Productividad e incentivos

Capítulo 4
Conveniencia de los sistemas de incentivos

El principal objetivo de un sistema de incentivos es el de invitar a los operarios a ser más productivos, ya que si reducen el tiempo estándar de fabricación, recibirán a cambio una mejora en la remuneración.

El principal y más importante beneficio que reportará un sistema de incentivos salariales será un aumento de la producción, sin la necesidad de aumentar el horario laboral ni realizar inversiones. Se mejora la eficiencia de todos los factores que intervienen en la producción.

Figura 4.1

Además, la implantación de un sistema de incentivos traerá consigo la obtención de estos otros beneficios.

1. Disminución del coste directo de personal, ya que los operarios alcanzarán un mayor rendimiento dentro de la jornada laboral, sin aumentar el número de horas de la jornada.

2. Aumento salarial para los trabajadores, ya que estos recibirán un mayor salario debido a su rendimiento mayor al exigible.

3. Mejora de métodos de trabajo, ya que aflorarán todas las operaciones de no valor añadido, desequilibrios en líneas de producción, baja saturación, etc.

4. Reducción de gastos generales imputables al producto:

• Energía.

• Dirección.

• Amortizaciones.

5. El beneficio que se obtiene de la venta de la mayor producción realizada.

Capítulo 5
Introducción a la Teoría de Medición del Despilfarro

5.1. Despilfarro por bajo desempeño: Cálculo del coeficiente Cact

5.2. Despilfarro por fallos de gestión-inicedencias: Cálculo del coeficiente Cg

5.3. Ejemplo de cálculo del CdF

Para comprender mejor la finalidad del control de la productividad, se hace una introducción a la teoría de la medición del despilfarro. Dicha teoría mantiene que:

El despilfarro del factor mano de obra se puede cuantificar, desglosar y parametrizar por sus causas.

Esta teoría se extrae del libro Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y la reducción del despilfarro. Con dicha teoría (a partir de ahora se hará referencia a ella como la TMD) lo que se aporta es:

1. Una metodología de medición del despilfarro: Se ha actuado y se han conseguido grandes progresos sobre el despilfarro desde Taylor hasta Tahichi Ohno, pero no existe una metodología común para cuantificarlo. Esto puede llegar a ser muy importante para poder evaluar el estado de una fábrica y poder cuantificar su potencial de mejora.

2. Un desglose de dicha medición en función de sus causas y su medición a partir de un cuadro de indicadores: El despilfarro tiene unas causas determinadas que se pueden desglosar y cuantificar siendo estas objeto de cálculo. Bien identificado se puede atacar científicamente para su reducción radical. Cuantificadas las causas se deberá trabajar en aquello que está generando más problemas y que más peso tiene en el despilfarro global.

3. Creación de sistemas visuales: los mapas del despilfarro.

4. Una metodología estándar de diagnóstico de la productividad y despilfarro: Realmente, cuando el departamento de operaciones o los consultores e ingenieros de operaciones actúan para mejorar sus fábricas o procesos lo que pretenden es reducir sus despilfarros. Con esta teoría se creará una metodología de diagnóstico basada en la medición del despilfarro, de la cual surgirán las mejoras potenciales. Esto podrá ser utilizado por los distintos profesionales y utilizar unos indicadores comprensibles por todos.

5. Identificar las distintas metodologías que existen para la reducción del despilfarro: Todas las herramientas de la dirección de operaciones están para reducir los despilfarros en producción en función de sus causas. A lo largo de este capítulo, se identificarán dichas herramientas haciendo referencia a estas y a los capítulos del libro en los que se tratarán.

Respecto a este manual, se va a tratar una parte concreta del despilfarro, el que se denomina «despilfarro de fabricación», pero, ¿qué es el despilfarro de fabricación?

El despilfarro de fabricación es todo aquel tiempo que se invierte de más respecto al tiempo estándar total de fabricación, independientemente de lo mejorable que sea el método y el proceso de fabricación estándar.

Todo este despilfarro viene provocado por una gran variedad de factores, pero todos ellos se pueden agrupar en dos grandes causas: fallos de gestión y bajo desempeño de los operarios.

A continuación se pasa a definir un parámetro adimensional al que se denominará «coeficiente de despilfarro en fabricación» (CdF). Es un parámetro que define la relación entre el tiempo real utilizado durante la fabricación y el sumatorio de tiempos estándar.

Por tanto:

Fórmula 5.1

Siempre, absolutamente siempre CdF es mayor que 1 y se descompone en los siguientes factores:

Fórmula 5.2

Donde:

 Cact: Es el coeficiente que mide el despilfarro por improductividades causadas por el bajo desempeño de la mano de obra directa.

 Cg: Es el coeficiente que mide el despilfarro causado por las negligencias en la gestión.

Gráficamente se representa, tal y como ya se ha adelantado, así:

Figura 5.1

Según lo expuesto en la Fórmula 1, tenemos que el tiempo real surge de multiplicar el coeficiente de despilfarro de fabricación por el tiempo estándar, por lo que:

Fórmula 5.3

Y siguiendo la figura 1, el tiempo real se compone de la suma de todos los tiempos estándar más un tiempo extra por el bajo desempeño, más un tiempo extra por las incidencias. Se obtiene la siguiente fórmula:

Fórmula 5.4

Comparando esta fórmula con la fórmula 2, es fácil poder concluir que:

Fórmula 5.5

y

Fórmula 5.6

Se debe recalcar que el Σ Tiempo Estándar es el tiempo concedido para realizar un conjunto de tareas un número de veces concreto, es decir, sería más correcto que apareciese la siguiente expresión: (Tiempo estándar_i x n° piezas_i), pero se mantiene la anterior expresión a lo largo del manual por ser más sencilla.

Por tanto, todo el despilfarro en fabricación se divide en estos dos grandes grupos y se mide a partir de estos dos coeficientes. Para poder medir qué cantidad de despilfarro se ha debido a una causa u otra, se procede a definir lo siguiente:

 Tiempo a Control (TC): Es el tiempo, medido en horas-hombre, en el que los operarios han podido producir con total normalidad y, por tanto, les es exigible una producción proporcional a dicho tiempo y al tiempo estándar de los productos que se han fabricado.

 Tiempo de Incidencias (TI): Es el tiempo, medido en horas-hombre, en el que, por fallos de gestión (falta de trabajo, de materiales, etc.), los operarios no han podido producir con normalidad y, por tanto, no es exigible una producción durante ese tiempo. Es el tiempo de incidencias.

 Tiempo de Presencia (TP): Es el tiempo, medido en horas-hombre, durante el que los operarios han permanecido en la fábrica.

El Tiempo de Presencia es el tiempo que la empresa tendrá que pagar a final de mes con producción o sin ella, por lo que el tiempo de presencia es:

Fórmula 5.7

Figura 5.2

Para poder calcular el despilfarro en fabricación será necesario un control de todos los componentes del tiempo que se muestran en la figura anterior. En esto consiste verdaderamente el Control de la Productividad, por lo que desde esta perspectiva se podría definir como:

Un sistema de comparación entre el trabajo realizado en el tiempo sin incidencias (tiempo a control) y el que se debería haber realizado y que mide también el tiempo de incidencias e identifica sus causas.

5.1. Despilfarro por bajo desempeño: Cálculo del coeficiente Cact

Este tipo de despilfarro es aquel que se debe simplemente a la realización de tareas en un tiempo superior al estándar sin otra causa que la falta de desempeño. La mano de obra directa solo puede causar despilfarro dentro del tiempo a control, es decir, dentro de un espacio de tiempo en que les ha sido posible ser productivos, o lo que es lo mismo, durante el tiempo de presencia restando las incidencias.

La Actividad es la medida del desempeño de los operarios. Se desarrolla este concepto en los siguientes capítulos. Hay distintas escalas de medida de la Actividad: La escala Bedaux o 60-80, y la centesimal o 100-133 son las más utilizadas. Por facilidad intuitiva se utilizará para esta explicación la 100-133, ya que el 100 es la actividad normal. La Actividad es la ratio entre el trabajo realizado (medido en tiempo estándar) y el tiempo empleado para realizar dicho trabajo. Se expresa en términos porcentuales:

Fórmula 5.8

Por tanto, siempre que la Actividad se sitúe por debajo de 100 habrá despilfarro por bajo desempeño.

Para poder calcular el Cact se parte del registro de horas y su clasificación, obtenidas del sistema de control de la productividad. Se fija una hipótesis consistente en que la actividad será siempre menor que 100 y que, por tanto, existe despilfarro a causa de un bajo desempeño. En ocasiones la actividad es superior a la normal.

Lo que hay que calcular es el tiempo que se ha dedicado por encima del estándar a partir de la Actividad.

Fórmula 5.9

Si se divide toda la ecuación entre Σ Tiempo Estándar:

Fórmula 5.10

Es posible que el Tiempo a Control sea menor que el Σ Tiempo Estándar, y entonces el Cact sería negativo, pero esto significaría que el operario ha mantenido una actividad media por encima de la normal.

5.2. Despilfarro por fallos de gestión-incidencias: Cálculo del coeficiente Cg

Fórmula 5.11

El Tiempo de Incidencias (TI) es causado por fallos en la gestión de la empresa. Se van a listar los posibles fallos de gestión que pueden provocar la suma del tiempo a no control:

 Falta de materiales (Cfm): No llegan materiales a tiempo al puesto de trabajo y eso provoca la parada de los operarios de dicho puesto. Puede darse por un fallo en la gestión de compras, o una mala gestión aguas arriba en el resto de los puestos que hace que no llegue material al puesto de trabajo en cuestión.

 Desequilibrio entre la carga de trabajo y la capacidad disponible (Cdq): En todo proceso productivo hay una tarea que es la limitante, y que condiciona la cantidad de producción que se puede hacer en el resto de tareas, independientemente de la capacidad de estas. Cuanta más diferencia de capacidad haya entre las distintas fases, mayores serán los desequilibrios. En estos casos no se producen paradas explícitas, sino que lo que ocurre es una bajada del ritmo para «estirar el trabajo disponible». El desequilibrio también puede darse por una falta de carga de trabajo suficiente como para poder igualarla a la capacidad existente. Y esto puede venir causado a su vez por una falta de pedidos, un mal dimensionado, en exceso obviamente, de la capacidad productiva, un cuello de botella, etc.

 Paradas por averías (Cmt): Una avería provoca una parada que no es imputable al bajo desempeño.

 Defectos de información (Cdi): Pueden provocar paradas o trabajos innecesarios.

 Reprocesos (Crp): Es el tiempo que se dedica a hacer un trabajo de manera repetida por algún fallo de calidad.

La suma de todos estos factores es el coeficiente por fallos de gestión Cg:

Fórmula 5.12

El coeficiente de cada fallo de gestión se calculará a partir del tiempo despilfarrado por dicho fallo dividido entre Σ Tiempo Estándar. Es decir que:

Fórmula 5.13

Análogamente se haría para el resto de los coeficientes, se omiten dichos cálculos por ser completamente repetitivos.

CdF debe tender a 1 a partir de un Cg y Cact que tiendan a cero

Como en los casos anteriores, se va a mostrar un ejemplo de cálculo de estos coeficientes.

5.3. Ejemplo de cálculo de CdF

El control de la productividad es una herramienta para poder comparar el trabajo realizado medido en tiempo estándar con el tiempo empleado a control. Si el tiempo realizado es mayor que el tiempo empleado, entonces se está dando un escenario de elevado empeño, en caso contrario, estaremos ante un despilfarro por baja productividad.

El cálculo de la productividad en este caso se realizará por tareas o fases y no por operarios ya que se calcula el despilfarro del sistema y no el que causan cada operario con nombres y apellidos. Si bien son cálculos que se pueden hacer en paralelo, lo que importa el CdF es el cálculo de la productividad del sistema.

Para este cálculo se necesita la siguiente recogida de datos:

1. Partes de asistencia en los que se indica el tiempo dedicado total.

2. Anotación en los partes de las horas de incidencias y sus causas.

3. Producción realizada.

A partir de estas tres entradas se podrán obtener los distintos coeficientes que componen el CdF.

Con las ecuaciones del apartado anterior ya se debe poder calcular el coeficiente de despilfarro en fabricación en cualquier situación; no obstante, se hace un ejemplo ilustrativo que ayudará a comprender mejor cómo hacer estos cálculos.

Ejemplo de cálculo del CdF

Supongamos que en la semana 27 del año se quiere calcular el despilfarro que se ha producido en la fabricación del producto cuya estructura se muestra una figura a continuación y cuya suma de tiempos estándar es 100 minutos hombre. Los datos son los siguientes:

  Trabajan 4 operarios en la fabricación de este producto y en la semana 27 han ido todos a trabajar todos los días y se han trabajado 8 horas diarias.

  Las horas de incidencias registradas por los partes son las siguientes: Lunes, 3 horas debido a falta de materiales; martes, 4 horas debido a errores de información; miércoles, 7 horas debido a una avería en una máquina; jueves, 0 horas, y viernes, 6 horas por desequilibrio entre tareas.

  Los datos de producción han sido: Lunes, 12 unidades; martes, 16 unidades; miércoles, 15 unidades; jueves, 14 unidades, y viernes, 14 unidades.

Con estos datos, y puesto que se dispone del tiempo estándar, se puede calcular el CdF y sus componentes.

Se han fabricado en total en la semana 71 unidades. Si el total de tiempos estándar es de 100 minutos por unidad, el tiempo estándar para 71 unidades es de 7.100 minutos. El tiempo empleado ha sido de 4 × 8 × 5 × 60 = 9.600 Minutos.

Este es el primer dato que se obtiene, el más primario, da información (que esa remesa de fabricación ha costado, en términos de mano de obra, 1,35 veces lo que se contempla como estándar), pero poca. Es necesario desglosar más el CdF para que esta información sea realmente útil.

Coeficientes de Despilfarro Cact y Cg

Cd= 1 + Cact + Cg; es decir que Cact + Cg =0,35, que es la cantidad por la que incrementa en más de la unidad el coste y los tiempos estándar de fabricación.

El tiempo a control = tiempo de presencia – tiempo de incidencias.

Tiempo de presencia = 9.600 minutos

Tiempo de incidencias = 20 horas × 60 = 1.200 minutos

Tiempo a control = 9.600 − 1.200 = 8.400 minutos

Para explicar mejor conceptualmente estos coeficientes, se hace ver lo siguiente:

  Un coeficiente de despilfarro en fabricación de 1,35 indica que, por cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar, están costando realmente 135.

  Un Cact de 0,18 indica que, a causa de un bajo desempeño por parte de los operarios, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar se han empleado 118, 18 minutos más del estándar.

  Un Cg de 0,17 indica que, a causa de errores de gestión, para cada 100 minutos fabricados en tiempo estándar se han empleado 117, 17 más del estándar.

Desglose de Cg

Cg tiene diversas causas posibles y en la anotación de los partes se puede ver qué cantidad de horas de incidencias se deben a cada una de dichas causas.

La suma de los coeficientes resulta 0,17 que equivale, lógicamente, a Cg. En forma de porcentajes, se puede decir que un 2,5 % de los sobre-costes vienen dados por las faltas de material; un 3,3 % los causan los errores de información; un 6 % las averías y un 5 % los desequilibrios de la carga de trabajo.

Para ampliar información acerca de la teoría de la medición del despilfarro recomendamos nuestro libro Despilfarro cero: La mejora continua a partir de la medición y reducción del despilfarro.

La idea general que se intenta transmitir en esta introducción puede quedar resumida en el siguiente cuadro:

El objetivo de este manual es servir como ayuda para aumentar la productividad de una planta o sección, a través de una metodología de control e incentivo de la misma.

Si no se realiza un control real de la productividad, basado en un estudio de tiempos actualizado, es completamente imposible conocer el nivel de productividad instaurado en una planta, y el único dato claro tras un periodo de tiempo será el beneficio o la perdida obtenida, pero no la causa que lo provoca.

Por otro lado, el único fin de un sistema de incentivos a la producción debe ser el de elevar la productividad. Para ello se necesita tener un sistema que controle la productividad correctamente; de no ser así, se aumentarán los ingresos de los operarios, pero se desconocerá si es a cambio de aumentar su productividad.