarbeiterführung (Blake und Mouton, 1978, 1994; Blake und McCanse, 1992; Fritsch, 2006; Reddin, 1977; Hersey und Blanchard, 1969). Gary Yukl (2012) spricht bei den aufgaben- und beziehungsorientierten Führungsfunktionen von «Meta-Kategorien».

Dieser Ansatz geht davon aus, dass eine optimale Führung zum einen eine ausgeprägte Fähigkeit voraussetzt, Sachziele zu erreichen. Dazu braucht es vor allem technische Fähigkeiten wie Ziele-Setzen, Planen, Entscheiden, Durchsetzen, Realisieren und Kontrollieren. Zum anderen setzt optimale Führungsarbeit soziale Fähigkeiten voraus wie Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse der Mitarbeitenden, Zuhören, Vertrauensgewinn, Motivieren usw.

Das Ziel der Führungsschulung ist in der Regel die Förderung sowohl der technischen als auch der sozialen Fähigkeiten der Führungskräfte.

Der soziotechnische Ansatz zur Mitarbeiterführung ermöglicht die Beschreibung verschiedener Verhaltensstile. Wir beschränken uns hier auf vier Stile:

Stil I

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich

bevorzugen genaue Richtlinien,

stellen das Reglement in den Mittelpunkt,

halten sich möglichst zurück,

bleiben möglichst neutral,

halten Vorschriften genau ein,

nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele,

nehmen wenig Einfluss auf das Betriebsklima.

Dieser Führungsstil entspricht im Allgemeinen dem «Laisser-faire»-Führungsverhalten.

Stil I: Das Reglement im Mittelpunkt

Stil II

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich

sehen vor allem das menschliche Element,

überlegen sich alles in Bezug auf die Zusammenarbeit,

lassen den Mitarbeitenden grosse Freiräume,

vertrauen den Fähigkeiten der Mitarbeitenden,

wirken wohlwollend, ruhig und freundlich,

ermutigen und unterstützen die Mitarbeitenden,

nehmen wenig Einfluss auf das Erreichen der Sachziele,

nehmen starken Einfluss auf zwischenmenschliche Beziehungen.

Dieser Führungsstil entspricht im Allgemeinen dem «karitativen» Führungsverhalten.

Stil III

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich

stecken die Ziele möglichst hoch,

stellen das Gewinn- und Kostendenken in den Vordergrund,

sind stark leistungsorientiert,

sind «hart» zu sich selbst,

vertrauen den eigenen Fähigkeiten mehr als denjenigen der Mitarbeitenden,

setzen die eigene Meinung durch,

nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele,

nehmen wenig Einfluss auf die Befriedigung der zwischenmenschlichen Bedürfnisse.

Dieser Führungsstil entspricht im Allgemeinen dem «autoritären» Führungsverhalten.

Stil IV

Führungskräfte in diesem Verhaltensbereich

befassen sich je nach Situation mit dem Zwischenmenschlichen, der Zusammenarbeit, der Motivation bzw. der Leistung, dem Gewinn- und Kostendenken,

ziehen die Mitarbeitenden für die Lösung sachlicher und menschlicher Probleme bei,

haben klare Vorstellungen, was sie wollen,

suchen nach neuen Ideen,

berücksichtigen vor allem die Priorität,

suchen nach den Ursachen von Problemen,

nehmen starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele,

nehmen starken Einfluss auf das Betriebsklima und die Bedürfnisse der Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Dieser Führungsstil entspricht im Allgemeinen dem «kooperativen» Führungsverhalten.

Wie steht es bei mir?

Die Auswertungsdaten des Fragebogens (vgl. hier) ermöglichen Ihnen nun eine erste grobe Standortbestimmung. Führungsverhalten besteht aus Elementen aller vier Stile. In vielen Fällen neigen Führungskräfte aber zu einem der Verhaltensbereiche. Diese Tendenz lässt sich in der Summe ablesen. Der Verhaltensstil mit der höchsten Punktzahl weist auf den dominanten Führungsstil hin. So verhalten Sie sich im Allgemeinen – wenigstens Ihrer Meinung nach. Interessant ist auch die zweithöchste Punktzahl. Sie weist auf Ihren Ersatzstil hin, auf den Sie ausweichen, wenn Sie mit dem dominanten Stil keinen Erfolg haben oder wenn sich dieser Stil aus irgendwelchen Gründen nicht eignet.

Befragt man die Mitarbeitenden nach dem Verhaltensstil der Vorgesetzten, nennen diese in der Regel den Ersatzstil. Der Stil mit den tiefsten Werten ist ein Führungsverhalten, das Sie im Allgemeinen ablehnen. Falls Sie diesen Stil bei Ihrem oder Ihrer Vorgesetzten orten, sind Konflikte und Stress programmiert.

Sind die Unterschiede zwischen den summierten Punktzahlen der Verhaltensstile sehr gering, bedeutet dies möglicherweise, dass Sie Ihr Verhalten schnell der jeweiligen Situation anpassen oder dass Ihr Führungsverhalten für andere nicht ausgeprägt und somit schwer zu beurteilen ist.

1.4Optimales Führungsverhalten ist situationsgerecht

Dem soziotechnischen Ansatz zur Mitarbeiterführung entsprechend, beschreibt der Stil IV im Sinne des kooperativen Stils ein optimales Führungsverhalten, denn es zielt darauf ab, dass beste Leistungen erbracht werden und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden möglichst gross ist. In der Praxis jedoch wird sich einmal eine stärkere Betonung der zwischenmenschlichen Dimension, ein andermal, z. B. in einer Krisensituation, eine stärkere Betonung der Sachziel-Dimension aufdrängen.

Führungsverhalten wird durch sehr viele Faktoren aus der technologischen, ökonomischen, sozialen und ökologischen Umwelt beeinflusst. So beeinflussen u. a. auch die Fähigkeiten und die Motivation der Mitarbeitenden das Führungsverhalten (Hersey, Blanchard, 1969, Hersey, Blanchard, Dewey, 2012).

Aus dem Verhaltensgitter können wir ableiten, dass bei Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern mit hoher Fachausbildung und gleichzeitig tiefer Motivation der Verhaltensstil II meistens erfolgreicher ist als etwa der Verhaltensstil III; Motivationsprobleme können wohl kaum mit dem Verhaltensstil III gelöst werden. Andererseits würde es eher wenig nützen, stark motivierte Mitarbeitende, denen für die Erledigung einer Aufgabe aber das notwendige Fachwissen fehlt, im Sinne des Verhaltensstils II Mut und Trost zuzusprechen. Hier ist der Verhaltensstil III situationsgerechter. Unser Schema zeigt auch, dass bei hochmotivierten Fachleuten sogar der Verhaltensstil I «erfolgreich» sein kann. So werden sehr gute Arbeitsresultate erzielt, ohne dass die Führungskraft starken Einfluss auf das Erreichen der Sachziele und auf die menschliche Dimension zu nehmen braucht: Der «Laden läuft von selbst», die Führungskraft wird überflüssig oder frei für neue Aufgaben.

In der aktuellen Führungsforschung (Yukl, 2012) werden die beiden Metakategorien «task-oriented» und «relation-oriented behavior» noch ergänzt durch die Kategorien «change-oriented behavior» und «external leadership behavior» (z. B. firmeninternes und firmenexternes «Networking») (Stiefel, 2013). Malik (2006) bringt es auf den Punkt. Für ihn umfassen Führungsaufgaben: für Ziele zu sorgen, zu organisieren, zu entscheiden, zu kontrollieren, Mitarbeitende zu fördern und in ihrer Entwicklung zu unterstützen. Für ihn bedeutet Führen auch: delegieren, motivieren, kommunizieren (nach oben und nach unten, nach innen und nach aussen), beurteilen, innovativ sein sowie lernen und sich selbst weiterentwickeln.

Diese erste, recht allgemeine Standortbestimmung möchten wir nun etwas weiter vertiefen. Wir verbinden dabei den soziotechnischen Ansatz zur Mitarbeiterführung mit einem Konzept aus der Psychotherapie.

1.5Führungsverhalten und Psychotherapie

Befragt man die psychologische Forschung nach Versuchen, das zwischenmenschliche Verhalten zu erklären, so findet man heute eine Fülle von Denkmodellen und Methoden (Pawlik, 2006). In der Führungsschulung ist die Transaktionsanalyse seit vielen Jahren auch in Europa stark verbreitet (Hablitz und Stingelin, 1990; Hagehülsmann und Hagehülsmann, 2007), während sie in den USA – anfänglich in der Astronautenausbildung – die Bewährungsprobe bereits hinter sich hat. Diese vom amerikanischen Psychoanalytiker Eric Berne entwickelte Methode ist ein psychotherapeutisches Verfahren, das Patientinnen und Patienten eine bessere Einsicht in die unterschiedlichen Beziehungen zu anderen Personen und zu sich selbst gibt. Eric Berne war ein Schüler von Paul Federn, der seinerseits Schüler Sigmund Freuds war. Bei der Transaktionsanalyse handelt es sich also um psychoanalytisches Gedankengut, das mit Elementen der humanistischen Psychologie verbunden wird. Seit ihren Anfängen wird die Transaktionsanalyse vor allem zu therapeutischen Zwecken ständig weiterentwickelt (Hennig und Pelz, 2007; Schmid, 2003, 2004).

Mitte der sechziger Jahre haben Verhaltenswissenschaftler und -wissenschaftlerinnen erkannt, dass die Transaktionsanalyse (TA) auch in nicht-therapeutischen Situationen zum besseren Verständnis der zwischenmenschlichen Beziehungen beitragen kann. Die TA wird heute nicht nur in der Psychotherapie, ihrem zentralen Anwendungsgebiet, eingesetzt, sondern auch in der Pädagogik, der Erwachsenenbildung, in Organisationen und vor allem auch in der Ausbildung von Führungskräften und im Coaching (Barnes, 1979, 1980, 1981; Kälin, 1995; Kälin, Michel-Alder, Schmid-Keller 2003, Rüttinger, 1996; Schlegel, 1979, 1993, 1995; Schmid, 2007; Stewart und Joines, 2010; Wagner, 1987).

Karl Kälin
2Die Transaktionsanalyse (TA) im Führungsalltag

Im Wirtschaftsleben führt die Anwendung der TA zu besserer Kommunikation und Teamarbeit, ohne dass dadurch der Mensch seinen persönlichen Stil aufgeben muss. Indem verschlüsselte, widersprüchliche und gegenläufige Kommunikation aufgezeigt wird, lassen sich Verständigungsbarrieren beseitigen. Mit ihrer Theorie stellt die Transaktionsanalyse eine klare und praktische Terminologie bereit, dank der Probleme besser erfasst und mit geringeren Verständnisschwierigkeiten besprochen werden können. In der aufgabenorientierten Führungsarbeit können so zwischenmenschliche Konflikte ohne übermässigen Aufwand ausgetragen werden, sodass sachliche Ziele und Aufgaben der Gruppe nicht beeinträchtigt werden.

2.1Die vier Bereiche der Transaktionsanalyse

Die Strukturanalyse

Sie befasst sich mit der Persönlichkeitsstruktur des Menschen, also mit dem, was im Menschen vorgeht.

Die Analyse von Transaktionen

Sie befasst sich mit dem, was in der Kommunikation zwischen zwei Menschen vorgeht.

Die Spielanalyse

Sie befasst sich mit komplizierten Kommunikationsketten, die in «Standardversionen» immer wieder ablaufen.

Die Skriptanalyse

Sie befasst sich mit der Frage, wie das Kommunikationsverhalten eines Menschen mit seiner persönlichen Vergangenheit zusammenhängt.

Die Transaktionsanalyse befasst sich u. a. mit dem, was zwischen Menschen vorgeht.

2.2Das Persönlichkeitsmodell der Transaktionsanalyse

Was ist eine Transaktion?

Im Sinne der TA ist eine Transaktion die Grundeinheit der Kommunikation zwischen zwei Personen. Transaktionen bestehen aus einem Transaktionsreiz und einer Trans aktions antwort.

bestehen aus einem Transaktionsreiz und einer Trans aktions antwort. Die Antwort (oder Reaktion) meines Gesprächspartners ist nicht nur eine Reaktion auf das, was ich sage, sondern auch auf das, was mein Gesprächspartner von mir hält.

Alles Denken, Fühlen und Handeln lässt sich im Sinne der TA verschiedenen Persönlichkeitsbereichen zuordnen. Das Persönlichkeitsmodell der TA ist so einfach und verständlich, dass auch psychologisch nicht geschulte Führungskräfte schnell lernen können, damit umzugehen. Wann immer verschiedene Menschen zusammenkommen, können wir beobachten, dass sie sich unterschiedlich verhalten, wobei sogar ein und derselbe Mensch während einer Besprechung oder Unterhaltung seinen Verhaltensstil verändern kann: Einmal gibt er sich wie ein Kind, befangen oder unbefangen, dann wie ein Vater, kritisierend, herablassend, jovial oder wohlwollend oder aber auch sachlich und rational. Die TA geht nun davon aus, dass sich jeder von uns immer in einem bestimmten Augenblick entweder in einem Kindheits-Ich-Zustand, in einem Eltern-Ich-Zustand oder in einem Erwachsenen-Ich-Zustand befindet. Mit diesen drei Ich-Zuständen erklärt das TA-Modell unsere Persönlichkeitsstruktur.

Eltern-Ich

Das Eltern-Ich ist das gelernte Lebenskonzept. Es besteht aus den Wertvorstellungen, Normen, Regeln, Gesetzen, Gedanken und Prinzipien, die wir von unseren Eltern und Bezugspersonen gelernt haben. Diese in der frühen Kindheit gelernten Inhalte bestimmen unser Verhalten auch in der Gegenwart automatisch, vor allem in Drucksituationen. Das Eltern-Ich setzt sich aus einer kritisch-wertenden und einer stützend-fürsorglichen Komponente zusammen.

Erwachsenen- Ich

Das Erwachsenen-Ich ist das gedachte, vernunftorientierte Lebenskonzept. Es entwickelt sich beim Heranwachsen durch die Auseinandersetzung mit der Wirklichkeit. Aus dem Erwachsenen-Ich heraus handeln wir, wenn wir Erfahrungen vorurteilsfrei verarbeiten und Informationen objektiv bewerten, um «vernünftige» Entscheidungen treffen zu können. Wir «bedienen» uns des Erwachsenen-Ichs vor allem beim sachlichen Informationsaustausch. Wer eine Erwachsenen-Ich-Haltung einnimmt, trifft seine Entscheidungen bewusst und verantwortlich. Das Erwachsenen-Ich prüft auch, ob die Inhalte und Daten im Eltern-Ich und im Kindheits-Ich in der Gegenwart noch zutreffen. Es kann diese Daten übernehmen, verarbeiten oder ablehnen.

Kindheits-Ich

Das Kindheits-Ich ist das gefühlte Lebenskonzept. Im Kindheits-Ich sind die Gefühle gespeichert, die wir als Kinder hatten. Wenn wir uns in diesem Ich-Zustand befinden, ziehen wir aufgrund von Gefühlen Schlussfolgerungen über uns selbst. Das Kindheits-Ich setzt sich aus einer natürlich-spontanen und einer angepasst-unterwürfigen Komponente zusammen.

Verhaltensweisen aus diesen Ich-Zuständen können verbal (in Worten) oder nicht verbal (Mimik, Gestik, Körperhaltung) sein. Sie können der Situation angemessen oder nicht angemessen sein.

Es gibt keine «guten» oder «schlechten» Ich-Zustände; alle drei Ich-Bereiche vertreten unsere Persönlichkeit. Fehlt ein Ich-Zustand, dann «fehlt einem etwas». «Was fehlt Ihnen?», fragte man früher einen Kranken. Wenn einem nichts fehlt, ist man «heil», das heisst ganz.

Das kritische Eltern-Ich wertet, moralisiert, weist zurecht, kritisiert, befiehlt, beherrscht, tyrannisiert, bestraft, kontrolliert, sorgt für Ordnung. Charakteristisch sind der erhobene Zeigefinger, zusammengezogene Augenbrauen, furchterregender Blick, Kopfschütteln, Naserümpfen usw. Beim Sprechen aus dem kritischen Eltern-Ich heraus fallen häufig Wörter wie «müssen», «sollen», «immer», «nie», «nein», «Idiot» usw.

Das stützende Eltern-Ich hört zu, hat Verständnis, lobt, tröstet, pflegt, unterstützt, hilft, umsorgt, nährt, streichelt. Man erkennt diesen Zustand an der warmen, beruhigenden Stimme, an liebevollen Gebärden, Schulterklopfen sowie an Phrasen wie «Kopf hoch», «Du Armer» usw.

Das Erwachsenen-Ich beobachtet objektiv, sammelt Informa tionen leidenschaftslos, nüchtern, gefühllos, verarbeitet die Information logisch und zieht am Ende daraus die Schlüsse. Charakteristisch ist die sachlich klare, leidenschaftslose Stimme. Mimik und Gestik fehlen. Häufig gebrauchte Wörter sind: «wer», «was», «wann», «wo», «wie», «wie viel».

Das natürliche Kindheits-Ich spielt, faulenzt, freut und ärgert sich, erfindet, weint oder lacht. Es kümmert sich nicht um die anderen, verhält sich spontan, tanzt, schreit, ist egoistisch und hemmungslos. Es braucht Wörter wie «toll», «irrsinnig», «megageil» usw. Das angepasste Kindheits-Ich gehorcht, zieht sich zurück, fühlt sich schuldig, zögert, fürchtet sich, ist unsicher, höflich, ohne eigene Meinung und Initiative und richtet sich nach den anderen.

Wenn wir bei uns und bei anderen erkennen, aus welchem Ich-Zustand heraus wir uns verhalten, können wir Gesprächsabläufe bewusst steuern und gestalten. Problemlösendes Verhalten zeigt sich vorwiegend im Erwachsenen-Ich. Wenn zum Beispiel ein Mitarbeiter eine wichtige Arbeitsunterlage nicht finden kann, hätte seine Vorgesetzte mehrere Möglichkeiten, darauf zu reagieren:

a)«Warum können Sie nicht wenigstens einmal in Ihrem Leben eine Sache sorgfältig erledigen, verdammt nochmal!»

b)«Am besten fragen Sie jeden, der die Unterlage in den letzten Tagen benötigt haben könnte, und gehen ihrem Weg durch die Abteilung nach.»

c)«Ich weiss auch nicht weiter, was machen wir jetzt bloss?»

Sowohl die Eltern-Ich-Reaktion (a) als auch die Kindheits-Ich-Reaktion (c) lösen das Problem kaum. Die Förderung des Verhaltens aus dem Erwachsenen-Ich (b) ist ein wichtiger Bestandteil eines Verhaltenstrainings in der Transaktionsanalyse.

Die Strukturanalyse