Czytaj książkę: «Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают», strona 3
Глава 3
О хорошем человеке и внутреннем стержне
Что значит быть хорошим человеком и иметь прочный внутренний стержень? Я уже говорил об этом в предисловии, но этот вопрос требует более детального рассмотрения. По моему мнению, хороший человек – это тот, кто, выбирая между деньгами и жизненными принципами, всегда выберет второе. Это важно для жизни и критически важно для бизнеса – многие начинающие предприниматели сталкиваются с подобной дилеммой. Когда дело доходит до выбора между собственным принципом и финансовой выгодой, принцип должен брать верх.
Передо мной тоже вставал этот выбор, и не раз. Приведу конкретный пример и расскажу о мотивационном управлении в компании. Когда мы начинали в 2000-х, многие считали, что зарплата – это единственное, что должен получать сотрудник от предпринимателя. Я же с первого дня придерживался другого принципа: каждый сотрудник для меня – это партнер, с которым нужно честно договориться о разделении дохода. Тот факт, что с сотрудниками выстраиваются партнерские отношения, не означает, что на них ложатся такие же риски, как на руководителя. Например, когда ошибки сотрудников приводили к большим убыткам, мы никогда не перекладывали на них ответственность. Мы всегда брали на себя все потери. В этом и заключается наша формула: предприниматель несет ответственность, а сотрудники участвуют в распределении дохода.
Были случаи, когда сотрудники зарабатывали больше меня, и я всегда считал это нормальным. Потому что мой основной принцип – создавать благо для других. Моя задача – организовать сообщество, в котором каждому было бы интересно и выгодно работать. И только после того, как я обеспечу интересы сотрудников, могу подумать о собственном благе.
Мои знакомые часто говорили: «Ильдар, что ты делаешь? Весь свой доход ты вкладываешь в бизнес. А твои сотрудники ездят на дорогих машинах и получают высокие зарплаты». Я отвечал: «Мы так договорились». Наша модель построена на этом принципе. Рост системы невозможен без сильных людей, которые могут себя реализовать. Они вкладывают в себя, в свое развитие, стремятся стать лучше. Для этого нужны доходы. Для меня всегда был важен один критерий: сколько зарабатывает сотрудник. Когда я видел в бухгалтерских ведомостях растущие доходы сотрудников, я радовался.
Более того, я всегда радовался прибылям партнеров-риелторов, старших партнеров и франчайзи. Это особый вид удовольствия – понимать, что мы вместе делаем работу. Наша система позволяла доходам расти, что означало развитие компании и являлось реальной оценкой нашей работы, видимым результатом. Это значит, что все знания и умения сотрудников были реализованы и что компания все делает правильно, действительно развивает сотрудников. Для меня это всегда было показателем успеха.
Еще один критерий хорошего человека, и для меня это принципиальный вопрос, – выполнение договоренностей. В 2008 г., например, наступил период, когда у нас совсем не было денег. Я помню, как пошел в банк, взял кредит под 25 % годовых, чтобы продолжать выплачивать зарплату в том объеме, о котором мы договорились на определенный период. И только после выполнения своих обязательств я вышел с сотрудниками на серьезный разговор: сказал, что вынужден временно снизить зарплату на 15–20 %. Хотя в тот момент у меня не было денег совсем, я не подвел людей. Как руководитель бизнеса я взял на себя все риски. Это было принципиально для меня и остается важным принципом компании до сих пор.
В деловых отношениях также важна честность. Без нее строить бизнес не имеет смысла. Я не терплю ложь и сам всегда говорю правду прямо в лицо. Те, кто начинает работать со мной, удивляются моей прямоте, но со временем понимают, что это гораздо лучше, чем говорить одно, а думать другое. Я всегда за честность и в личных, и в рабочих отношениях, что порой приводит к серьезным разговорам с моими заместителями. Я высказываю то, что думаю, уважительно, но прямо и ожидаю того же от других. Однажды у нас произошел инцидент с нашим топовым риелтором: мы поймали его на нечестных действиях. Этот риелтор обеспечивал примерно 10 % всей нашей выручки. И ситуация, которая развернулась, когда мы начали обсуждать меры пресечения, стала для меня серьезным уроком. В начале нулевых в компании «Этажи» было четверо соучредителей, поэтому мы обсуждали этот вопрос сообща. И партнеры настаивали на том, чтобы не прекращать сотрудничество с пойманным на левых сделках риелтором. У нас уже были финансовые проблемы и не было ясности, хватит ли денег, чтобы поддержать компанию в такой сложный период и не обанкротиться. Кроме того, опасались, что он уйдет к конкурентам.
Тогда я призвал коллег подумать на перспективу: «Чего мы добьемся этим решением? Что мы транслируем партнерам, потакая недобросовестным действиям их коллеги?» Я был уверен, что в будущем мы потеряем из-за этого намного больше. Мы строим крупную систему на года и не можем закрыть глаза на этот проступок. Лично я для себя принял решение, что выстраиваю систему с расчетом на будущее, а не живу одним днем. Долгосрочность – один из моих принципов, как я уже упоминал. И на тот момент мне удалось убедить коллег и склонить их к решительным мерам. Мы прекратили сотрудничество с риелтором, нарушившим правила. Партнеры поняли, что в нашей системе так работать нельзя, и наша выручка на следующий год увеличилась в два раза за счет того, что все серые схемы перестали существовать и превратились в нашу прибыль.
Первые пару лет в управлении нашей компанией участвовало четверо: мы, я и мама, были равными партнерами с Галиной Васильевной и Андреем Валерьевичем Максимовыми, но к 2003 г. мой голос стал решающим. С того времени я уже полностью руководил компанией и принимал все стратегические решения. Первые три года с момента основания роль лидера выполняла моя мама, она тянула на себе всю компанию. Мне тогда было всего 23 года, и я только начинал входить в большой менеджмент.
Тогда ко мне пришло понимание, насколько для бизнесмена важно иметь четкие принципы и внутренний стержень. Когда руководитель принимает сложное управленческое решение, содержащее в себе очень много противоречий, необходимо быть уверенным, что оно окажется верным впоследствии. Как это понять, особенно когда ты находишься внутри ситуации, ведь взглянуть на нее отстраненно может быть довольно сложно? Из моего управленческого опыта: чем больше страха поднимается внутри, тем ближе верное решение. Человеческий мозг так устроен, что нейронные клетки передают сигнал о приближающейся опасности, и чем она ближе, тем сильнее страх влияет на нас. Страх не всегда указывает на правильность решения. С усилением важности страх может возрастать. Однако страх может появляться и тогда, когда вы отдаляетесь от верного решения. Страх возникает в обоих случаях: и когда вы приближаетесь к важному решению – это вызывает у вас тревогу, и когда вы отдаляетесь от этого решения – вас пугают последствия непринятия. Я не люблю принимать решения в состоянии страха. Когда ты ощущаешь страх, значит, у тебя недостаточно информации, ты плохо провел анализ или у тебя просто нет опыта. Для меня идеальная точка принятия решения находится между этими двумя страхами.
Случай с недобросовестным риелтором стал очень показательным: все боялись мгновенной потери денег, но мало кто думал о том, что через несколько лет, если закрыть глаза на этот инцидент, в компании может сформироваться неправильная культура. Я всегда смотрю в будущее, и меня в меньшей степени волнуют сиюминутные финансовые потери, нежели долгосрочная выгода.
Глава 4
О ДНК компании
ДНК компании закладывается на самой ранней стадии существования организации и вплетается в систему управления, в систему взаимоотношений, в законы и распределение ресурсов внутри системы. Даже если в вашем бизнесе всего два сотрудника, ДНК уже существует. Любая компания отражает характер лидера. У этого эффекта есть свои законы и сферы, в которых он проявляется ярче всего.
ПОДБОР ПЕРСОНАЛА
Глава компании оказывает огромное влияние на коллектив: он выбирает сотрудников – свой ближний круг, – а они в свою очередь формируют остальную команду. Все начинается с выбора людей – именно так формируется ДНК компании. В итоге вся структура строится по принципу сходства. Если у управленца нет сильной внутренней основы, то к нему будут притягиваться только похожие на него люди. Это критически важно понимать, ведь многие думают, что за деньги можно купить любого профессионала. Но это не так. Скажу даже больше: значение этого фактора невозможно переоценить. Чем отличаются лучшие университеты мира от рядовых вузов? Туда очень сложно попасть, изначально устанавливается очень высокая планка, но в этом и их большая ценность! Там концентрируются таланты, которые усиливают друг друга. Представьте, что стало бы с лучшими университетами, если бы они начали принимать студентов по знакомству или без вступительных экзаменов, руководствуясь просто эмоциональной оценкой?
Новый сотрудник в компании чувствует ее ДНК, он может не отдавать себе в этом отчет, но он считывает ее на уровне смыслов, то есть на интуитивном уровне. Это работает всегда в любой организации, и очень важно уметь чувствовать и контролировать изменения. Создание ДНК компании – это ответственность руководителя.
ПСИХОЛОГИЯ ОТНОШЕНИЙ
Уважительная коммуникация – основа функционирования любой успешной организации. Я всегда стараюсь поддерживать культурные отношения, вести четкий диалог, не давить на людей. Я никогда не допускаю, чтобы обиды или разногласия приводили к конфликтам. Всегда решаю споры мирно и конструктивно, уделяя внимание объяснениям, а не ссорам. Даже когда меня оскорбляют или критикуют, я остаюсь спокойным и сосредоточенным, концентрируюсь на выстраивании связей, а не разрушении их. Глубоко убежден, что человек создан для творчества и созидания. Это основа жизни и работы. Создавать, а не разрушать – вот что важно для любого предпринимателя, стремящегося к успеху.
Мой стиль управления заключается в том, чтобы определять направления развития компании совместно с коллегами. Именно этот стиль я стараюсь внедрять в нашей организации.
Многие, приходя к нам, замечают, что мы всегда дружелюбны. Я сам открытый человек и считаю, что нужно общаться с людьми так, как будто это твои родители или кто-то, кого ты уважаешь и ценишь. В уважительном отношении к людям наша основная сила. Правильное общение формирует лояльность к системе и принцип открытости. Я осознаю, что в ходе разговора с кем-то из сотрудников отчасти формирую законы компании. Бывают моменты, когда хочется сказать что-то резкое, но я понимаю, что нужно быть лучшей версией себя, даже когда тяжело.
Доверие – главная ценность нашей компании. Когда сотрудники начинают доверять руководству, они понимают, что здесь комфортно, безопасно и можно говорить все как есть, без страха наказания. Меня всегда огорчает, когда на совещаниях люди боятся высказать свое мнение. Это противоречит моим ценностям. Я считаю, что люди даже в рабочей обстановке должны быть самими собой. Вот это и есть правильная атмосфера.
Для меня неприемлемо, если кто-то из моих заместителей начинает критиковать личность человека, а не его профессиональные качества. За такое я могу уволить. Например, когда один из сотрудников грубо сказал коллеге: «Ты что лыбишься?» – я немедленно уволил его, несмотря на его эффективность и результативность. Уважение к окружающим – один из основополагающих моих принципов. Я не терплю пренебрежительного отношения к людям и перехода на личности в споре. Считаю, что каждый бизнесмен должен быть готов защищать свои ценности. В ситуации выбора, увольнять или не увольнять ценного сотрудника, может возникнуть соблазн пойти на компромисс, появиться мысль: «Где мне еще такого найти?» Но помните, что отступление от своих жизненных правил может обойтись дорого: в ДНК компании произойдут необратимые изменения. Это можно сравнить с вирусом, который постепенно разрушает систему изнутри.
Раньше у нас в компании было принято обращаться друг к другу на «вы», но сейчас мы перешли на «ты». Ко мне все еще обращаются на «вы», но я не против, чтобы обращались на «ты». В 2023 г. я официально объявил: «Ребята, давайте все будем на “ты”». И хотя все больше людей переходят на «ты», пока еще многие говорят «вы».
Был случай: ко мне подошел программист и спросил: «Ильдар Борисович, можно я буду обращаться к вам на “ты”?» Я спросил почему. Он ответил: «Это неравенство. Мы же компания равных возможностей». Я подумал и через месяц объявил всем: «Пожалуйста, обращайтесь ко мне на “ты”».
Те, кто перешел на «ты», сталкиваются с ментальными барьерами. Невозможно полностью изменить систему сразу, мы живем в таком обществе. Я искренне считаю, что правильная корпоративная культура – это когда все общаются на «ты». Но людям, которые значительно старше, лучше говорить «вы».
Командировка в офис «Этажей» в Костроме, экскурсия с топовыми риелторами. Слева направо: Мальцева Ольга Юрьевна, специалист по недвижимости; Чернакова Полина Дмитриевна, менеджер отдела продаж; Сидоренко Владислав Викторович, мой заместитель по работе с органами государственной власти; Городинская Светлана Ивановна, специалист по недвижимости; Волков Иван Евгеньевич, специалист по недвижимости; Шепелева Ольга Альбертовна, бизнес-тренер; Игрунова Любовь Владиславовна, специалист по недвижимости. Август 2023 г.
ДНК бизнеса формируется через систему метрик, которые отражают наши приоритеты. Руководители фокусируются на разных показателях. Одни сосредотачиваются на росте прибыли, другие – на себестоимости продукции, третьи гордятся низкой текучестью кадров или высокой маржинальностью. Все это говорит о том, что у каждого руководителя свои приоритеты, которые определяют уникальность его управленческого подхода.
Наблюдая за директорами и общаясь с ними, я понял, что каждый гордится чем-то своим: один скажет, что у него 150 риелторов, другой похвастает маржинальностью 22 %, третий порадуется отсутствию текучести кадров, а четвертый с гордостью отметит, что один из риелторов его компанию считает лучшей в мире.
В нашей компании создана сложная система метрик, включающая интегральные рейтинги, наподобие индекса Fortune 500, чтобы оценивать разные аспекты бизнеса. Составление интегральных рейтингов помогает нам следить за выручкой и прибылью.
У нас может быть одна общая глобальная цель, но мы всегда предлагаем городам или управленцам самостоятельно выбирать другие метрики.
До 2011 г. у нас даже не было метрик по текучести кадров, мы не обращали внимание на этот фактор, говорили, что риелторы пришли, заработали и ушли. Тогда мы не понимали, насколько это важный аспект в бизнесе. Сейчас у нас текучесть среди риелторов составляет 28–30 % в год, что является довольно хорошим показателем. А среди топовых риелторов, которые составляют костяк бизнеса, текучесть всего около 8 %. Такими цифрами не может похвастать практически ни одна фирма в мире. Почему? Потому что мы установили приемлемую для себя метрику и придерживаемся ее. Чтобы фиксировать результаты, я каждый месяц подвожу итоги, рассказывая сотрудникам о наших достижениях и о том, как мы превосходим конкурентов. Я считаю, что такие отчеты формируют ДНК нашей системы.
Глава 5
Распределение ресурсов
Мой подход к бизнесу сильно изменился за последние восемь лет. Основная причина изменений – мой рост как управленца, путь к пониманию глубинных законов развития организации. Когда проживаешь определенные циклы, начинаешь постигать их суть и учишься противостоять трудностям. Например, возьмем наводнение в России в 2024 г. Такие события происходят в среднем раз в 10–15 лет. Те, кто не переживал подобного рода катаклизмы, не смогут правильно подготовиться к ним в будущем.
Управленческие циклы составляют в среднем пять-восемь лет. Проживая их, приобретаешь опыт разрешения всевозможных ситуаций, недоразумений и конфликтов. Наш бизнес имеет длинный хвост редких, но значимых событий, которые случаются раз в три-четыре года или даже реже. Эти события необходимо прожить, чтобы осознать их влияние на нас и научиться с ними работать.
Когда я впервые сталкивался с определенными вопросами, будь то взаимодействие с государственными органами или неожиданные риски, мне казалось, что это кошмар. Сердце колотилось, я чувствовал себя неуверенно. Но с опытом пришло понимание, что это важная часть системы, соприкосновение с которой неизбежно. Со временем я стал воспринимать эти вызовы спокойнее. Каждое новое испытание приносило все больше уверенности, я практически не выходил из состояния умиротворения.
Я осознал важность ресурсного подхода. Ресурсный подход базируется на понимании того, что все, чем мы обладаем, является ресурсом, который должен использоваться эффективно и выгодно для всех сторон. Ведь в конечном итоге мы управляем именно ресурсами.
Эффективное управление – это умение настроить систему так, чтобы ресурсы использовались наилучшим образом. В управлении существует множество точек отсчета: можно начинать с ресурсов, клиентов, стейкхолдеров, бизнес-процессов или показателей эффективности. Для меня управление всегда было сопряжено прежде всего с эффективным использованием ресурсов.
Я выявил ошибку в собственном алгоритме работы – неправильное направление усилий и нерациональное распределение ресурсов. А затем я заметил, что это не только мой частный случай: многие руководители допускают те же ошибки.
Примером правильного распределения ресурсов послужит хорошо организованная стройка. Есть строители, которые на возведение 16-этажного дома закладывают три года, а есть компании, которые тот же дом берутся построить за восемь месяцев. В итоге у вторых даже получается дешевле и красивее, потому что у них все четко организовано.
Каждое утро я прохожу мимо одной стройки и наблюдаю одну и ту же картину. В 7:30 рабочие уже выстроены и получают указания, чтобы к 8:00 быть в полной готовности и приступить к работе. Техника ухожена, все новое, никаких простоев.
То же самое и в бизнесе. Ресурсы работают по таким же принципам. Иногда сами ресурсы показывают, что их используют неэффективно. Например, если мы говорим о человеческом ресурсе, то высокая текучесть кадров – это сигнал о том, что мы неправильно используем потенциал сотрудников. Или если речь идет о финансовых ресурсах, то отсутствие маржинальности или высокие затраты на процессы – это тоже признаки неэффективности.
Ресурсный менеджмент пока плохо описан в литературе, но за ним будущее. Нужно учитывать и основную, и ресурсную бизнес-модель. Они всегда пересекаются. Чем больше плоскостей вы анализируете, тем лучше понимаете свою компанию и видите ее перспективы.
Чтобы избежать ошибок в ресурсном менеджменте, необходимо осознавать, какие три аспекта воздействуют на руководителя в момент принятия решения о распределении ресурсов.
АСПЕКТ ПЕРВЫЙ. СИЛА ПРИВЫЧКИ
Выше я говорил, что компании, работающие в одной сфере, часто копируют друг друга, в том числе в методах расходования ресурсов. Зачастую мы любим действовать по старинке. Но это может помешать принять верное решение. Так устроен мозг человека: если попросить его выдумать несуществующее животное, он скомбинирует его из частей реальных, например нарисует голову слона и туловище тигра. Так и в распределении ресурсов: может возникнуть соблазн перенять схемы других компаний или отрасли. Однако если мы используем старые методы для решения новых задач, то рискуем проиграть. Это одна из самых сложных управленческих ловушек, из которой почти невозможно найти выход. Страх потери и инстинкт самосохранения мешают принимать решения. Как с ними бороться и создать мощную систему? Ответ: правильное управление ресурсами.
В качестве примера расскажу о моем визите с аудитом в один из филиалов компании. Начали разбираться с количеством персонала, а у них четыре финансиста и только один HR-специалист. В нашей сфере должно быть наоборот. И только когда я спросил у руководителя, почему так получилось, он понял, что это неверное управленческое решение. Могу предположить, что такая расстановка сил может быть обусловлена тем, что у руководителя этого филиала сложились хорошие отношения с финансистами, возможно, он сам любит и понимает финансы. К тому же HR для специалистов нашей сферы деятельности – сложная и непонятная область, требующая привлечения людей иного формата. Руководитель просто не понимает, по каким критериям выбирать таких людей, как их обучать, какие показатели выставлять, и в результате происходит такое искажение. Это типичный пример неправильного управления ресурсами.
АСПЕКТ ВТОРОЙ. НЕВЕРНАЯ ОЦЕНКА ПЕРСПЕКТИВНОСТИ РЕСУРСОВ
Различные типы ресурсов приносят результаты в разные сроки: не всегда можно спрогнозировать, какой эффект они окажут в долгосрочной перспективе. Необходимо глубокое понимание структуры и потенциала каждого ресурса, чтобы не принимать решения, основанные только на краткосрочной выгоде.
В целом правильное управление ресурсами требует не только понимания текущих нужд бизнеса, но и способности предвидеть будущие тренды и адаптироваться к ним. Это основа для создания устойчивого и динамичного бизнеса.
Виды ресурсов:
● финансовые;
● материальные;
● человеческие;
● интеллектуальные;
● технологические (рис. 1).
Рис. 1. Характеристики ресурсов и их вклад в развитие компании
Финансовые ресурсы используются в соответствии с потребностями и часто бывают направлены на получение выгоды, но не всегда связаны с ней напрямую. Финансы могут быть задействованы в различных формах для поддержки трех основных видов ресурсов – человеческого, материального и технологического. В этом контексте важно понимать, как именно организовать управление финансовыми ресурсами, возможно, стоит даже создать специальное подразделение для этого.
Финансы играют двойную роль в бизнесе. С одной стороны, деньги позволяют приобретать ресурсы, с другой – сами по себе являются ценным ресурсом. Деньги на счетах всегда важны, но для меня они никогда не были главной целью управления. Считаю, что в качестве основной это ложная цель, которая часто сбивает с пути. Я всегда рассматривал компанию без привязки к деньгам. Убежден, что прибыль – это просто результат правильной работы механизма, организации корневых процессов функционирования компании.
Если проводить аналогию с футбольным матчем, то финансовые ресурсы – это всего лишь счет на табло, игра же происходит на поле. Если уделять слишком много внимания этому показателю, можно упустить из виду главное. Важно сосредоточиться на эффективном использовании всех видов ресурсов, чтобы на табло был нужный результат.
В нашем бизнесе мы особо ценим человеческие ресурсы, потому что они составляют 70 % всех активов. Это означает, что люди – главный приоритет, и все наши системы мы выстраиваем вокруг этого ресурса. Мы часто обсуждаем, куда направлять внимание и средства, и приходим к выводу, что нужно больше вкладываться в партнеров и предпринимателей, а также в фонды, которые их поддерживают.
Отдельно стоит сказать про зарплаты. На данный момент в России они не очень высоки, но я уверен, что ситуация скоро изменится. Я даже рискну предположить, что к 2030–2035 гг. стоимость человеческих ресурсов значительно возрастет. Я хочу, чтобы эта книга помогла подсветить важный аспект – необходимость делиться успехом с сотрудниками и создавать новые бизнес-модели. Тогда бизнес трансформируется, и конкуренция сама по себе выведет систему на новый уровень.
Ценность человеческого ресурса велика и будет расти, поэтому крайне важно держать фокус на людях, особенно если для вашего бизнеса этот тип ресурса первичен. Финансы же вполне допустимо привлекать извне под конкретную цель. К примеру, строительные компании берут кредиты, в 100–150 раз превышающие их собственный капитал, и успешно реализуют проекты. Они не боятся рисковать, потому что точно знают, где находится ценность и как ее использовать.
Материальные ресурсы. Их важность я бы оценил на три балла из пяти. Я не занимаюсь управлением административно-хозяйственной частью и даже не провожу совещания по этому вопросу. Когда-то я делегировал управление этим блоком действительно надежному и талантливому человеку и больше к данному вопросу не возвращался, потому что не вижу смысла. Вместо этого я сосредоточился на технологических аспектах, которые в нашей сфере крайне важны и по степени значимости заслуживают оценки в пять баллов.
В каждой отрасли действует своя система распределения ресурсов, и крайне важно понимать, куда направлять усилия, чтобы реализовать свой потенциал. Я видел руководителей, которые лично выбирают мебель для офиса или закупают компьютеры. Я считаю, что это нецелесообразно. Руководителю нужно быть там, где он может принести наибольшую пользу для бизнеса, и размер компании здесь не имеет значения. Каждый бизнесмен на подсознательном уровне понимает, какова рентабельность различных ресурсов. Возьмем, к примеру, наш риелторский бизнес. У нас есть общая структура доходов и расходов, и самые простые методы проверки – это анализ рентабельности инвестиций.
Но, честно говоря, трудно себе представить, чтобы инвестиции в материальные ресурсы были сверхрентабельными, если остальные ресурсы остаются неизменными. Мне нравится метод, который я называю «доведение ситуации до абсурда». Допустим, что мы будем инвестировать только в материальные ресурсы и начнем с покупки новых столов. Мы не будем привлекать новых риелторов, заботиться об их обучении и развитии, а вместо этого купим столы из золота. Поможет это развитию бизнеса? Нет. Столы будут стоять, и польза от них будет нулевая, если их потом не продать. Теперь возьмем другой пример: мы начнем активно инвестировать в развитие персонала, растить профессионалов, специалистов своего дела, и больше ничего не будем менять. В этом случае наша рентабельность может сразу же вырасти на 20 %.
Или рассмотрим пример с инвестированием в сильный бренд. Что изменится, если мы создадим мощный бренд, а технологический процесс останется прежним? Вряд ли это принесет ощутимый результат. Это один из самых простых методов для понимания реальной эффективности различных инвестиций. Конечно, есть и более сложные методы, включающие математические и финансовые расчеты.
Человеческий ресурс. Даже если бизнес только начинает развиваться, важно инвестировать ресурсы туда, где они принесут наибольшую отдачу. Например, когда к нам приходят риелторы, мы спрашиваем, каковы их рабочие цели. Часто они говорят, что хотят заключить сделку и получить деньги, но при этом сразу видно, что они не всегда осознают, что гораздо важнее развивать те качества, которые приведут к заключению этой сделки. На что я говорю, что на самом деле важны знания, которые предоставляет компания, но гораздо важнее быстро наработать клиентскую базу и найти объекты.
Интеллектуальные ресурсы, такие как лицензии, технологии и общие знания сотрудников, входят в отдельную категорию. Хотя они могут показаться недорогими, монетизация таких ресурсов требует времени и усилий. Это сложный процесс, но при правильном подходе он может принести значительные выгоды. Интеллектуальные ресурсы часто оказываются более ценными, чем может показаться на первый взгляд, и играют ключевую роль в долгосрочном успехе компании.
Технологические ресурсы включают в себя различные технологии взаимодействий. Это не только материальные ресурсы, но и IT-процессы, программное обеспечение, понимание всех бизнес-процессов. Технологии играют ключевую роль в обеспечении эффективности работы компании.
Это могут быть мощные технологические карты, которые мы выстраиваем. Любая компания рано или поздно задумывается об эффективном использовании своих ресурсов.
У всех компаний разные ресурсы хранятся по-разному. Например, в риелторском бизнесе в том числе важны такие ресурсы, как количество риелторов, объем клиентской базы, узнаваемость бренда. У нас есть эффективность использования ресурсов и их накопления. Это своего рода дебет и кредит в любой момент времени. В других видах бизнеса, например гостиничном, ресурсы вкладываются в материальные активы, качество сервиса и имя бренда. В сфере услуг больший акцент делается на человеческом факторе, в банковской сфере – на финансовых ресурсах. Но всегда есть какой-то способ хранения этих ресурсов.
АСПЕКТ ТРЕТИЙ. ИНВЕСТИЦИОННОЕ МЫШЛЕНИЕ
Давайте разберемся, в чем суть этого понятия. Инвестиционное мышление связано с пониманием выгоды, что, в свою очередь, является основой для выживания бизнеса. Когда предприниматель делает что-то выгодное, его бизнес становится прибыльным. Но важно понимать, выгодное для кого. И здесь кроется загвоздка.
Бизнес может существовать и развиваться только тогда, когда он приносит пользу не только инвесторам, но и сотрудникам, клиентам и обществу в целом. Необходимо уметь сбалансировать интересы всех этих сторон, что часто бывает очень сложно сделать. Создание систем, которые одновременно выгодны всем четырем участникам рынка, – это огромная работа.
Приведу простой пример. Мы долго обсуждали, сколько стоит инвестирование в обучение одного сотрудника. Обучение – вид деятельности, которому в России часто не придается должного значения, потому что внимание к сотруднику смещается в сторону материальных вещей. Например, если сотруднику нужно купить компьютер за 250 000 рублей, никто возражать не будет, все считают это логичным.
Но что такое обучение сотрудников? Это, по сути, внимание к клиенту. Понимают это немногие, так как обучение обычно относят к бюджету сотрудников, а на самом деле это бюджет клиента. Поняв это, мы увеличили инвестиции в сотрудников. Наши стратегии стали долгосрочными. Обучение одного сотрудника может стоить до 500 000 рублей, но рентабельность таких инвестиций огромна. Такое вложение приносит значительную отдачу: чем лучше обучен сотрудник, тем выше качество создаваемых им продуктов или услуг. Поэтому такие инвестиции более чем оправданы и сверхрентабельны.
Через два года после начала применения этой стратегии мы увидели, что средняя удовлетворенность клиентов нашей компании выросла с 4,3 до 4,8 балла. В период с 2018 по 2021 г. мы активно инвестировали в развитие, и это принесло ощутимые результаты: повысилась конверсия, улучшились показатели и возросла прибыльность. Мы запустили масштабную программу развития для сотрудников и риелторов, вложив около 1,5 % общей выручки в их обучение. Это значительные суммы, но результаты, которые мы получили в 2021–2022 гг., оказались впечатляющими.
