Оцифруйся или умри. Как трансформировать компанию с помощью искусственного интеллекта и обойти конкурентов

Ваше ИИ-путешествие

В конечном счете мы думаем, что изменения на основе ИИ могут предоставить возможности любой организации, если она возьмет на себя необходимые обязательства и найдет инвестиции. Хотя цифровые стартапы развиваются легче, чем традиционные компании, мы наблюдаем, что многолетний бизнес адаптируется и процветает. Наша цель – дать читателям возможность подготовиться к столкновениям, которые неизбежно затронут и их бизнес: разобраться с угрозами, выявить благоприятные возможности и извлечь из них выгоду.

Надеемся, что эта книга поможет лучше понять новую природу фирм, их организацию, возможности, которые им требуются, и структуру новых условий, в которых они конкурируют. Книга может служить руководством для старых компаний, стремящихся к изменениям, а также для новых компаний, решающих новые проблемы и задачи. Если все мы примем и вложим в наше понимание бизнес-модели новые стратегии и возможности и если мы столкнемся с культурными и лидерскими изменениями, которые того потребуют, новая эпоха может привести к устойчивому росту и возможностям для новых и существующих институтов. Вместо того чтобы противостоять этой тенденции, будет лучше, если мы ее поймем, овладеем ею и, самое главное, сможем применять.

Мы начнем с того, что покажем, как ИИ меняет способы, которыми фирмы создают, получают и приносят прибыль. Итак, переходим к следующей главе.

Глава 2
Переосмысление фирмы

В июне 2018 года рекордная прибыль в размере 14 миллиардов долларов при оценке компании в 150 миллиардов долларов сделала Ant Financial ^{22} крупнейшей фирмой в области финансовых технологий и самым ценным «единорогом» в мире ^{23}. Ant Financial отделилась от Alibaba всего 4 года назад, но уже стоит больше, чем American Express или Goldman Sachs ^{24}.

Базирующаяся в Ханчжоу, Китай, компания Ant Financial расширила свою деятельность всего за несколько лет, предоставляя огромный перечень услуг более чем 700 миллионам пользователей и более чем 10 миллионам малых и средних предприятий. Ant Financial достигла успеха, сосредоточившись на финансовой инклюзивности, предлагая полный набор продуктов для недостаточно обслуживаемых потребителей и предприятий в Китае. Ant Financial постепенно распространяется на все сферы рынка, расширяя спектр услуг от обмена велосипедами до покупки билетов на поезд или даже благотворительных пожертвований.

В основе успеха Ant Financial лежит способность использовать данные, чтобы узнавать о потребностях своих пользователей и реагировать на них с помощью цифровых сервисов. Широкое распространение их услуг по всему Китаю и на китайских туристических рынках, в остальной части Азии, Австралии и Европы обеспечивает получение огромных объемов данных, которые Ant Financial использует для принятия решений по всем вопросам: от оценки риска мошенничества до внедрения новых функций продукта. Данные собираются в мощную интегрированную платформу, которая использует ИИ для управления такими функциями, как обработка заявок, обнаружение рисков мошенничества, оценка кредитоспособности и одобрение займов.

Ant Financial создала новый шаблон для фирмы XXI века – она задействует операционную модель, которая использует цифровое масштабирование, охват и обучение для трансформации финансовых услуг и для вовлечения традиционных операторов связи в долгосрочное сотрудничество. Рассмотрим эффективность данной операционной модели: в Ant Financial работают менее 10 000 человек, притом что обслуживают они более 700 миллионов клиентов, оказывая самый широкий спектр услуг. Для сравнения, в Bank of America, основанном в 1924 году, работают 209 000 человек, которые обслуживают 67 миллионов клиентов при более ограниченном ассортименте услуг. Ant Financial – это новое поколение.

В этой главе рассматриваются три быстро растущих примера нового шаблона «технологичной» фирмы XXI века: Ant Financial, Ocado (в сфере продуктов питания) и Peloton (в фитнесе). Каждая из этих компаний использует новые виды бизнес-моделей, включающих программное обеспечение, данные и ИИ в качестве основной операционной модели. Каждая относится к классическим отраслям бизнеса, взаимодействует с действующими компаниями, меняет способ функционирования фирм и преобразовывает экономику вокруг них. В завершение главы мы сосредоточим внимание на Google – уже довольно авторитетной компании, которая поставила ИИ в центр своей деятельности и бизнеса.

Благодаря новым подходам к созданию, охвату и предоставлению ценности клиентам эти компании являются лидерами преобразования экономики. Чтобы понять, как они это делают, мы сначала рассмотрим каждую фирму отдельно как бизнес и операционную модель и проанализируем, как они формируют и предоставляют клиентам созданную ими ценность. Затем мы сосредоточимся на том, как эти три компании прокладывают новый путь в экономике.

Ценность и природа фирм

Существует хорошо развитое понимание природы и цели обычной фирмы. Такие экономисты, как Рональд Коуз и Оливер Уильямсон, заявили, что фирмы создаются для выполнения задач, которые не могут быть выполнены отдельными людьми, работающими в рыночной структуре. Нам нужны фирмы, потому что координация каждого работника для участия в совместном производстве исключительно через рыночные механизмы требует непомерных расходов. Вместо этого фирмы предлагают своим сотрудникам долгосрочные контракты для координации задач, избегая постоянного ведения переговоров и обсуждений, и тем самым снижают торговые издержки, необходимые для создания продуктов и услуг. Ценность этих «наборов соглашений» естественным образом определяется кругом задач, организованных фирмой: тем, что фирма обещает сделать, и тем, как фирма это исполняет.

Ценность фирмы определяется двумя понятиями. Первое – это бизнес-модель, представляющая собой способ, которым фирма обещает создавать стоимость и получать прибыль. Второе – это операционная модель, определяемая как способ, при помощи которого фирма создает ценность для своих клиентов.

Таким образом, бизнес-модель включает в себя стратегию фирмы: чем она отличается от конкурентов, предоставляя и монетизируя свой уникальный набор товаров и услуг. Между тем операционная модель охватывает системы, процессы и возможности, которые позволяют предоставлять товары и услуги клиентам фирмы. Бизнес-модель определяет теорию, а операционная модель отражает практику – то, что люди и ресурсы фирмы фактически делают каждый день. И хотя бизнес-модель указывает на потенциал фирмы с точки зрения ценности, которую она может принести, операционная модель является способом выработки фирмой стоимости и ее решающим ограничением.

Бизнес-модели

КОМПАНИИ ИСПОЛЬЗУЮТ ИИ, ЧТОБЫ УЗНАТЬ, КОГДА ВЕЩИ НАЧИНАЮТ ВЕСТИ СЕБЯ НЕОЖИДАННЫМ ОБРАЗОМ.

РАНЬШЕ МОЖНО БЫЛО ТОЛЬКО СРЕАГИРОВАТЬ КАК МОЖНО БЫСТРЕЕ, ТЕПЕРЬ – ОПЕРЕЖАТЬ СОБЫТИЯ – ОТ НЕВЫГОДНЫХ КОНТРАКТОВ ДО КИБЕРПРЕСТУПЛЕНИЙ.

Бизнес-модель компании определяется тем, как она создает и получает ценность от своих клиентов. Важно быть точным. Есть два элемента, которые работают вместе: во-первых, компания должна создавать ценность для клиента, что побуждает его потреблять продукт или услугу компании; во-вторых, компания должна задействовать такой метод, чтобы получить часть создаваемой стоимости.

Таким образом, создание стоимости определяется причиной, по которой клиенты выбирают продукты или услуги компании, и конкретной проблемой, которую она для своих клиентов решает. Иногда это называют ценностным предложением или потребительским обещанием. Вспомните о машине, на которой вы ездите. Создание стоимости автомобильной компании начинается с решения стоящей перед вами проблемы с транспортом. Автомобиль позволяет вам перемещаться по миру. Помимо этого автомобильная компания создает ценность для вас, предоставляя качество (насколько надежен и безопасен автомобиль), стиль (как он выглядит), комфорт (насколько роскошен интерьер), качество езды (насколько плавны или агрессивны двигатель и коробка передач), цена (насколько доступен автомобиль) и бренд (имидж, который он проецирует). Просто подумайте о создаваемой стоимости, скажем, Kia и Ferrari.

Факторы создания стоимости, конечно, могут меняться. Для многих из нас важным фактором является комплект технических возможностей автомобиля и его способность взаимодействовать с вашим смартфоном.

Обратите внимание, что факторы, которые вы учитываете при покупке автомобиля, сильно отличаются от тех, которые важны для вас при райд-шеринге (сервисе совместных поездок). Когда вы последний раз отменяли поездку Uber, потому что вас забрала Toyota Prius вместо вашего любимого Cadillac? Создание ценности в райд-шеринге включает в себя наличие водителей и время ожидания, доверие к политике компании в отношении лицензирования водителей, рейтинги клиентов, простоту использования приложения и стоимость поездки.

Таким образом, и Toyota, и Uber обеспечивают мобильность, однако ценность, которую они создают, серьезно отличается. Первая компания заставляет вас покупать машину, в то время как вторая предоставляет поездку по требованию. Подход компании к созданию ценности требует осознанного выбора конкретной задачи, которую она решает для клиента, и ее позиционирования на рынке. В случае с компаниями, которые организовывают поездки, создание стоимости также зависит от экосистемы водителей и пассажиров. Чем больше число доступных водителей, тем большая ценность создается для пассажиров, а поскольку водители являются независимыми подрядчиками, которым платят за поездку, то чем больше пассажиров выбирают ваше приложение, тем большая ценность создается для водителей.

Извлечение дохода является другой стороной медали. Естественно, прибыль, которую компания получает от клиента, должна быть меньше, чем ценность, которую она создает для клиента. На примере автомобильной компании мы можем сказать, что доход основывается в первую очередь на том факте, что цена продажи (Ц) автомобиля больше, чем стоимость его производства (П). Таким образом, разница Ц>П определяет прибыль для автомобильной компании. Компания также может получать дополнительную прибыль за счет лизинговой программы. Здесь компания получает дополнительный доход, играя на финансовом рынке, имея доступ к более низким процентным ставкам по кредитным продуктам, нежели потребитель, и получает дополнительную прибыль, продавая запасные части.

История получения прибыли для компании райд-шеринга выглядит совсем иначе. Оно основывается на потреблении услуг, другими словами – на оплате конкретной разовой услуги. Вместо разовой инвестиции со стороны потребителя получение прибыли фирмой зависит от того, как потребитель пользуется услугой время от времени: от 70 до 90 процентов оплаты клиента идет водителю, а компания получает все остальное. Для райд-шеринга разница по-прежнему имеет значение, и цена должна быть выше расходов (этот пункт, казалось, ускользнул от Lyft и Uber в их первоначальных публичных предложениях в 2019 году).

Новое поколение цифровых фирм занимается инновационными бизнес-моделями, экспериментируя и комбинируя различные аспекты создания ценности и получения прибыли. В действующих компаниях создание ценности и получение прибыли обычно тесно взаимосвязаны: ценность, как правило, создается и фиксируется из одного и того же источника (клиента) с помощью простого механизма ценообразования. У полностью оцифрованного бизнеса возможности шире, потому что создание ценности и извлечение прибыли в нем можно гораздо проще разделить. Они часто исходят из разных заинтересованных сторон: большинство сервисов Google для пользователей бесплатны, и компания получает прибыль от рекламодателей по каждому из своих продуктов. Для цифровой фирмы, лежащей в основе всех бизнес-моделей, инновации представляют собой совсем иную операционную модель.

Операционные модели

«Стратегия без последовательной операционной модели – согласно итальянской поговорке – взмыла бы в небо, да земля не пускает».

Операционные модели подтверждают ценность, обещанную клиентам. Принимая во внимание, что бизнес-модель имеет своей целью создание и получение прибыли, операционная модель – это план ее достижения. Она имеет решающее значение в формировании фактической стоимости фирмы. Фирма может пообещать иметь розничный онлайн-бизнес с почти мгновенной доставкой, но, чтобы реализовать это обещание, ей понадобится эффективная операционная модель, характеризующаяся невероятно гибкой системой поставок. Разработка и реализация этой операционной модели – вот где будет происходить настоящая работа.

Операционные модели могут быть очень сложными, часто они включают в себя деятельность тысяч людей, сложные технологии, крупные капиталовложения и миллионы строк кода, которые составляют рабочие системы и процессы, позволяющие компании достигать поставленных целей. Однако главные цели операционной модели относительно просты. В конечном счете ее цель состоит в том, чтобы обеспечить стоимость в масштабе, достичь достаточного объема и реагировать на изменения, участвуя в достаточном обучении. Великий бизнес-историк Альфред Чандлер утверждал, что существует две основные задачи, с которыми должны справляться руководители бизнеса, чтобы их компании процветали: расширение объема и сферы деятельности ^{25}. Последующая работа в области экономики и менеджмента показала, что не менее важной является третья задача: обучение – рабочая способность совершенствоваться и внедрять инновации. Давайте рассмотрим эти три задачи по отдельности.

Масштаб

Управление масштабом, говоря простыми словами, заключается в разработке операционной модели, обеспечивающей максимальную отдачу как можно большему числу клиентов при наименьших затратах. Классические случаи увеличения масштаба включают эффективное увеличение размера производства или количества клиентов, обслуживаемых, скажем, в автомобилестроении или ресторанах быстрого питания. Другие примеры могут включать поставку продуктов повышенной сложности, скажем, завершение корпоративного слияния или строительство аэропорта. От Ford до Goldman Sachs, фирмы структурированы таким образом, чтобы производить, продавать или предоставлять больше товаров или услуг (или более сложные товары или услуги), чем отдельные люди, и делать это намного эффективнее. Один человек не может эффективно произвести весь автомобиль целиком, равно как он не сможет и предоставить целый ряд документов, необходимых для завершения сложного корпоративного слияния.

Охват

Охват сферы деятельности фирмы определяется как диапазон выполняемых ею видов деятельности. Например, разнообразие продуктов и услуг, которые она предлагает своим клиентам. Некоторые активы и возможности помогают организации охватить экономику различных видов бизнеса. Наличие централизованной организации исследований и разработок дает преимущества нескольким линейкам продуктов. Инвестирование в бренд принесет пользу при объединении различных продуктов под одной торговой маркой. Наличие централизованного склада обеспечит эффективность по нескольким товарным направлениям.

Такая экономия важна, поскольку позволяет корпорациям создавать разные направления бизнеса, возможно, управляя несколькими подразделениями или создавая настоящий конгломерат. Благодаря эффективной сфере деятельности фирмы могут создавать и поставлять разнообразные товары и услуги оперативно и последовательно. Например, благодаря функциональному каталогу Sears была создана система доставки широкого ассортимента товаров. Отделение неотложной помощи в больнице спроектировано таким образом, чтобы справляться с различными чрезвычайными ситуациями более эффективно, чем это могут отдельные врачи.

Обучение

Функция обучения в операционной модели необходима для непрерывного совершенствования, повышения производительности с течением времени и разработки новых продуктов и услуг. От значительных результатов исследований и разработок Bell Laboratories до процесса непрерывного совершенствования Toyota современные корпорации стремятся к инновациям и обучению, чтобы оставаться жизне- и конкурентоспособными. В последние годы все большее внимание уделяется обучению и инновациям, что позволяет бороться с угрозами и использовать открывающиеся возможности.

Поскольку фирмы стремятся создать ценность и оптимизировать масштаб, охват и обучение, их операционные модели должны соответствовать направлению, установленному их бизнес-моделями. В течение многих лет ученые в области рабочей стратегии утверждали, что эффективность фирмы оптимизируется путем согласования стратегии и операций или бизнес-модели и операционной модели ^{26}. Неудивительно, что ресурсы фирмы должны быть направлены на оптимизацию того, что она стремится делать. Схема 2.1. демонстрирует идею согласования бизнес-модели и операционной модели.

Схема 2.1. Согласование бизнес-модели и операционной модели компании

От Ford до Sears, от Bank of America до AT&T и General Electric на протяжении истории было создано множество фирм, которые достигают превосходных результатов, разрабатывая и внедряя операционные модели, определяющие масштаб, охват и цели обучения в соответствии с их бизнес-моделями. В конечном счете чем более эффективно фирма может управлять масштабом, охватом и обучением, тем выше ее ценность.

В то же время расширение каждого из трех рабочих аспектов увеличивает сложность обычных операционных моделей и делает управление еще более сложным. Из-за этого, в свою очередь, возникают операционные ограничения, которые обычно ограничивают ценость, создаваемую и получаемую фирмами. Именно этим отличается цифровая фирма. Внедряя принципиально иной тип операционной модели, она достигает иных уровней масштаба, увеличивает охват, обучается и адаптируется гораздо быстрее, чем обычная фирма. Так происходит потому, что цифровая фирма меняет путь в предоставлении ценности.

Когда цифровая технология в виде программного обеспечения и алгоритмов, основанных на данных, заменяет человеческий труд, являющийся слабым местом в операционной деятельности, последствия выходят далеко за рамки очевидных для рабочей силы. Давайте рассмотрим, как три фирмы стимулируют инновации в бизнес-моделях, трансформируя операционные модели и устраняя привычные трудовые ограничения.

Сталкиваясь с финансовыми службами

Ant Financial изначально задумывалась масштабной. Подобного результата не может достигнуть компания, ориентированная исключительно на человеческий рабочий процесс.

Минг Цзен,

директор по стратегическим решениям Alibaba

Ant Financial выросла благодаря успеху Alipay – платежной платформы, созданной в 2004 году Alibaba. Тогда это была еще только зарождавшаяся структура электронной коммерции, созданная для облегчения платежей между покупателями и продавцами ^{27}. Многие из нас сейчас воспринимают покупки в Интернете как должное, однако создание такого сервиса потребовало от Alipay достижения нового типа доверия между покупателями и продавцами.

Многие компании на заре интернет-коммерции усердно трудились над решением проблемы доверия. Для Alibaba, которая начиналась как пиринговый рынок, проблема была особенно острой: как покупатели могли доверять качеству предлагаемых товаров и как продавцы могли гарантировать, что у клиентов есть деньги, чтобы заплатить, если товары уже были им отправлены? Решение состояло в том, чтобы положиться на систему депонирования, при которой третья сторона удерживает платеж до тех пор, пока не будет выполнено договорное соглашение. Таким образом, Alibaba изобрела Alipay как сервис условного депонирования для покупателей и продавцов на своей платформе электронной коммерции. Пользователи привязали Alipay к банковским счетам, и он выступил в качестве посредника, принимая платеж от покупателя и удерживая его до тех пор, пока покупатель не подтвердил получение товара, а затем направляя платеж продавцу. Эта система помогла уменьшить недоверие потребителей к онлайн-покупкам и способствовала раннему росту Alibaba. В этом и заключается первоначальная бизнес-модель Ant Financial и Alipay. Создание ценности связано с предложением замены доверия сервисом финансовых платежей на основе условного депонирования, который облегчает операции между продавцами и покупателями. Ant Financial должна создавать ценность для двух категорий клиентов – потребителей и продавцов. Получение прибыли происходит через 0,6-процентную комиссию за каждую транзакцию, взимаемую с продавцов; покупатели не платят напрямую за использование сервиса.

Рост Alipay зависит от увеличения потока транзакций, который может быть вызван не только вовлечением существующих покупателей и продавцов в большее количество транзакций, но и от увеличения их числа. Другими словами, Alipay необходимо увеличить как активную прибыль транзакций (сколько транзакций совершает пользователь), так и обширную прибыль транзакций за счет увеличения числа покупателей и продавцов на платформе.

Именно в этот момент вступает в действие второй элемент создания стоимости. По мере того как увеличивается обширная прибыль, стоимость системы Alipay увеличивается для всех ее пользователей. Когда число продавцов растет, растет и число покупателей. Больше покупателей, в свою очередь, привлекает больше продавцов – создается обратная связь, способствующая увеличению эффекта масштаба. Такой сетевой эффект усиливает стоимость, создаваемую доверием к услуге.

Вскоре после запуска Alipay предоставила свои услуги за пределами торговой платформы Alibaba всем частным лицам и компаниям в Китае – шаг, который привел к экспоненциальному росту, способствуя извлечению выгоды из успеха онлайн-рынка Alibaba. Через 2 года после запуска, в 2006 году, у Alipay было 33 миллиона пользователей, инициирующих 460 000 транзакций в день. К 2009 году это число выросло до 150 миллионов и 4 миллионов транзакций в день.

К 2011 году благодаря стремительному росту использования смартфонов в Китае Alipay предоставила клиентам возможность приобретать товары без наличных денег, за пределами платформы Alibaba, через приложение Alipay на своих мобильных телефонах. Чтобы облегчить эти транзакции, Alibaba внедрила устоявшуюся технологию, не требующую дополнительного оборудования, – QR-код. Продавец создает учетную запись Alipay и размещает QR-код в магазине. Затем покупатели открывают приложение Alipay и сканируют код, чтобы совершить покупку, или генерируют собственный QR-код для сканирования продавцом. И снова Alipay берет 0,6 процента за транзакцию. Пользователи Alipay могут использовать приложение, чтобы купить кофе, вызвать такси, оплатить коммунальные счета, записаться на прием к врачу, разделить счет с другом в ресторане, даже сделать пожертвование уличному исполнителю, если у продавца или у другой стороны есть Alipay.

Рост и расширение

Генеральный директор Alibaba Джек Ма отвернулся от Alipay, потому что опасался возможного государственного регулирования онлайн-платежных систем. Alipay стала первым продуктом в новой компании Ant Financial, название которой было тщательно выбрано, чтобы представить сервис, нацеленный на «маленького человека». Alibaba оставила за собой право на получение 37,5 процента от доходов Ant Financial до вычета налогов. Задача Ant Financial состояла в том, чтобы принести пользу обществу, содействуя множеству мелких транзакций. Alipay и его конкурент WeChat Pay, запущенный Tencent в 2013 году (описанный в первой главе), быстро росли, потому что не имели конкуренции со стороны банков, которые доминировали в финансовых услугах Китая, и рынок интернет-платежей им казался непривлекательным. Использование Alipay быстро распространилось в Китае и за его пределами, поскольку потребители и мелкие предприятия, а также предприятия малого бизнеса приняли эту систему. Некоторые вообще отказались от платежей по кредитным картам в пользу Alipay.

Ant Financial не стала останавливаться, для того чтобы перевести дух. Компания взяла данные, к которым у нее был доступ, и расширила сферу услуг для своих клиентов и для большей экосистемы. Консервативные, традиционные китайские банки создали огромные возможности для Alipay: только небольшая часть китайского населения имела доступ к системе кредитования, займов и инвестиционным возможностям. Ant Financial устремилась к созданию множества услуг, доступных на этом рынке. Компания расширила свою финансовую экосистему с помощью Yu’e Bao – инвестиционной платформы, которая позволяет пользователям Alipay зарабатывать проценты на деньгах, находящихся на их счетах. Миллионы клиентов Alipay могут перевести свои денежные средства на один из счетов фонда денежного рынка Yu’e Bao и получать 4-процентный годовой доход. При этом пользователям достаточно владеть мобильным телефоном, без минимального депозита, что делает эту услугу доступной для широкого круга участников рынка.

В течение первых дней после запуска более миллиона человек вложили свои деньги в этот фонд. Эрик Му из Forbes рассказал, что утром пользователи первым делом проверяют свои учетные записи, чтобы увидеть, сколько денег они накопили за ночь: «Yu’e Bao создал сотни миллионов инвесторов-любителей, для которых сбережения и инвестиции – не более чем игра, и, как все игры, это затягивает» ^{28}. За 9 месяцев фонд собрал более 500 миллиардов юаней (81 миллиард долларов). К весне 2017 года Yu’e Bao стал крупнейшим фондом денежного рынка в мире.

Вместе с Yu’eBao Ant Financial расширила свой список финансовых услуг, добавив Ant Fortune, универсальную платформу для управления личными инвестициями и активами; Zhima Credit, систему социального кредитования; MYbank, поставщика услуг интернет-банкинга; страховую платформу и множество других приложений. Ant Financial запустила ряд иных возможностей, все они легко доступны в приложении Alipay. Это образовательные, медицинские услуги, транспорт, социальные службы, игры, бронирование столиков, доставка еды и другое.

Большое количество функций и услуг Ant Financial привело к резкому увеличению клиентской базы и вовлеченности каждого пользователя. Всего за несколько лет Ant Financial и услуги Alipay стали повсеместно распространенными в Китае и за его пределами, поскольку объемы данных, накопленных в каждом приложении, интегрируются, анализируются и возвращаются, улучшая понимание своих клиентов для компаний, персонализацию и инновации.

К 2019 году Ant Financial имела более 700 миллионов пользователей и доминировала на большей части китайского рынка финансовых услуг, несмотря на конкуренцию со стороны Tencent. Она контролирует 54 процента рынка мобильных платежей в Китае, в то время как WeChat Tencent – 38 процентов. Со слов одного из отраслевых инсайдеров Дона Вейладна и Шерри Фей Джу из Financial Times: «Эти компании похожи на Facebook, если бы у него во главе был банк, и у каждого был бы банковский счет (с Facebook). На самом деле ничего подобного на Западе нет» ^{29}.

В 2015 году Ant Financial начала расширятся по всему миру, инвестируя в мобильные платежные системы в Азии, начиная с 40-процентной совместной доли с Alibaba в индийский Paytm. C 2016 по 2018 год компания Ant Financial продолжила искать возможности для развития партнерских отношений и приобретения активов, которые позволили ей удовлетворять потребности китайских пользователей во время путешествий по всему миру. Компания инвестировала в платформу мобильных платежей Южной Кореи KakaoPay, заключила соглашение с Ascend Money (Таиланд), с Ingenico Group SA (Парижская платежная система), Wirecard и Concardis (для китайских путешественников в Германии, Франции, Великобритании и Италии) и приобрела американскую компанию EyeVerify, специализирующуюся на технологии биометрической аутентификации.

Ant Financial попыталась проникнуть на американский рынок с помощью покупки компании MoneyGram за 1,2 миллиарда долларов, но сделка была сорвана американским правительством из-за опасений национальной безопасности.

Новый вид операционной модели

Быстро развивающаяся бизнес-модель Alipay построена на новой цифровой операционной модели. Ее первостепенная задача – широкое использование цифровой автоматизации с поддержкой ИИ. Например, отличительной чертой MYbank является система 3-1-0 для обработки кредитов: клиентам требуется три минуты, чтобы подать заявку на получение кредита, одна секунда для подтверждения, и при этом отсутствует человеческое взаимодействие. Процессы утверждения и выдачи кредитов зависят исключительно от кредитных баллов и основаны полностью на цифровых технологиях и ИИ: каждая заявка проходит через три тысячи регулировок контроля рисками.

Минг Цзен из Alibaba Group объясняет: «Наши алгоритмы могут видеть данные о транзакциях, чтобы оценить, насколько хорошо работает бизнес, насколько конкурентоспособны его предложения на рынке, имеют ли его партнеры высокий кредитный рейтинг и так далее». Цзен отмечает, что аналитики данных Ant Financial даже «скармливают» своим алгоритмам информацию о «частоте, длине и типе связи (мгновенные сообщения, электронная почта и другие методы, распространенные в Китае) для оценки качества отношений», прежде чем одобрить кредит ^{30}. К январю 2017 года MYbank обслуживал более 5 миллионов малых предприятий и индивидуальных предпринимателей; ссуды в среднем составляли около 17 000 юаней, и минимальный порог составлял всего один юань, а совокупный объем кредитов превышал 800 миллиардов юаней (18 миллиардов долларов).

Скорость и эффективность системы MYbank от Ant Financial требует обработки огромного объема данных. Ant Financial опирается на технологии облачных вычислений, которые позволяют снизить затраты на обработку данных и увеличить их объем. Вычислительная инфраструктура компании позволяет легко обрабатывать миллиарды переводов в день, с максимальной рабочей нагрузкой в 120 000 транзакций в секунду и возможностью аварийного восстановления до 99,99 процента. По данным компании, она может обрабатывать кредиты по цене всего 2 юаня, по сравнению с 2000 юаней в обычном банке. С такими цифровыми мощностями MYbank не нуждается в физическом банке или многочисленной рабочей силе. В 2018 году, через три года после создания, в банке работало всего 300 человек – примерно столько же, сколько и было вначале.

Ядром операционной модели является сложная интегрированная платформа обработки данных. С аудиторией в сотни миллионов пользователей, совершающих миллиарды транзакций каждый день в приложении Alipay, платформа собирает информацию обо всем, что делают пользователи: от еды, которую они едят, до мест, где совершают покупки, и вида транспорта, который они предпочитают, не говоря уже о том, сколько они тратят и сколько экономят. ИИ подключается к данным, чтобы управлять широким спектром функций, включая персонализацию, оптимизацию доходов и рекомендации, а также сложную аналитику, используемую для понимания ценности, потенциально создаваемой новыми продуктами и услугами.