Реальная стратегия. Как планировать только то, что можно воплотить

2.5. Фактор успеха 5: воплощение стратегии – приоритет № 1

Так насколько же важно воплощение стратегии и почему? Этот раздел разъясняет, почему у любого менеджера только одна главная обязанность: воплощение.

2.5.1. Воплощение стратегии – это самостоятельная дисциплина

Чтобы воплотить стратегию, мало фонтанировать идеями о правильном лидерстве. Нужно не только говорить, но и действовать, ведь поступки куда убедительнее слов. Записать свои стратегические цели – не значит достичь их. Птицу узнают по полету, а стратегию – по воплощению. Есть замечательный анекдот о Конраде Хилтоне, основателе одноименной сети отелей. Он уходил на покой в возрасте 80 с лишним, и его чествовал десяток корифеев отрасли. Под конец вечера Хилтон поднялся на сцену, чтобы ответить на ожидаемый вопрос ведущего: «Мистер Хилтон, в чем секрет успеха вашего бизнеса?» Он ответил коротко и гениально: «Не забывать заправлять шторку в ванну». После чего развернулся и сошел со сцены^[61].

Конечно же, это упрощение. Руководство воплощением стратегии требует большего. Требуются разнообразные компетенции и координация: все нужно делать вовремя. Одним из руководителей, вновь и вновь доказывавших свою эффективность, был Эберхард ван дер Лаан, покойный мэр Амстердама. Он не боялся делать трудный выбор и ставить на кон свое политическое будущее. Важность этого подчеркивают многие старшие менеджеры государственных компаний. Не взяв на себя личную ответственность, прорыва не совершить. Еще мэр ван дер Лаан не боялся говорить, что думает. Во время тянувшейся в городском совете и СМИ общественной дискуссии о том, что превентивный досмотр нарушает личные границы, он осмелился высказать непопулярное мнение: «Пистолет у затылка – куда худшее нарушение личных границ, чем превентивный досмотр»^[62].

Оперативная напряженность должна быть обязательной компетенцией любого руководителя. Один мой друг входит в совет директоров Unilever. Он гордится политикой социальной ответственности этой компании и тем, что его коллеги теперь склонны больше действовать, чем рассуждать. Это изменение неотделимо от тщательного выбора понятий и терминов. Понятие оперативной напряженности означает уклон в сторону исполнения на всех уровнях – от директоров до курьеров. Так, он рассказал мне об одной проблеме в Азии, связанной с необходимостью переместить производство на другую фабрику. Компании нужно было принять ряд важных решений с далеко идущими логистическими, управленческими и даже культурными последствиями. Все ее халяльные продукты, которые производились на сертифицированной халяльной фабрике в мусульманской стране, теперь пришлось делать на фабрике, способной произвести все те же продукты, но без халяльной сертификации. С помощью группы в WhatsApp компания сумела принять все решения меньше чем за 48 часов. Где в этот момент находились люди, принимающие решение, – не имело значения.

Другой хороший пример – папа Франциск. Некоторые решения понтифик принимает без участия курии – высшей администрации Ватикана. Так что посетители регулярно заявляются в Ватикан на аудиенцию с папой, заставая курию врасплох.

Как уже не раз было доказано, лучшее руководство – это конструктивное и деловитое руководство. Самым эффективным лидерам не свойственно самомнение. Исполнительный тренер, психоаналитик и профессор бизнес-школы INSEAD Манфред Кетс де Врис исследовал самые темные стороны личности харизматических лидеров^[63]. Все мы по опыту знаем, что в организациях полно эгоистов и интриганов на всех должностях – от директоров до уборщиц. Поэтому будем искренними и открытыми, насколько это возможно. Будем уважать чувства и убеждения друг друга. Помните высказывание, приписываемое израильскому генералу и политику Ицхаку Рабину: «Позволяйте бегущему врагу повернуться задом, не теряя лица»^[64].

https://www.youtube.com/watch?v=K77iJPc7a2g &app=desktop

Хотите узнать больше? Лоуренс Гребиньяк, профессор Школы бизнеса Уортона и автор книги «Как заставить работать вашу стратегию»^[65], говорит о тревожно большой доле провалов стратегий и о том, как гарантировать успех.

2.5.2. Магия руководства изменениями и ее разоблачение

В необходимости, простоте и сосредоточенности есть своя магия. В книге «Битвы, победить в которых необходимо» (Must-Win Battles) Питер Киллинг, Томас Малнайт и Трейси Киз объясняют, как важно сражаться не в любой битве, а лишь в тех, победа в которых жизненно необходима^[66]. Однако их не должно быть слишком мало. Не ставьте все на два больших сражения, распределяйте риски разумно. Не ломайте голову над тем, какое выбрать сражение: самое безотлагательное или самое захватывающее. Сегодня одно обычно сочетается с другим. Битвы, в которых вы непременно должны победить, – это арена, на которой нужно совершить настоящий прорыв^[67]. Это нелегко, но возможно. Руководители больших корпораций всегда подчеркивают необходимость, сосредоточенность и простоту. Они формулируют свои стратегические цели коротко и ясно, в трех – пяти главных пунктах. Такая простота – это сила.

Руководители, успешно воплощающие стратегии, прекрасно умеют систематически сосредоточивать усилия. Это значит, что они всегда знают, когда сказать «нет». После краха европейской электротехнической фирмы Imtech в 2015 г. один из старших менеджеров крупной международной торговой компании признал, что больше всего денег своим акционерам он принес отказами на просьбы о новых инициативах^[68].

Руководители, успешно воплощающие стратегии, умеют справляться со страхами и соблазнами на своем пути. Например, со страхом сосредоточиться не на том и еще сильнее отстать от конкурентов или со страхом упустить новые возможности (так называемым FOMO^[69]). Ясно одно: руководители, не сосредоточенные ни на чем, сводят с ума и себя, и всех вокруг. Если они сами не знают, куда движутся и зачем, кто захочет за ними следовать? Поначалу проекты, обещающие гибкость и подвижность, дают ощущение силы и свежести. Но очень скоро проявляется истинное положение дел: организация колеблется и знать не знает, где север^[70].

Для воплощения стратегии требуется упорство. Вознаграждение будет запоздалым просто по определению. Упорные руководители встречают сильное сопротивление. Труднее всего приходится тогда, когда кто-то приводит сильные доводы, подтверждающие ваши сомнения. В конце концов, у любого варианта есть свои «за» и «против».

Чтобы обеспечить успешное воплощение стратегии, современные руководители должны освоить новые компетенции. Руководство – самая популярная тема книг по менеджменту, так что найти источники несложно. Сложно выявить те лидерские качества, которые определяют успех воплощения стратегии. Именно на этом мы и сосредоточили наше исследование. Его результатом стал список компетенций, отличающих блестящего руководителя XXI в. от средненького^[71]. Мы приглашаем всех эйчаров им воспользоваться. Современные руководители:

● компетентны стратегически и аналитически;

● способны увлекательно объяснить «что», «как» и «почему»;

● обладают новаторским складом ума^[72];

● умеют упрощать и устранять препятствия;

● систематически работают над улучшением исполнительской дисциплины;

● создают и продвигают решения и прорывы;

● верят в коллективный разум и объективируют принятие решений;

● выстраивают отношения взаимного доверия^[73];

● обладают властью и в меру одержимы;

● непрестанно работают над собой;

● любопытны, у них больше вопросов, чем ответов;

● сопротивляются устаревшим методам управления изменениями.

Исчерпывающая версия этого списка приведена в приложении 3.

Если лидеры не развиваются сами, то, скорее всего, не будет развиваться и организация. Более половины компетенций в этом списке – то, что называют мягкими навыками. Это предъявляет высокие требования к личностному развитию лидеров. А личностное развитие само по себе отдельный мир, с тренингами, книгами, курсами, гуру и коучами. Все это, с одной стороны, призвано помочь вам стать лучше как человек, родитель, друг, коллега и начальник. С другой стороны, это настоящее месиво, где в одну кучу свалены и качественные, и никуда не годные методы саморазвития.

Из достойных я могу порекомендовать курсы профессора IMD Джорджа Колризера, автора книги «Спасти заложника»^[74], и Брента Смита, профессора Лондонской школы бизнеса. Они читают превосходные программы развития лидерских и командных компетенций в академически солидной манере, сочетающейся с практичностью и индивидуальным подходом. Они не только прививают навыки и предлагают инструменты, но заставляют смотреть в корень и внимательно изучать себя. Но как бы хороши ни были эти программы, гораздо больше вы о себе узнаете в суровых деловых буднях. Собственно, об этом и моя книга.

Не думайте, что это новое определение роли требует, чтобы вы превратились в пресловутого «единорога». Более тщательный анализ показывает ряд поразительных сдвигов в представлениях о хорошем лидере. Прежде считалось, что главные качества лидера – это харизма и «твердая рука». Вспомните Яна Тиммера и операцию «Центурион», проведенную им в 1990-е гг. в компании Philips. Сегодня самое модное слово – «подлинность». Это не то качество, которое можно с легкостью себе приписать, но тем не менее именно оно используется в качестве эталона.

Современные лидеры нацелены на открытое сотрудничество. Именно так руководит своими компаниями новое поколение генеральных директоров, таких как Ральф Хамерс из ING Bank и Тон Бюхнер из AkzoNobel. Они не могут иначе, так как сегодня и их организации, и они сами работают практически на виду у широкой общественности. Так что они находят единомышленников, разделяющих и концепцию, и миссию их организации, и дают лидерам и командам возможность роста^[75]. Исследование, проведенное PwC в 2015 г. среди 6000 руководителей, показало, что из них только 8 % обладают необходимыми компетенциями для проведения крупных преобразований^[76]. В основном это оказались женщины. Аналогичное исследование было проведено в 2005 г., с теми же результатами. Колеса перемен вращаются медленно.

Зеркальные нейроны действуют магически. Новые исследования на стыке нейробиологии и организационной психологии, в том числе работы Дэниела Гоулмана и Ричарда Бояциса, сильно повлияли на наше представление о лидерстве^[77]. Было доказано, что сотрудники слушаются конструктивного, деловитого и позитивного руководителя благодаря действию зеркальных нейронов. Это чистая биология. Когда мы смотрим, как кто-то что-то делает, активируются зеркальные нейроны. Что интересно, эта активность стимулирует одни и те же участки мозга и у того, кто действует, и у того, кто наблюдает^[78]. Учитывая это, руководители должны внимательнее относиться к своему поведению и к тому, как оно отражается на других, и извлекать из самоанализа положительные уроки. Это новое знание имеет даже этический аспект: оно может помочь исправить один из самых разрушительных видов поведения руководителей – склонность манипулировать людьми, возникающую в результате сочетания высокого эмоционального интеллекта и чрезмерного самомнения^[79].

https://youtu.be/owU5aTNPJbs

Хотите узнать больше? Розабет Мосс Кантер провела на платформе TED замечательную лекцию о шести способах проведения в жизнь положительных изменений.

2.5.3. Постоянная увязка

Желание увязать иерархию уровней управления в линейной организации легко выполнимо. Увязать – значит не просто добиться того, чтобы вертикаль управления была хорошо отлажена и чтобы люди, работающие на одном уровне системы, соответствовали требованиям KPI для данного уровня. Благодаря Питеру Друкеру и цифровым сбалансированным системам показателей (BBSC) Каплана и Нортона многие организации в наши дни используют простые и прозрачные системы управления производительностью.

Настоящая трудность – достичь горизонтальной увязки помимо системы подчинения. Не менее 80 % работы, затраченной на воплощение стратегии, должно выполняться в рамках основной структуры, в которой работают люди. Не важно, делегирована ли инициатива линейной организации, отделу или команде сотрудников – или же была организована как проект. Если основная структура, которой была поручена работа, выполняет менее 80 %, то, вероятно, она была выбрана ошибочно. Кроме того, у тех, кто воплощает стратегию, также должно быть время на координацию и управление другими инициативами и дисциплинами (что занимает от 10 до 20 % времени, затрачиваемого на воплощение стратегии). А еще требуется время, чтобы отчитываться об успехах, сдерживать расходы и стимулировать сотрудничество, будь то в проектах и программах или в повседневной работе. Этот тип увязки, или, выражаясь по старинке, координации, как раз и помогает добиться успеха.

Увязка – процесс коварный, здесь может возникнуть много сложностей. Чем выше уровень организации, тем выше риск, что руководители окажутся в изоляции^[80]. Еще одна опасность – утрата баланса между высшим руководством и средним менеджментом. Также опасайтесь рассогласования под видом автономии и самоорганизации. Это может произойти на любом уровне. Кроме того, возможно отсутствие согласованности между первичными и вторичными процессами, и даже взаимное пренебрежение со стороны тех, кто в них занят. Так, сотрудники линейной организации порой с презрением относятся к работе операционно-учетного подразделения: «Мы тут вкалываем, а они только съедают бюджет и палец о палец не ударят, чтобы облегчить нам жизнь». А бывают и случаи соперничества между разными вспомогательными подразделениями – например, ИТ-отдел может сцепиться с бухгалтерией или с отделом кадров.

Рассогласование порой возникает и между линейными отделами. Классическая распря может выглядеть так.

О т д е л п р о д а ж: «Мы придумали отличный способ повысить прибыль, но доставка нас подвела».

О п е р а ц и о н н ы й м е н е д ж м е н т: «Они не продают нашу продукцию, а обещают слишком много».

О взаимных обвинениях между менеджментом продукта, категорийным менеджментом и отделами закупок тоже ходят легенды. Но самое «токсичное» расхождение – это конфликт между линейной организацией и проектами и программами. Эти вопросы всегда вертятся вокруг взаимодействия: насколько согласованны действия руководящей группы и рабочей комиссии, как линейная организация координирует свою работу с программой, и наоборот, и как высшее руководство взаимодействует с «нижними чинами».

Чтобы измерить уровень согласованности в организации, вы можете использовать созданный Turner Consultancy инструмент SECA.NU. Этот онлайн-инструмент оценки исполнительской способности поможет определить не только зрелость вашей компании в реализации стратегии, но и ее возможности в плане увязки.

Очевидно, что руководители должны поощрять сотрудничество между разными функциями. В каждом обращении к сотрудникам руководству не мешало бы упоминать о необходимости увязки. Каждый этап бизнес-планирования должен включать бесконечный цикл обмена между разными функциями и уровнями как по горизонтали, так и по вертикали. Главной единицей мышления и деятельности должна быть цепочка бизнес-процессов. Нужно, чтобы межфункциональное сотрудничество стало нормой, а междисциплинарное сотрудничество поощрялось. Это лучший способ сломать преграды.

Включите сотрудничество в KPI исполнительного руководства. Не облегчайте жизнь очагам сопротивления. Поставьте в центр управленческой информации сотрудничество, а не деятельность организационной единицы и убедитесь, что все понимают увязку так, как должны, то есть как обязанность обмениваться информацией. И сами станьте в этом смысле примером для всех.

Как это делается? Достаточно просто. Минимум два раза в неделю ходите «в народ» и общайтесь^[81]. Курсируйте туда-сюда по несколько раз в месяц, чтобы определить, какие каналы информации следует прочистить. Настоящая увязка требует реального общения в установленном ритме. Джек Уэлч назвал места для регулярных разговоров и собраний «постами прослушки». Это позволит вам постоянно быть в курсе всех дел^[82].

Главными «связными» в этом обмене информацией должны быть менеджеры среднего звена. На среднем управленческом уровне существуют три роли: исполнитель, сетевик и рупор^[83]. Но менеджеры среднего звена могут эффективно исполнять свои роли только в случае, если высшее звено не ленится вкладывать в них время и силы. Чтобы менеджеры среднего звена могли достичь успеха, им требуется необходимая информация и необходимые условия, в том числе время, достаточное, чтобы обучиться воплощению стратегий.

https://youtu.be/oHp4k3zwr0s

Хотите узнать больше? Известное видео «Отключитесь, чтобы включиться» покажет вам, как полезно иногда отключать телефон, чтобы включиться в настоящее общение.

2.6. Фактор успеха 6: 20 % на стратегию, 80 % – на воплощение

Нашим новым KPI станет расход времени. Что требуется от руководителя, чтобы распоряжаться временем по-новому? Как стандартизация и дисциплина позволяют вывести на авансцену сотрудников и результаты?

2.6.1. Переверните расход времени и денег с головы на ноги

В конечном счете решающий фактор номер один в воплощении стратегии – это распределение времени. Стратегия начинается со слов; успешное воплощение – с действия. Вот почему 80 % ресурсов и времени нужно тратить на воплощение (при этом бюджетируя время), а не на разработку и анализ стратегии. Это в самом деле лучший способ потратить время и деньги (см. рис. 7). Но, видимо, и менеджерам, и специалистам он дается нелегко. Концептуальный анализ – это мгновенный «коленный рефлекс». Управление воплощением требует больше усилий. Сделать так, чтобы воплощение вошло в привычку, – сложнейшая задача. Но она выполнима. Вот несколько практических советов:

● Сократите вдвое годовые бизнес-планы как по затратам времени, так и по объему работы.

● Презентация каждой инициативы должна занимать не больше страницы.

● Добивайтесь итеративного развития и исполнения.

● Сделайте это ведущим принципом планирования и контроля, а также планирования каждой операции.

Следуйте этим советам в трех проектах в течение года и сравните результаты с предыдущим годом. Я, конечно, не за то, чтобы умножать число KPI, но этот KPI не повредит.

Понимайте и культивируйте ценность времени. «Время – это самая большая роскошь», – гласит девиз Privium, премиум-программы амстердамского аэропорта Схипхол. Удачный слоган для приоритетной программы, которая позволяет путешественникам не стоять в очередях. При воплощении стратегии мы привыкли ориентироваться исключительно на бюджет, а не на время. Это ошибка. В классической книге «Эффективный руководитель»^[84], опубликованной в 1966 г., Питер Друкер пишет, что время – невозобновляемый ресурс. Время летит, и прошлого уже не вернуть. Поэтому Друкер рассматривает время как сырье для руководителя. Продуктивным использованием этого ресурса определяется эффективность работы^[85]. В экономике традиционно выделяют три основных фактора производства: природные ресурсы, труд и капитал. Сюда следовало бы включить и время. Ведь это, наверное, самый редкий и самый важный ресурс на планете. Кроме того, это единственный ресурс, который распределяется равномерно, благодаря чему может дать вам конкурентное преимущество.

Воплощать стратегию – все равно что бежать марафон. Вы начинаете понимать, во что ввязались, лишь ближе к концу дистанции. Вот тогда-то и становится по-настоящему трудно. Инициаторы и соинициаторы доказывают, что они настоящие лидеры изменений, только если они прокладывают путь, устраняют препятствия и мотивируют людей. Им необходимо второе дыхание, а в наши дни вам потребуется и третье, и четвертое. Самый большой риск в том, что «группа поддержки» из числа высшего руководства, на которую вы рассчитывали, вдруг решит, что пора передать инициативу обратно линейной организации. Вот когда от вас требуется состояние повышенной готовности. Даже в самых успешных случаях воплощения стратегии, которые мы изучали, лидеры руководящей команды испытывали желание отпустить поводья по меньшей мере три раза. Прекрасным примером современного руководства может послужить нидерландский медиамагнат Джон де Мол. Все знают, что он всегда будет там, где он нужен, даже во время записи самого последнего эпизода программы «Голос», и что он всегда готов к самой черновой работе, например регулировке света. Он изо всех сил старается подбадривать людей и не сидит сложа руки даже после того, как новое шоу было продано по всему миру^[86].