Teoría del conflicto

¿Cuántas estrategias? ¿3? ¿4? ¿5? ¿6?

Como ya ha sido señalado, existen diversos puntos de vista entre los expertos en el tema respecto de cuántas son las posibles estrategias frente al conflicto. Una línea de pensamiento sugiere que hay solo 3 —la cesión, la contienda y el intento de resolución— que son descritas como estrategias “propositivas” (coping strategies) porque reconocen la existencia del conflicto e involucran algún tipo de respuesta activa frente a él.

Una segunda línea de ideas acepta la distinción entre las estrategias propositivas y no propositivas, pero incluye el evitamiento como estrategia —con lo cual suman 4— bajo la premisa que cuando el evitamiento es consciente, también reconoce la existencia del conflicto y define un tipo de respuesta ante él, aunque ésta sea pasiva.

Luego, hay quienes sostienen que en realidad hay 5 posibles estrategias: las primeras 3, respecto de las cuales todos están de acuerdo, más el evitamiento consciente y el evitamiento inconsciente. El primero de estos dos se incluye, como ya se sugirió, porque, aunque no implica una respuesta activa, sí implica algún tipo de reacción, tal como el silencio puede constituir una manera de responder a lo que otra persona ha dicho. En este caso también se incluye como estrategia al evitamiento inconsciente porque, aunque ni siquiera implica reconocimiento de la existencia del conflicto, en última instancia sí involucra a la parte que lo adopta en acciones u omisiones a las que la otra parte en conflicto puede responder, y en consecuencia, por pasivo que sea, el evitamiento inconsciente contribuye a la posible evolución del conflicto.

Finalmente, la línea de pensamiento que propone este libro es que hay 6 posibles estrategias, en virtud de la distinción entre una estrategia contenciosa agresiva y una no agresiva.

Visualización gráfica de las opciones estratégicas

De las 6 estrategias que han sido planteadas, 2 (evitamiento consciente o inconsciente) no reflejan una clara intención de la satisfacción o no de las aspiraciones y necesidades de las partes, y las otras 4 sí reflejan intenciones claras al respecto.

Las intenciones estratégicas en esos 4 casos pueden ser representadas gráficamente a base de una matriz de 4 cuadrantes:

GP GG

PP PG

Una estrategia de cesión significa la intención de ubicarse en el cuadrante PG (yo pierdo, la otra parte gana):

PG

Una estrategia contenciosa significa la intención de ubicarse en el cuadrante GP (yo gano, la otra parte pierde):

GP

Si la estrategia es contenciosa agresiva, se priorioza la P:

GP

Si la estrategia es contenciosa no agresiva, la G y la P son iguales o la G puede, incluso, ser más pequeña:

GP o GP

Por último, una estrategia de intento de resolución significa la intención de ubicarse en el cuadrante GG:

GG

Algunas reflexiones sobre las opciones estratégicas

Aunque el significado de cada una de las opciones estratégicas es razonablemente claro, existen al menos dos áreas grises que merecen ser comentadas: la diferencia entre las estrategias de evitamiento y de cesión, y la relación entre la cesión y la resolución.

Evitamiento vs. cesión

Las personas que recién comienzan a familiarizarse con las varias posibles estrategias a veces encuentran poca o ninguna diferencia entre la cesión y el evitamiento, señalando, con razón, que el efecto neto es, en ambos casos, el mismo: la parte que adopta una estrategia de evitamiento y la que adopta una de cesión ambas renuncian a las aspiraciones que dieron origen al conflicto. En cualquiera de los dos casos, esa parte aparentemente no tiene interés suficiente en buscar la satisfacción de sus aspiraciones, sea junto con las de la otra parte (resolución) o sin que éstas importen (estrategia contenciosa).

No obstante, distinguir entre el significado sicológico del evitamiento y el de la cesión hace una importante diferencia para las partes involucradas en un conflicto. El evitamiento involucra no reconocer que el conflicto siquiera existe. En el caso del evitamiento inconsciente, esto significa enterrar al conflicto en el subconsciente, desde donde puede volverse una fuente de ansiedad flotante, pérdida de sueño, mal humor y otros efectos similares.

La teoría sicoterapéutica contemporánea tiende fuertemente a la idea de que es mucho más saludable, en términos sicológicos, que los aspectos de la realidad de una persona o un grupo que resultan dolorosos o que provocan temores sean enfrentados y conscientemente procesados, de manera que puedan volverse partes integrales de un sistema sicológico en pleno y normal funcionamiento, en lugar de permanecer enterrados fuera de la percepción consciente. La adopción de una estrategia explícita de cesión tiende en esa dirección, al llevar al conflicto hacia un desenlace definitivo, aunque el resultado externo —la renuncia a la satisfacción de las propias aspiraciones— sea el mismo que el que resulta de la adopción de una estrategia de evitamiento. Puede que el resultado de ceder no sea satisfactorio, especialmente si el motivo para hacerlo es negativo —por ejemplo, miedo a la otra parte— pero no deja de ser cierto que llegar a un desenlace definitivo hace una diferencia esencial, en términos sicológicos: tener a un conflicto enterrado en el subconsciente, como “tema abierto” que nunca fue enfrentado, es fundamentalmente diferente de haber “cerrado” el tema, aun si cerrarlo pueda haber significado un resultado no satisfactorio.

Desde el punto de vista de la otra parte, también tiene implicaciones fundamentalmente diferentes la adopción por la Parte A de una estrategia de evitamiento o la de una de cesión. La adopción por la Parte A de una estrategia de evitamiento sugiere que está ignorando a la Parte B, lo cual puede ser desagradable o frustrante para ésta. Por otro lado, la adopción por la Parte A de una estrategia de cesión puede proporcionar a la Parte B, como mínimo, la satisfacción de no ser ignorada y, en el mejor de los casos, además, la satisfacción de sus necesidades y aspiraciones.

¿No es la cesión un camino hacia la resolución?

Con frecuencia, se oye decir que un conflicto solo puede ser resuelto si una de las partes cede, lo cual equivale a decir que una estrategia de cesión es, en efecto, una estrategia de resolución.

¿Es eso cierto? Como sugieren las descripciones recién presentadas de las dos estrategias, la una no es equivalente a la otra: la de cesión implica la renuncia a la satisfacción de las propias aspiraciones, mientras que la de intento de resolución implica exactamente lo opuesto —la búsqueda de la propia satisfacción junto con la de la otra parte—.

La equivocada idea de que la cesión es un camino —incluso el único camino— hacia la resolución es una consecuencia lógica de entender “‘resolución” como el mero fin de un conflicto, es decir, como cualquier desenlace. Si más bien se entiende por “resolución” solo aquel tipo de desenlace en el que son razonablemente satisfechas las necesidades, los intereses y las aspiraciones de ambas o todas las partes, ésta no puede ser lograda a base de la cesión por alguna de ellas porque, en tal caso y por definición, no se verían satisfechas las necesidades y aspiraciones de esa o de esas partes.

Ahora bien, tal como veremos en más detalle en la Segunda Parte, es frecuentemente cierto que un acuerdo mutuamente satisfactorio puede ser logrado en el transcurso de una negociación si una u otra de las partes renuncia a alguna parte de sus aspiraciones. Pero acabamos de decir que, si una de las partes cede o renuncia, el resultado no puede ser considerado una resolución. ¿No estamos, entonces, incurriendo en una flagrante contradicción?

La manera de resolver este aparente problema lógico es distinguir entre la cesión como estrategia y la cesión como una táctica en el proceso de aplicar una estrategia de resolución. Un simple ejemplo puede ser útil. Asumamos que dos jóvenes, José y Enrique desean el último trozo de una torta de chocolate que está sobre la mesa. Asumamos también que por los motivos positivos o negativos que fueran, José decide dejar que Enrique se coma el trozo de torta (es decir, adopta una estrategia de cesión). José se queda sin torta, o sea, con un nivel cero de satisfacción de sus aspiraciones, mientras que Enrique satisface las suyas plenamente.

En un segundo posible escenario, asumamos que José adopta una estrategia de intento de resolución y le consulta a Enrique si estaría dispuesto a repartir el trozo de torta entre ellos; y que, adoptando similar estrategia, Enrique acepta. En ese caso, ambos ceden en parte —renuncian a una parte de sus aspiraciones originales—, pero ninguno termina totalmente insatisfecho. Este segundo escenario describe una cesión táctica en el curso de la aplicación de una estrategia de resolución. Queda demostrado que la cesión como estrategia no es un camino hacia la resolución de un conflicto, pero que la cesión táctica claramente puede serlo.

La adopción de una estrategia

Desde el momento en que surge un conflicto, como ya hemos visto, varios factores comienzan a ejercer sus influencias sobre las partes en una y otra dirección estratégica. En juego, entre muchos otros factores, están consecuencias potencialmente importantes del desenlace del conflicto, afectos negativos o positivos, temor, percepciones de poder relativo, identidad común, intereses mutuos e interdependencia, valores éticos, pensamiento general suma cero o suma positiva, y posibilidades suma positiva específicas.

No todos estos factores tienden a ejercer su influencia en una misma dirección estratégica: al contrario, algunos factores inclinan a las partes hacia una estrategia, otros hacia una segunda, y aun otros, a veces, hacia una tercera.

Tomemos, por ejemplo, el caso de Patricia, estudiante universitaria que trabaja por horas en una librería. Es jueves por la tarde. El subgerente, Tomás, que francamente desagrada a Patricia, le pide que se quede a trabajar horas extras esa noche para ayudar a preparar la entrega urgente de un pedido que acaba de llegar de parte de un importante cliente en potencia, a quien el gerente, Pablo, ha estado visitando y tratando de atraer desde hace más de un año. Tomás calcula que, si trabajan hasta las diez u once de la noche, podrán entregar el pedido temprano por la mañana el viernes, lo cual excedería las expectativas del cliente. Patricia había planeado estudiar el jueves por la noche para una prueba que debe dar el lunes porque ella, su novio y un grupo de amigos tienen previsto hacer un paseo fuera de la ciudad durante el fin de semana, partiendo el viernes por la tarde. Algunos hechos relevantes adicionales: Patricia le ha pedido a Pablo, el gerente de la librería, que le haga un anticipo de su sueldo para pagar una parte de su pensión universitaria no cubierta por asistencia financiera, y Pablo aún no le ha dado una respuesta. Además, Patricia ha prometido a su novio ir con él al próximo paseo porque no pudo ir a los últimos dos que habían programado.

¿Cómo podrían desenvolverse estos varios factores en la adopción de una estrategia por parte de Patricia?

El proceso de considerar los factores que inciden en la adopción de una estrategia puede a veces ser muy deliberado y analítico. En el caso de Patricia, podría, por ejemplo, pedirle a Tomás que le conceda unos minutos para pensar. El evitamiento inconsciente obviamente ya no sería una opción, puesto que ella está perfectamente consciente del conflicto. Tampoco podría adoptar una estrategia de evitamiento consciente, porque ya ha ofrecido dar una respuesta. Las opciones que le quedan, entonces, son las llamadas estrategias propositivas.

Por un lado, el desagrado que le provoca Tomás (malas relaciones preexistentes con la otra parte), y la importancia para ella de estudiar el jueves para poder irse de paseo durante el fin de semana (alta importancia del desenlace y consecuente alta rigidez de sus aspiraciones) tenderían a empujarla hacia una estrategia contenciosa, que en la práctica significaría decidir no trabajar las horas extras. Por otro lado, negarse a hacerlo pudiera inducir a Pablo a no hacerle el anticipo solicitado (potencial consecuencia negativa); además, sus relaciones con Tomás probablemente empeorarían y las buenas relaciones que mantiene con Pablo tal vez sufrirían algún deterioro (impactos negativos sobre sus relaciones interpersonales). Estos factores tenderían a inducirle a adoptar una estrategia de cesión, es decir, a quedarse a trabajar esa noche. Pero, luego, tal vez podría trabajar hasta las diez u once, luego estudiar hasta las dos o tres de la madrugada, y aprovechar la oportunidad para presionar a Pablo en relación con su anticipo (posibilidades suma positiva específicas), todo lo cual le abre el camino hacia la adopción de una estrategia de intento de resolución.

En el contexto del conflicto internacional, la cuidadosa deliberación en relación con la adopción de una estrategia es la norma. Por ejemplo, cuando Estados Unidos reaccionó ante la decisión de la Unión Soviética de colocar misiles nucleares en Cuba en octubre de 1962 (una crisis que analizaremos en cierto detalle en el capítulo 6), las deliberaciones que tuvieron lugar entre los más altos funcionarios del gobierno norteamericano proporcionan evidencias muy claras de un proceso deliberado y analítico de adopción de una estrategia, que, en ese caso, fue inicialmente contenciosa.

Tanto los individuos como los grupos con frecuencia adoptan estrategias ante nuevos conflictos de manera impulsiva y en cuestión de segundos. En el nivel personal, probablemente podemos recordar muchas ocasiones en las que hemos respondido impulsivamente, guiados por alguna emoción negativa, como sentirnos heridos o sentirnos amenazados.

¿Qué pasa después de la adopción por las partes de sus estrategias iniciales?

Las estrategias adoptadas o elegidas por las partes pueden ser coincidentes o no. Las coincidentes pueden a su vez ser las mismas. Por ejemplo, ambas contenciosas no agresivas, o ambas búsqueda de resolución negociada; o aunque son distintas, no se oponen: la una parte adopta una estrategia contenciosa, y la otra una de cesión. Cuando se da tal coincidencia estratégica, el conflicto tendrá una clara evolución: en el primer caso, hacia un inevitable escalamiento; en el segundo, hacia una negociación, y en el tercero, hacia un inmediato desenlace Gana-Pierde a favor de la primera parte.

ESTRATEGIAS COINCIDENTES

Mismas:

Parte A: Contenciosa no agresiva

Parte B: Contenciosa no agresiva

El conflicto escalará

Parte A: Búsqueda de resolución

Parte B: Búsqueda de resolución

Las partes se sentarán a negociar

No se oponen:

Parte A: Contenciosa no agresiva

Parte B: Cesión

Desenlace GP a favor de la Parte A

Cuando las estrategias no son coincidentes surge un impase: una estrategia tiende a llevar al conflicto hacia una evolución, y la otra hacia otra distinta; en consecuencia, la posible evolución del conflicto no es clara. El conflicto solo adquirirá una clara potencial evolución cuando se resuelva ese impase. En el ejemplo, si la Parte B convence a la Parte A, ésta cambiará a una estrategia de búsqueda de resolución y se sentarán a negociar; o, alternativamente, si la Parte A arrastra a la Parte B hacia una actitud contenciosa, ésta última también se pondrá contenciosa, y el conflicto escalará.

ESTRATEGIAS NO COINCIDENTES

La moral y las elecciones estratégicas

En este punto, debe ser enfrentada una importante pregunta: ¿Es la elección de una estrategia resolutiva siempre la moralmente más apropiada?

Muchos sostienen que sí lo es. Otros, sin embargo, plantean que existen circunstancias en las que una estrategia resolutiva simplemente no es moralmente aceptable. Los últimos, incluido el autor de este libro, creemos que la contenciosidad es aceptable en ciertas circunstancias —por ejemplo, en defensa de los más débiles— y reconocemos que la adopción o la elección de una estrategia plantea serios dilemas morales, la esencia de los cuales es la elección ente conjuntos opuestos de principios y valores.

Regresaremos a este complejo tema en el capítulo 10, en especial en una sección cuyo título es “El poder militar y un compromiso con la paz: un dilema moral”.

Implicaciones de las adopciones estratégicas

Además de las consecuencias para la evolución o el desenlace del conflicto específico de las adopciones estratégicas iniciales, éstas tienen, además, otras consecuencias que pasamos a explorar en esta sección.

Implicaciones para la parte que adopta una estrategia

¿Piensa que haría diferencia para usted si, ante un conflicto con un muy buen amigo, usted adopta una estrategia contenciosa agresiva o, al contrario, adopta una de intento de resolución? Para la mayoría de personas y grupos, sí haría diferencia. Cómo nos sentimos acerca de nosotros mismos —nuestras autoimágenes— son potencialmente influenciadas, en un grado sustancial, por las estrategias que adoptamos frente a nuestros conflictos.

Considere el posible efecto sobre la autoimagen de una persona o de un grupo de la adopción de cada una de las seis posibles estrategias. Dados los sistemas éticos dominantes en la mayoría de las sociedades humanas, la adopción de una estrategia resolutiva tiene la mayor probabilidad, si todas las demás circunstancias son las mismas, de mejorar la autoimagen en términos morales, es decir, respecto del atributo “bondad”, que es un elemento generalmente muy importante de la autoimagen de las personas y de los grupos. Por iguales motivos, la adopción de una estrategia contenciosa, especialmente una agresiva, podría tener un efecto negativo en la autoimagen moral de una persona o de un grupo.

Por otro lado, la adopción de estrategias de cesión o de evitamiento consciente podría tener un efecto adverso en la autoimagen de las personas o de los grupos en relación con otro atributo importante: el de ser fuertes. La adopción del evitamiento inconsciente no tendría ningún efecto sobre la autoimagen mientras su adopción permanezca fuera de la percepción consciente; pero una vez que quien la adoptó tome consciencia de haberla adoptado, tendría un similar efecto de mayor percepción de propia debilidad.

Por supuesto, no todas las personas ni todos los grupos responderán de igual manera, y varios fenómenos, incluidos la autojustificación (comúnmente descrita en la sicología como “racionalización”) y la tendencia a culpar a la otra parte pueden influir para neutralizar los efectos negativos sobre la autoimagen.

Además de los potenciales efectos sobre la autoimagen de la adopción de una estrategia frente a un conflicto específico, existen efectos acumulados que resultan de sucesivas adopciones estratégicas, que exploraremos en el capítulo 7.