El Cambio Organizacional en los Sindicatos Argentinos: El caso de la UPCN Regional Corrientes

5.1.2. Definición de cultura organizacional

Las investigaciones que empiezan a considerar a las organizaciones como culturas surgen a principios de 1950; desde allí, son varios los autores que han definido a la cultura organizacional. Aquí se citará solo algunas, remarcando que no existe una definición final del término, aunque sí hay un acuerdo general sobre la naturaleza y principales características de la cultura organizacional.

«La cultura organizacional es la manera en que actúan los integrantes de un grupo u organización y que tiene su origen en un conjunto de creencias y valores compartidos.»(Ritter, 2008, p. 53).

«Cultura organizacional es el conjunto de hábitos, creencias, valores y tradiciones, interacciones y relaciones sociales típicos de cada organización. Representa la forma tradicional con la cual están acostumbrados a pensar y hacer las cosas y es compartida por todos los miembros de la organización.» (Chiavenato, 2007, p. 319)

Helliriegel y Slocum, citando a la Wikipedia13, afirma: «La cultura organizacional refleja los valores, creencias y actitudes que han aprendido y que comparten sus miembros.» (Helliriegel & Slocum Jr., 2009, p. 58)

Robbins asevera: «La cultura organizacional es un sistema de significados compartidos por los miembros de una organización, que la distinguen de otras.» (Robbins, 2004, p. 525)

John Arnold y Ray Randall, citando a Eldridge y Crombie, señalan que la cultura se refiere a «la configuración única de normas, valores, creencias, formas de comportamiento y demás, que caracterizan la manera en que los grupos e individuos se combinan para hacer las cosas.» (Arnold & Randall, 2012, p. 547)

Para Gerald Cole, citado por Martha Alles, «cultura organizacional es una colección de valores esenciales compartidos, los cuales proveen mensajes explícitos e implícitos de los comportamientos preferidos en la organización.» (Alles, 2007, p. 54)

John P. Kotter, referido por Michael Ritter, define a la cultura organizacional como «el grupo de normas o maneras de comportamiento que un grupo de personas han desarrollado a lo largo de los años.» (Ritter, 2008, p. 53)

Elliott Jaques, por su lado dice: «La cultura de la fábrica es su forma habitual y tradicional de pensar y de hacer las cosas, que se comparten en mayor y menor medida por todos sus miembros, y que los nuevos miembros deben aprender, y por lo menos aceptar parcialmente, con el fin de ser aceptados en la empresa» (Jaques, 1952, p. 251).

Del análisis de estas definiciones, conceptualmente equivalentes, las que mejor se adaptan a los fines de este trabajo académico son la de Elliott Jaques y la de Edgar Schein, ya que ambas introducen la idea de la existencia de patrones conductuales que inducen la aceptación y pertenencia por parte de los miembros de la organización entre sí, fuerte característica del sindicato, objeto de este estudio.

5.1.3. ¿Por qué es importante comprender la cultura organizacional?

En la provincia de Corrientes, ¿qué es lo que hace que dos organizaciones tan disímiles como el Hospital Militar y el control fronterizo de Migraciones, ubicadas en ciudades distintas y sin ningún tipo de relación entre sí, tengan comportamientos tan parecidos? Y, por otro lado, ¿por qué, en una misma dependencia del Ministerio de Interior, idéntico procedimiento operacional fracasa cuando es aplicado a distintos sectores?

En todas las organizaciones, cualquiera sea el tipo y tamaño, interactúan personas; y todas ellas tienen un determinado comportamiento. Este patrón de conducta está influenciado por el rol que ocupa cada integrante, por sus relaciones interpersonales, por el clima organizacional, etc., etc. Así como existen semejanzas y diferencias culturales a nivel étnico o nacional, también existen semejanzas y diferencias culturales a nivel grupal, organizacional u ocupacional.

El concepto de cultura ayuda a explicar todos estos fenómenos y a naturalizarlos.

Según Edgar Schein, existen tres razones fundamentales por la que la cultura organizacional debe ser atendida con detalle:

1 La cultura organizacional es perfectamente «visible» y «tangible»: los efectos de la cultura son reales y profundos; y, además, están esquematizados, porque: a) muchas de las personas actúan de la misma manera; b) otros aceptan la conducta como normal y esperada; y c) el comportamiento es intencional y su propósito solo es conocido por sus pares.

2 El rendimiento individual y organizacional; y las opiniones que los miembros de una organización tienen sobre ella, solo se comprenden si se tiene en cuenta su cultura.

3 La cultura organizacional ha sido malinterpretada y confundida con otros conceptos como «clima», «comportamiento», «filosofía», «ideología», «estilo», etc.(Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, pp. 41-42)

5.1.4. Elementos y niveles de la cultura organizacional

Tomando como punto de partida la definición de Edgar Schein, de la que la mayoría de los autores derivan o mantienen fuerte sintonía con las suyas, se determinan los tres elementos que componen a la cultura: a) Nivel 1: Manifestaciones14; b) Nivel 2: Creencias y valores; y c) Nivel 3: Presunciones básicas.

Fig. 1 Niveles de cultura

Nivel 1. Schein llama a este nivel «artefactos» y la ubica en la superficie porque alberga a todos los hechos que son fácilmente apreciados. Son los acontecimientos y rituales que se ven, se escuchan y se perciben al encontrar un nuevo grupo o una cultura desconocida.

«En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros… Dado que los integrantes de una cultura no son necesariamente conocedores de sus propios productos, no es siempre posible interrogarles sobre ellos… Cada faceta de la vida de un grupo produce artefactos, lo que provoca el problema de su clasificación» (Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, p. 34)

El aspecto más importante a considerar acerca de este nivel de la cultura es que es fácil de observar, pero muy difícil de descifrar. Para lograr el entendimiento de esta etapa, es necesario avanzar al siguiente nivel y analizar los valores primitivos sobre los cuales los miembros de una cultura justifican su conducta.

Nivel 2. Creencias y Valores. Aquí se encuentran los valores o las cosas importantes para los miembros de una cultura organizacional y que dan origen a la idea de lo que «debe ser», en contraposición a lo que es.

Ivancevich, Konopaske y Matteson al referirse a los valores dicen: «Para que una persona sea efectiva en una organización, sus valores deben ser compatibles con los valores de la organización. No necesitan ser los mismos, pero deben estar lo bastante próximos para coexistir. De lo contrario, la persona no sólo se sentirá frustrada, sino que tampoco producirá resultados» (Ivancevich, Konopaske, & Matteson, 2006, p. 31)

En este nivel se incluyen las historias acerca de la organización, de las cuales no se pueden asegurar si son ciertas o no; pero cuando transmitidas, la forma, el tono, el énfasis en ciertos hechos y la moraleja, dan señales inequívocas de los valores centrales del grupo y de la forma esperada de comportamiento. También, con idéntica función, se hallan en este nivel las normas legales (y su interpretación), las tradiciones, las leyendas, los mitos y los héroes de la organización.

Son ejemplos de valores culturales:

Nivel 3. Presunciones básicas. Según Schein, son elementos inobservables y representan la esencia de lo que la cultura organizacional realmente es. Son las suposiciones y certezas que los integrantes de un grupo u organización dan por sentado y tienden a ser indiscutibles, al punto que sus miembros consideran que la naturaleza actúa efectivamente del modo concebido por estos supuestos.

«… si una presunción básica se encuentra firmemente arraigada en un grupo, sus miembros considerarán inconcebible una conducta basada en cualquier otra premisa.» (Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, p. 34)

5.1.5. Funciones de la cultura organizacional

Schein (1988) para referirse a cuáles son las funciones de la cultura, sostiene que primeramente se debe comprender cómo surge una cultura y, más importante aún, por qué sobrevive. Y agrega que, si bien es sumamente dificultoso realizar esta tarea sobre un grupo étnico, pues implicaría adentrarse en sus orígenes y evolución histórica, nada impide llevarla a cabo en un grupo u organización.

Por ello, la teoría de grupos y liderazgo adquiere vital importancia.

«El proceso de formación cultural es, en un sentido, idéntico al proceso de formación grupal, en cuanto que la misma esencia de la “colectividad” o la identidad del grupo –los esquemas comunes de pensamiento, creencias, sentimientos y valores que resultan de las experiencias compartidas y el aprendizaje común–, es lo que en última instancia denominamos “cultura” de ese grupo.» (Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, p. 65)

Para Schein (1988), no puede existir cultura sin un grupo; y sin un cierto grado de cultura, tampoco existe grupo, solo una suma de personas.

Por lo tanto, a medida que las intenciones, suposiciones y valores individuales de ese conjunto de personas más se comparten y se validan, más crece y se fortalece el grupo; y, también, más se consolida su cultura.

Esta serie de definiciones y valores, que pueden existir conscientemente o no, satisfacen a dos cuestiones: una externa y otra interna al grupo. La primera tiene que ver con el entorno y la supervivencia del grupo; y la otra, con las relaciones de sus miembros y el bienestar interno.

En consecuencia, la función de la cultura organizacional se forma en respuesta a dos grandes retos que afronta toda organización: 1) la adaptación al exterior y la supervivencia; y 2) la integración al interior.

5.1.5.1. Adaptación externa

Los temas relacionados con la adaptación externa puntualizan sobre la orientación que la organización debe mantener, definir y cumplir con su misión central, para hacer frente y sobrevivir a un entorno cambiante. Por otra parte, la misión no es solo el cómo adaptarse al entorno; sino que, más importante aún, es lo que el grupo considera que es su identidad.

«Todo grupo o empresas nuevos deben desarrollar un concepto compartido sobre su problema de supervivencia vital del que usualmente deriva su más esencial sentido sobre su misión central o “razón de ser”.» (Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, p. 67)

En cuanto a las organizaciones, para la definición de su misión central, aunque usualmente gire en torno a su supervivencia económica por medio de la entrega de un producto o servicio; también es imprescindible ponderar qué es lo que la sociedad demanda de esas organizaciones para justificar su existencia. De modo tal que, dar respuesta a cómo sobrevivir, implica realizar un profundo análisis de las oportunidades del medio ambiente, las exigencias externas y las obligaciones internas.

Para Schein, una buena forma de plantear la misión es hacer la pregunta «¿Cuál es nuestra función en el sentido más amplio?» la cual permite revelar que con frecuencia las organizaciones tienen múltiples funciones. Citando a Robert Merton (1957), señala que estas funciones se pueden sintetizar en dos tipos: una llamada funciones manifiestas que son justificaciones públicas y fundamentan la existencia de la organización; y la otra, llamada funciones latentes, que surgen como resultado del cumplimiento de las primeras y de las cuales no se habla, pero son tan importantes como aquellas15.

«La importancia de estas funciones latentes no aflora hasta que una empresa no se ve forzada a contemplar el cierre o el traslado. Entonces, unos cuantos grupos interesados (…) se adelantan de improviso a objetar la decisión de trasladarse o cerrar.» (Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, p. 69)

Por lo expuesto, es de suma importancia lograr el consenso en la misión y en las funciones manifiestas y latentes de la organización entre sus miembros a fin de elaborar una estrategia orientada hacia el exterior de la organización. Sin embargo, previo a elaborar la estrategia, incluso antes de lograr el consenso en la misión central, se deberá ponderar las fortalezas y debilidades propias de la organización con el objeto de determinar las capacidades de relacionarse con el entorno y así contar con una pauta mediante la cual examinar la misión central.

A partir de aquí, el grupo deberá alcanzar un consenso sobre las metas que permitirán alcanzar su misión central. Este consenso implica contar con un lenguaje común y presunciones compartidas acerca de cuestiones operacionales básicas para que la misión, además de ser comprendida, pueda ser articulada a través del logro de metas concretas.

No obstante, estas metas únicamente se pueden materializar si también existe un consenso en dos aspectos: los medios disponibles y los criterios de evaluación.

El primero hace referencia a los recursos que han de aplicarse para lograr ese objetivo, tales como especificación de las tareas, las habilidades y tecnologías requeridas, división del trabajo, estructura organizacional exigida, incentivos y recompensas, sistema de control e información, etc.

El segundo, se ocupa del acuerdo interno que deberá existir para juzgar el propio rendimiento y que exigirá a su vez un consenso sobre las medidas correctivas a tomar cuando las actividades no se ajusten a lo esperado. La falta de acuerdo sobre cómo juzgar el éxito en alcanzar una meta, conducirá a la discrepancia entre aplicar o no una acción correctora y, por último, podrá afectar el logro de la misión final.

En resumen los elementos esenciales para la adaptación externa son:

5.1.5.2. Integración interna

Los aspectos relacionados con la integración interna se centran en la necesidad del grupo de existir y mantenerse como tal, con base en el afianzamiento de las relaciones de sus miembros que realizan cosas en conjunto.

Schein (1988) señala seis cuestiones internas que todo grupo debe tratar:

1 Formación de un lenguaje común y de categorías conceptuales: que facilite a los individuos comprender lo que ocurre y a establecer grados de importancia en lo sucedido. De modo tal que permita al grupo realizar acciones coordinadas, teniendo como eje los aspectos importantes y evitando la sobrecarga de información.«Casi todos los problemas de comunicación entre la gente son resultado de su inconsciencia del hecho de que cada uno tiene, ante todo, distintas presunciones sobre las categorías significativas.» (Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, p. 80)

2 Consenso sobre los límites del grupo. Criterios para la inclusión de miembros. Para que el grupo se desarrolle es imprescindible la existencia de un consenso entre sus miembros para determinar cuándo alguien «está dentro» y cuándo «está fuera» del mismo. Los nuevos miembros no podrán desenvolverse ni centrarse en su tarea principal si desvían su atención o tienen dudas en cuanto a su integración al grupo; ya que uno de los efectos de pertenecer es la de gozar de los beneficios, premios y reglas de tratamiento como consecuencia de su identidad con el grupo. No pertenecer indica estar propenso al trato hostil y discriminatorio (en cuanto a los beneficios) que los demás confieren a quienes consideran «ajenos» al grupo.«Conforme las empresas maduran y se hacen más complejas, el .problema de definir sus límites específicos se vuelve igualmente más complejo. Ocurre que hay más gente desempeñando funciones marginales, (…) por lo cual su identidad no depende exclusivamente de una empresa.» (Schein, La cultura empresarial y el liderazgo, 1988, p. 84)Además, la complejidad social favorece a que los empleados no pertenezcan a una única empresa, sino a varias; dificultando lograr la identidad cultural de las empresas y causando que en realidad esta esté formada por un conjunto de subculturas.En una sociedad compleja los empleados pueden pertenecer a varias empresas con lo cual la identidad cultural se torna difícil de lograr y algunas veces las empresas únicamente son un conjunto de subculturas.Una forma de determinar la existencia de presunciones y los valores centrales en una empresa, consiste en preguntar a sus miembros ya integrados qué es lo que pretenden de los nuevos miembros. Si hay muy poco consenso, probablemente no exista una cultura propia y se trate de un conjunto de subculturas.

3 Consenso sobre los criterios para delimitar la influencia y el poder. El proceso de formación de grupo exige la determinación mutua de quiénes ostentarán el poder, cómo se distribuye y cómo se pierde este atributo. Aunque los miembros fundadores inicialmente impondrán sus criterios, con el tiempo, la aceptación de las mismas es fruto de la negociación entre sus miembros. Por esta razón, la inclusión de un nuevo miembro obligatoriamente demanda rever qué estrato ocupará en el esquema de poder.Los criterios pueden ser muy variados y disímiles, ejemplos de ellos son: en función del éxito personal, la antigüedad, la lealtad, la red de contactos, el desempeño en el trabajo, el rango estatutario, etc.Así, el proceso de estratificación de poder es entendido como el consentimiento voluntario de los miembros de que sus impulsos naturales, de dominar y controlar a los demás, sean sometidos a las normas culturales del grupo.

4 Relaciones entre iguales: Consenso entre los criterios sobre la intimidad, la amistad y el amor. Los problemas de relación entre iguales nacen de la necesidad de manejar los asuntos relacionados con los sentimientos de afecto, amor y sexualidad. En un grupo nuevo y en el sector empresarial estos temas por lo general son irrelevantes. Sin embargo en otras organizaciones, donde los consensos de poder son afectados por este tipo de cuestiones, es de vital importancia; ya que la toma de decisiones puede ser influenciada o resistida, según el caso, por estas relaciones. Incluso, otro sector preventivamente puede actuar en forma hostil contra estas relaciones, aún sin que existan objetivamente razones para ello.

5 Consenso en los criterios sobre el reparto de los premios y castigos. Todo grupo desarrolla un método de sanciones ante la desobediencia de las reglas. En las empresas, los premios y castigos, y su forma de administrarla, figuran como una de las características más importantes. Su observación permite fácilmente determinar las acciones que la cultura considera «heroicas» y cuáles «pecaminosas»; y la forma que recompensen o castiguen esas conductas suministrará evidencias de las presunciones subyacentes de esa cultura.

6 Ideología: Consenso sobre la manera de gobernar lo ingobernable y de explicar lo inexplicable. Todo grupo enfrenta en algún momento situaciones que son impredecibles y que escapan a su control. En las organizaciones, la forma de actuar ante estas situaciones críticas, y cómo los miembros las han controlado, da origen a un proceso semejante a una ideología. Nacen así las historias, los mitos y anécdotas que, a través del relato hacia adentro de la organización, refuerzan lo que se considera heroico y deseable; y se desprecia lo pecaminoso y dañino.

En resumen los elementos esenciales para la integración interna son: