Fabricar al hombre nuevo

Un management enclavado

Considerando que una parte no desdeñable del management –en especial la función del mando directo de los hombres– el día de hoy está objetivado en el flujo tenso, no habría que concluir su evanescencia o en general subestimar la función del personal directivo. Al decir que está enclavado, se toma en consideración la doble obligación en la cual está sometida la mayor parte de los cuadros. Y estos lo están tanto más cuanto que se sitúan abajo de la línea jerárquica. Por un lado, no escapan de las obligaciones del flujo tenso de las cuales son responsables; no es que vivan el ritmo de las intervenciones en el flujo mismo, sino que cualquier ruptura del flujo tarde o temprano les es imputada. Las obligaciones objetivadas en los flujos les conciernen y recaen sobre ellos, pudiendo crear una tensión nerviosa bottom up, podría decirse, que no es sino la traducción de las exigencias «mecánicas» del flujo mismo en energía psíquica. Por otro lado, los cuadros viven bajo la presión de su jerarquía; más allá de los imperativos de calidad y de plazos o de variedad, es sobre todo por la reducción incesante de los costos que algunos cuadros –los menos bien colocados o los más frágiles– viven una prueba que se asemeja al mito de Sísifo: una vez que los objetivos se alcanzan, se les pide de nuevo que fortalezcan la producción de servicios y de bienes.

La multiplicación de los dirigentes

Ante una producción debilitada por los principios mismos de la lean production, frente a exigencias de calidad siempre más finas, paradójicamente en un sistema que busca una reducción de los costos, el fortalecimiento del personal directivo y de los agentes técnicos que siguen y analizan los procesos productivos es una conclusión más bien poco estudiada. Si efectivamente la esfera más baja de la línea jerárquica ha desaparecido en gran medida, otras funciones no han dejado de desarrollarse. Porque para manejar siempre de la forma más justa la asignación de los recursos materiales y humanos, los cuadros multiplican los tableros de todo tipo. Las organizaciones previstas y los planes de producción son también cada vez más detallados, incluso para poder reaccionar lo más rápidamente posible a la evolución de los mercados, justo donde los stocks comerciales casi han desaparecido. Los controles de la produc­ción –y más o menos directamente los hombres a través de la pro­­duc­ción– se vuelven cada vez más puntillosos por su precisión y por su operación en tiempo real. Los famosos tableros de mando han florecido en todas las actividades, ya sea de servicio o industriales. Tanto en una escuela como en un hospital, uno se pregunta si la minucia de los controles proviene del New Public Management o de un regreso de la burocracia. ¡A menos que los dos converjan en un apara­dor dedicado a una marca en una gran tienda de Toulouse!, se evidencia la meticulosidad de los dirigentes parisinos de la marca, quienes envían a los vendedores hasta el plan de disposición de la ropa y de los accesorios en las mesas y en los pórticos –más de veinte páginas para unos cuantos metros cuadrados de escaparate–.

Todas estas conclusiones muestran también que el personal administrativo está en gran medida alejado de los ejecutantes, que manda cada vez menos, y que está cada vez más absorbido por las tareas administrativas. En otros términos, todo sucede como si el administrativo, el informático o cualquier otro intermedio remplazara tendencialmente los contactos directos con los subordinados. Este distanciamiento no podría reducir las funciones de previsión y, sobre todo, de control garantizado por el management: si la forma cambia, el fondo permanece. En fin, el aumento del número de los cuadros, de los gerentes y de todas las funciones aferentes –aumento estrechamente ligado a la complejificación de la producción de bienes y de servicios– significa asimismo una estandarización o una «comunalización» de esas funciones, salvo en los niveles muy elevados de las firmas o de los aparatos del Estado. Esta «trivialización» de la función ha dado lugar a una multiplicidad de obras (Bouffartigue, 2001; Bouffartigue et al., 2011; Amosé y Delteil, 2004; Cousin, 2008; Flocco, 2015; Dujarier, 2015) que abordan ampliamente la evolución de la categoría social de los cuadros. Con mucha frecuencia, se evidencia la función de negociación, de discusión y de transacción; se trata

de tener que efectuar –frecuentemente en tiempo real– arbitrajes, grandes o pequeños, entre lógicas distintas, todas legítimas. Por consiguiente, inventar y muchas veces negociar las transacciones o los arreglos que cada situación parece imponerles. En virtud de esto, no les es suficiente recurrir a métodos racionales de resolución de problemas o de toma de decisión (Bergère y Chassard, 2013: 194).

En lo más alto de las cúspides de las empresas y de las administraciones, Marie-Anne Dujarier (2015) analiza en qué medida los dirigentes, que llama los «creadores de dispositivos» de gestión, experimentan las obligaciones:

Ellos deben, por mandato y tal como se lo representan, optimizar el outcome, es decir, el valor económico de la organización La prescripción que se les ha hecho crea una situación «contradictoria» con respecto a su autonomía. En efecto, ellos no tienen margen de maniobra en el mandato Su propio trabajo está racionalizado, es decir, también taylorizado: en el seno de estas direcciones encontramos numerosos cuadros que realizan trabajos parcelarios repetitivos con apremio de tiempo. No tienen la percepción de producir dispositivos de gestión para los otros, sino más bien «de fabricar una pieza», podría decirse, de este dispositivo gerencial, del que no siempre tienen un panorama general.

Deseamos insistir sobre su trabajo cotidiano para sostener en qué medida está diversificado y, sobre todo, lo plural que es la percepción de los interesados. Dicho de otro modo, cómo la función gerencial que consiste en hacer se ejerce hoy en día en el centro de la lean production y de las exigencias que la acompañan.

Las conversiones de los directivos

La reducción de los efectivos se volvió la ley de hierro de las direc­cio­­nes y, en primer lugar, de los accionistas. Lo que unifica a los di­ri­gentes reside en el hecho de que tienen la atribución de poner en práctica esta política. En ciertas empresas donde el Président directeur général (PDG) actúa de manera brutal, toda la cadena demuestra autoritarismo: France Télécom de los años 2000 fue el parangón del que conocemos los efectos sobre el incremento del número de patologías y de suicidios en algunos años; pero otras empresas como La Poste o los fabricantes de automóviles y de grandes administraciones como Pôle Emploi (PE) no se quedaron en zaga durante el mismo periodo.

Es un haz de obligaciones que se abate sobre el management de arriba a abajo y que también sufren frontalmente los asalariados ejecutantes. Esto puede comenzar por la brutalidad de las reorganizaciones de la producción y del trabajo, sin explicación alguna, pero con plazos imperativos de cumplimiento; en ese sentido, las órdenes contradictorias continúan, tales como producir más y de mejor calidad con menos medios humanos y materiales. Por ejemplo, en France Télécom la subinversión –o las malas inversiones– en la informática condujo a la deficiencia de las aplicaciones informáticas que había que restablecer permanentemente y al surgimiento de fallas que significaban enormes pérdidas de tiempo, la prolongación del tiempo de trabajo real y angustias permanentes por no cumplir los plazos.

Generalmente, la norma de movilidad profesional de los cuadros –cuya permanencia en el mismo puesto es solamente de dos a tres años– reduce su productividad efectiva, pues ellos deben aprender la cultura y las lógicas de funcionamiento del servicio que los acoge… y poco tiempo después buscar su futuro punto de caída, ya que esta movilidad horizontal es de su propia responsabilidad en la mayoría de las empresas o de las administraciones. Su implicación en el servicio o el taller es tanto menos profunda cuanto que no son llamados a permanecer ahí. La mayor parte del tiempo tienen muy poco o incluso ningún conocimiento del oficio y del proceso de producción, lo que los pone en una situación inestable ante los asalariados a los que dirigen, abriendo la vía a posibles tentaciones de actuar como un management autoritario, puesto que los espacios de debates y de negociaciones son demasiado escasos. Esta ruptura entre dirigentes y ejecutantes también puede explicarse por la desestabilización de los colectivos existentes, por la puesta en práctica de cambios permanentes también ansiógenos. Tales desacuerdos profesionales además van en contra del reconocimiento de conocimientos técnicos y de la eficacia productiva de los asalariados productivos, lo que prepara a nuevas incomprensiones y a una desmotivación de los ejecutantes. Generalmente, el paracaidismo de los dirigentes significa, además, el fin de las posibilidades de promoción para los mejores obreros, técnicos, empleados, incluso de los cuadros con menos títulos, y genera muchos disgustos previsibles y descontento ante el recién llegado y, mucho más, ante toda la jerarquía que garantiza esas prácticas de la movilidad a corto plazo de los dirigentes.

Podría hablarse «de directivo ejecutante» para definir las funciones de una categoría en plena expansión, que no hace estrictamente hablando tareas de mando, pero que debe controlar un volumen creciente de informaciones ascendentes y descendentes de seguimiento de las actividades. En efecto, en cualquier institución, la asignación de los factores (inversiones y personales) para el mantenimiento y, más aún, para el desarrollo de las actividades se hace a partir de proyectos que justifican y cuantifican las necesidades. La mayor parte del tiempo, hay que convencer a diversos socios (financieros, funcionales, pares, etcétera) y diversos grados jerárquicos, de ahí la necesidad de preparar notas, síntesis y presentaciones de PowerPoint para tantos «objetivos» por persuadir. El resultado, tanto para los portadores de proyectos como para su jerarquía, consiste en un aumento de trabajo para lograr los proyectos, fuente de satisfacción personal y eventualmente de promoción. Esto conduce, por lo menos en Francia, a que esta categoría de cuadros multiplique las horas suplementarias, en general no remuneradas, incluso llevando trabajo a casa para terminarlo con urgencia en la noche o en fin de semana.

Los propios dirigentes ejecutantes también deben garantizar el seguimiento cotidiano, semanal, mensual, semestral y anual de los logros. Así que, lo sabemos, las direcciones de empresas y de administraciones son cada vez más propensas a los tableros de mando –con frecuencia apenas consultados– cada vez más precisos y cada vez más frecuentes, que hace falta algunas veces completar en tiempo real. En efecto, el flujo tenso tiene sus exigencias: jamás debe romperse o, si se hace, las causas deben darse a conocer y difundirse de inmediato. Generalmente los reporting de gestión del personal (ausencias, rtt, formación), de asignación de los tiempos a tal o cual proyecto, y los tableros de mando relativos a la producción misma son redactados, llenados y luego validados por toda una cadena de asalariados que invierten en eso una parte considerable de su tiempo. Este seguimiento a distancia remplaza con mucha frecuencia las relaciones humanas, lo cual no contribuye necesariamente a instaurar las relaciones de confianza que, por otra parte, solicitan los partidarios del management participativo.

Aquí podría plantearse una pregunta iconoclasta: ¿acaso hay controladores de gestión que, una vez en su vida profesional, han tenido la idea de preguntar el costo de la explosión de este control a priori y ex ante sobre los proyectos y sobre el seguimiento del trabajo de los demás? ¿Acaso no se tienen algunas ideas del aumento fulgurante de los costos de este ejército de controladores, comparado con los ahorros que se producen en los niveles de la producción concreta de bienes y de servicios –principal fuente de creación de valor en la empresa para sus propietarios–? ¿Para qué sirven los cuadros?, se interroga en el título de la obra À quoi servent les cadres? publicada por el Observatoire des cadres (Bergère y Chassard, 2013) con otro objetivo que el del presente libro. Más allá del control social ejercido sobre los ejecutantes, en un sistema cada vez más debilitado por la ausencia generalizada de saldos vivos en la producción, ¿cuáles son las respuestas plausibles a la pregunta? Nosotros sólo vemos una a reserva de confirmarla: la de una reproducción o autoproducción de una categoría profesional que sirve de «base masiva» para las direcciones generales en la empre­sa y para el mantenimiento pacífico del orden social capitalista en la sociedad. Porque saliendo de las capas medias, estos dirigentes no podrían hacer alianza –por lo menos en las próximas décadas– con las clases populares, categorías profesionales debilitadas en el sistema productivo (empleos eventuales, salarios bajos, desempleo). En este sentido, los dirigentes ejecutantes –llamados profesiones intermedias por los expertos en estadística– también son la base masiva del Estado, ya sea ultraliberal o social liberal. Evidentemente, esta tesis no podría satisfacer a los autores que hacen aplicar cualquier decisión en la empresa con la sola utilidad de la valoración del capital. Pero también se puede dar paso a las lógicas sociales y sociopolíticas que contrarrestan la optimización de la tasa de beneficio, cuando los portadores de esta última lógica perciben la necesidad de un cimiento social y político más vasto para conservar el orden social.

Certidumbres y dudas en los dirigentes

Los dirigentes en general han visto que se alarga su tiempo de traba­­jo y se acorta su carrera. Esto quiere decir que la percepción de su situación depende en gran parte del instante en el cual son interrogados en una trayectoria profesional (Pichon, 2008), que va de un optimismo sin límites a principios de la carrera de los «herederos» hasta la duda o bien la decepción al final de la carrera para los que no han podido acceder a las posiciones soñadas. En otras palabras, a la luz de la diversidad de las funciones ejercidas, estudios realizados y trayectorias familiares, todos los autores están de acuerdo en destacar la multiplicidad de percepciones y de comportamientos personales. Sin embargo, es una conclusión ampliamente compartida que este «asalariado de confianza» (Bouffartigue, 2001) tiende, por una parte, hacia la desconfianza frente a las direcciones generales.

Pero si uno se remite al ejercicio cotidiano de la función de los directivos, no cabe duda de que da lugar a numerosas satisfacciones surgidas de la autonomía y de la responsabilidad en el trabajo, a las cuales no volveremos en tanto constituyen el núcleo del oficio analizado en todas las obras sobre los cuadros. Al mismo tiempo, nuestras entrevistas en las empresas privadas o públicas tienen en cuenta una presión creciente de la jerarquía sobre los niveles inferiores que incrementa la carga de trabajo, casi sin límites en ciertos casos, como en los despachos de consultoría (estrategia, organización, publicidad, etcétera). En otras situaciones, los dirigentes descubren el abismo existente entre lo que su estatus parecía prometerles y la realidad de la empresa. Por ejemplo, los dirigentes de proximidad pueden entrar en competencia con instructores o coordinadores que no tienen función jerárquica –como se ha visto– pero que, como viven la cotidianidad de los obreros o de los empleados, es decir, de sus pares, pueden hacer alianza con estos últimos y quitarle toda la autoridad a la función de ciertos dirigentes. En France Télécom (Technologia, 2010), la política del «movimiento para el movimiento» con la que se implementó la multiplicación de los cambios organizacionales y de los jefes derivó en la desorganización de los servicios; la pérdida de autonomía de los agentes y más particularmente de la jerarquía intermedia a partir de una centralización del control del trabajo ocasionaron una incapacidad para tratar los problemas de los clientes. Las antiguas redes de técnicos y de ingenieros basados en la noción de servicio público fueron remplazadas por redes comerciales, cuyo primer objetivo es la aceleración del cambio interno; a los conflictos culturales le siguen órdenes contradictorias que desestabilizan a los agentes, incluso a los dirigentes que han perdido su función real y deambulan en las oficinas, sin ocupación. Esta ambivalencia de las funciones y de las tensiones entre objetivos de los dirigentes es reconocida por el término de intermedio, en las formulacio­nes como cuadros intermedios (Cadet y Guitton, 2013). La ambigüedad del vocabulario incita a plantear buenas preguntas, a falta de proporcionar respuestas satisfactorias por lo dispersas que son las situaciones.

Por otra parte, el malestar de ciertos cuadros puede provenir de que se les obliga a llevar a cabo decisiones de las que no comparten las orientaciones ni los fundamentos. Esto puede llegar hasta cierta desaprobación de la estrategia de las direcciones generales o de las exigencias de los accionistas en virtud de los efectos negativos en la empresa misma. Algunas veces, ellos son inducidos a actuar contra su propia conciencia, lo que trae como consecuencia importantes alteraciones psíquicas. Esta ambivalencia de los comportamientos de los dirigentes proveniente de la diversidad de las situaciones y de sus trayectorias se refleja en la participación conflictiva, un concepto que expresa de manera muy precisa el estado de esta categoría de asalariados, presas entre un estatus y algunas veces un ingreso envidiable que los supeditan más que a otros a las direcciones, pero en las que el control de la jerarquía y las actividades cotidianas no siempre garantizan una posición armoniosa.

En esta situación de «dominadores muy dominados» (Flocco, 2015), numerosos cuadros tienen cierta conciencia de su posición intermedia, otros mucho menos, pero la mayoría cubre las funciones directivas y realiza las tareas exigidas. Lejos de compartir el concepto extremo de Alain Bihr (1990), se debe constatar que los cuadros asumen su servidumbre voluntaria, según la expresión de La Boétie (2003), mucho mejor que los ejecutantes a quienes ellos dirigen. Las formas modificadas de la supervisión –¡la empresa o la administración pasaron de la era de la gestión a la del management!– combinadas con la revolución organizacional comprometida por la generalización de la lean production deben interpretarse como el desarrollo de un nuevo «modelo productivo», cuya mayor eficacia se basa en su coherencia sistémica (Durand, 2004). Poco importa que nos falte la suficiente taxonomía para nombrarla. Lo que aquí nos interesa reside en la radicalidad de las transformaciones de la producción de los bienes y de los servic