Czytaj książkę: «Сила в свободе: Почему компании с предпринимательским духом побеждают», strona 2
Глава 2
О самовоспитании
Со временем я начал переосмысливать многие вещи, и, прежде чем рассказать о том, как воспитывать полезные для жизни и бизнеса качества у других, я считаю важным поделиться информацией о том, как я развивал эти качества в себе. Вспоминая свое детство, в котором, безусловно, были и радости, и свои сложности, я понимаю, что мое становление как предпринимателя началось уже тогда. И многие личностные качества я в себе трансформировал и взращивал, однако самое важное, на мой взгляд, – то, как я менял отношение к пониманию своей значимости. Убежден, что чем сильнее человек осознает свою значимость и важность для дела, тем лучше он работает.
Когда мне было 23–25 лет, я еще не осознавал собственной значимости как первого лица компании. Приведу пример. В 2007 г. произошло событие, о котором я упоминал в первой книге. Я поехал на футбольные соревнования в Нефтекамск, взял с собой команду и за две недели потратил немало денег. Тогда еще не было возможности решать вопросы онлайн. И, по сути, я не имел права на такой долгий срок покидать компанию ради игры. Сейчас я понимаю, как критичен каждый день и каждый час и насколько важна роль лидера. Но тогда мне просто хотелось участвовать в турнире. И вот мы выиграли! Приз за первое место составил 160 000 рублей, и эти деньги полностью покрыли наши расходы на поездку. Мы даже раздали часть денег команде. Однако я недоволен решением, принятым тогда.
В 2023 г. проходил ветеранский чемпионат России по футболу. Любой спортсмен поймет меня: когда появляется шанс сыграть за Тюменскую область на высшем уровне, в этом событии есть нечто особенное. Мы дошли до финала, где соревновались с игроками, в свое время выступавшими за национальную сборную и в Лиге чемпионов. И заняли второе место – впервые для Тюменской области за 80 лет. Это был успех! Два аналогичных мероприятия и совершенно разное к ним отношение с моей стороны. В 2023-м я потратил на участие в соревнованиях незначительный процент от свободных средств, в то время как в 2007 г. – 5 %. Я не переставал работать – участвовал в совещаниях, встречах – и это время не считаю потерянным. Убежден, что первое лицо компании всегда обязано осознавать свою значимость и быть ориентированным на бизнес. В 2023 г. компания была достаточно большой, у меня были налажены онлайн-процессы управления, и участие в соревновании было совершенно адекватным действием. В 2007 г. таким видением я еще не обладал. Осознание собственной значимости делает нас более ответственными и эффективными как в спорте, так и в бизнесе.
На каждом этапе карьеры чем лучше понимаешь свое значение для бизнеса, тем эффективнее он развивается. Однако многие предприниматели сталкиваются с такой проблемой: они пытаются отделить себя от своего дела, но это невозможно. Это как в фильме «Маска» – маска становится частью тебя. В реальности предприниматель не может отделиться от своего бизнеса, как трудно ни было бы это признать. В первые 10 лет я сам этого не понимал. Я думал, что, если бизнес закроется, я просто займусь чем-то другим. Но так не работает: бизнес – это часть тебя, а ты – это весомая часть бизнеса, и иногда это сложно принять.
Понимание собственной значимости в компании и ответственности за нее крайне важно. Это связано с внутренними мотиваторами каждого человека. Например, социально мотивированные люди в бизнесе видят возможность для общения и взаимодействия, поэтому для них важны совсем другие процессы. Те, кто нацелен на результат, «достиженцы», хотят, чтобы их бизнес был масштабным, чтобы о нем говорили. Есть и те, для кого в приоритете деньги. Денежная мотивация – самая простая. Управлять людьми этого типа проще всего. «Достиженцами» же управлять сложно. Они хотят работать только в крупных и успешных системах, стремятся занимать значимые позиции. Именно такие люди притягиваются к предпринимательской культуре, а точнее, к ее принципам, этическим нормам, традициям, потому что она предлагает им именно то, что нужно. Если вы умеете создавать такую культуру, эти люди придут сами и останутся надолго.
Перейдем к вопросу о том, что я понял относительно четырех ключевых принципов, которые помогут каждому предпринимателю повысить свою значимость и занять свое место в системе:
1. Важно глубоко осознать свою связь с бизнесом. Спросите себя: «Что я даю своему бизнесу и что он дает мне?» Рекомендую время от времени беседовать с самим с собой, чтобы получить честный ответ на вопрос: «Зачем мне этот бизнес?» Если ответом будет «просто деньги», возможно, этот вопрос стоит закрыть, потому что на одних деньгах большого дела не построишь.
2. Если мотивация – это просто стремление быть занятым, стоит задуматься, почему дело обстоит именно так. Это тоже спорный тип мотивации, который вряд ли приведет к значительным достижениям.
3. Если цель – поразить друзей или знакомых тем, насколько вы круты, это может работать до поры до времени, но не приведет к долгосрочному успеху.
4. Наилучший тип мотивации – это когда вы связываете свою жизнь с бизнесом, искренне его любите и готовы ради него сделать больше, чем для любимого человека. Только если вы искренне привязаны к своему делу, у вас есть шанс добиться значительных успехов.
Если мысленно перенестись в 2005–2006 гг., когда мне было 26 лет, моя жизнь выглядела так: я работал, учился и мог позволить себе уйти на тренировку в три часа дня. Были моменты, когда я мог отложить какое-то дело на пять месяцев, думая: «Подождет, ничего страшного». Я не осознавал своей силы и боялся общаться с партнерами. Бизнес я начал в 2000 г., и за первые пять лет я не встретился ни с одним застройщиком или банкиром, потому что не понимал важности таких встреч. Дело в том, что наш бизнес зависим от партнерских взаимоотношений, но поначалу для меня это было неочевидно: я думал, что есть внутренняя система, и достаточно все правильно организовать в ней. Мне потребовалось время, чтобы понять, что современный бизнес немыслим без внешней интеграции, без взаимодействий и хороших связей.
Спустя 25 лет управленческого опыта я могу сказать, что первое, что нужно сделать, – это стать одним целым со своим бизнесом. Если не сделать этого, успеха не добиться. Не могу сказать, что поначалу бизнес сильно драйвил меня. С 2000 по 2008 г. у меня было так же, как и у большинства людей: ходил на работу, выполнял свои обязанности. Вовлеченность была, но по необходимости. Смысл работы для меня был только в зарабатывании денег. В 2008–2009 гг. многое поменялось, и я начал влюбляться в бизнес. Я начал его воспринимать как полноценного ребенка. У меня появилась внутренняя уверенность, что можно поменять всю риелторскую сферу, и наша компания должна быть лидером в ней. Хотя на тот момент (2009 г.) мы не входили в число 50 самых крупных риелторских компаний России. По итогам 2024 г. мы уже стали первой компанией Европы по объемам бизнеса и седьмой в мире. И все это буквально за одно десятилетие.
Когда мое отношение к работе изменилось, я стал работать до десяти вечера. Когда что-то не получалось, у меня буквально болело сердце. После 2011 г. началась глубокая фаза, когда я осознал, что я и моя компания «Этажи» – это одно целое. Я понял, что хочу посвятить развитию компании всю свою жизнь. Впереди было много трудностей, и я уверен, что читатели этой книги поймут, что мой путь не был легким.
Мое слияние с бизнесом произошло незаметно. Я стал приходить на работу каждый день, забыл о дневных тренировках – такое немыслимо для меня сейчас. Не знаю, что должно было тогда произойти, чтобы я отложил работу ради тренировки. С каждым днем я все больше ощущал энергию результата командной работы и ответственности. Я осознал, что управление компанией – это мое главное призвание, и я не имею права подвести своих людей. Сейчас многие думают, что я работаю как робот, но это не так.
Мои прежние друзья, которые знали меня в 15 лет или даже в 22 года, наверное, удивились бы, увидев меня сейчас. В моей жизни случалось много всего. Помню случай, мне тогда было 19, как мы с друзьями поехали отмечать Новый год в Ярково. По дороге нас остановили милиционеры. За рулем был мой друг, который немного выпил, а я, совершенно непьющий человек, сидел на заднем сиденье с девушкой. Мы быстро поменялись местами. Милиционеры этого не заметили, но почему-то подумали, что мы оба пьяны. Я пытался объяснить, что вообще не пью, в тот же момент мой друг начал упираться и отказывался выходить из машины. В итоге нас арестовали и поместили в спецприемник как нарушителей. Меня, правда, быстро отпустили, и я вступился за друга. Я сказал милиционеру: «Слушайте, сейчас мой друг протрезвеет и извинится. Пожалуйста, учтите, мы молоды, нам всего по 19, мы впервые взяли машину. Вы разве не были молодыми?» Он сжалился и отпустил нас. В знак благодарности я купил ему большую бутылку пива. Это одна из множества историй, которые сейчас кажутся невероятными.
Почему я делюсь этими фактами из своей жизни? Я хочу, чтобы моя книга была максимально честной. Некоторые могут подумать, что я всегда делал все правильно, но мне важно показать, как было на самом деле. Проблема многих книг в том, что события в них освещаются с одной стороны, а важные детали опускаются. Я бы хотел избежать этой ошибки. Также хочу поделиться, как сложно мне давалась трансформация моей личности и через какие изменения я прошел.
1. Я начал много читать. Мама с детства твердила мне, что я мало читаю. Школьную программу по литературе я почти не затронул, предпочитая этому предмету математику, географию и историю. Художественные книги мне не нравились, но детективы при этом читал с удовольствием. Я прочитал все произведения Рекса Стаута и Артура Конана Дойля. Единственное литературное произведение, которое мне запомнилось из школьной программы, – «Отцы и дети» Ивана Сергеевича Тургенева. Мама спрашивала: «Ильдар, почему ты не читаешь больше?» Я отвечал: «Мам, я и так знаю достаточно». В 2000 и по 2005–2006 гг. это перешло во взрослую жизнь, я также не всегда все посещал, считал, что сам все знаю. Лишний раз не спрашивал мнения других. У меня был классический юношеский максимализм. Поэтому и результаты были такими же. Я долго не ходил на конференции и не осознавал свой потенциал, не понимая, что для его развития нужен какой-то толчок. Сам по себе потенциал не активируется. Сейчас, оглядываясь назад, я точно могу сказать: многие не осознают, что их потенциал по-настоящему безграничен, что они, по сути, неограненный бриллиант. Они просто не научились его шлифовать. И это не происходит быстро – это долгий процесс. Я начал активно читать, посещать конференции. С 2005 по 2009 г. я побывал на множестве мероприятий по недвижимости и HR, стал изучать специальную литературу, читать научные статьи по этим темам. В 2011 г. я стал понимать, что нужно идти еще дальше, становиться открытым к внешнему миру, начинать изучать других. От чтения книг и посещения конференций я получил быстрый эффект. Понял, что впереди раскрытие еще большего потенциала, поэтому у меня было желание поехать в Америку как в страну, где больше 100 лет существует рыночная экономика, где возникли большие мировые конкурентоспособные компании. Я чувствовал, что там откроются для меня новые горизонты. Хотя не понимал, какие именно горизонты, просто было внутреннее желание идти к ним. Все эти изменения были частью моего пути.
2. Я начал менять свои привычки. В 2006–2007 гг. я получил несколько травм, были операции, и какое-то время я не мог заниматься спортом. С 2004 по 2007 г., когда началась активная семейная жизнь, я сильно поправился и стал весить 90 килограммов. Однако в 2007 г. взялся за себя и вернулся в форму, к своему обычному весу 75 килограммов.
Я всегда был спортсменом и считал себя талантливым футболистом. У меня был хороший потенциал: я пробегал 100 метров за 10,9 секунды и километр за 2,29 минуты. Это очень быстро, и, насколько я знаю, даже в сборной России по футболу таких результатов мало кто достигает. Но я понимал, что спортивная карьера для меня бесперспективна. Нужно уметь направлять свои желания в нужное русло. Об этом написано много книг, среди которых «От хорошего к великому» Д. Коллинза2 и «7 навыков высокоэффективных людей» С. Кови3. Главное – делать то, что нужно, а не то, что хочется.
Есть три основных высказывания, которые я считаю приоритетными:
A. Жизнь – это главная ценность.
B. Хочется – перехочется.
C. Программу надо «докатывать».
О первой поговорке я напишу позже. Вторая и третья касаются избавления от соблазнов. Объясню эту мысль на примере людей, страдающих от лишнего веса. В некоторых случаях это связано с генетикой, но большинство исследований показывают, что основными причинами ожирения являются определенный образ жизни, неправильное питание, отсутствие физической активности и нарушения сна.
Иногда человеку кажется, что он очень хочет есть, но на самом деле это может быть просто форма заедания стресса. Проверочный вопрос, который нужно себе задать: «Я действительно голоден или просто хочу что-то пожевать?» Очень часто люди едят не потому, что голодны, а потому что так привыкли. Им хочется не просто поесть, а получить определенное удовольствие от еды. Например, почему люди едят фастфуд? Им нравится сочетание вкусов масла, соли и сахара. На самом деле им могло бы хватить обезжиренной котлеты с гречкой или квашеной капустой, но они выбирают жареную картошку и голень цыпленка.
Ситуацию, когда нужно делать то, что надо, а не то, что нравится, я называю «хочется – перехочется». Я всегда работаю над собой и стараюсь выбирать правильную еду. Это не значит, что я никогда не позволяю себе что-то вкусное, но я считаю, что важно уметь контролировать свои желания.
Примерно в возрасте 29–30 лет начал складываться настоящий Ильдар Хусаинов. Теперь я для многих пример, но тогда я бы не поверил в то, что это возможно. Если бы мне в 2009 г. сказали, что через 15 лет я стану руководителем большой компании, автором книг, свободно говорящим на английском и китайском языках, вдохновляющим других, активным пользователем социальных сетей и узнаваемым человеком не только в регионах, но и по всей России, я бы никогда в это не поверил.
Хотя все началось совершенно случайно. Моя жизнь была очень разнообразной. Рос при сложном стечении разных обстоятельств: бедности, необходимости нести ответственность за близких, в окружении странных друзей и вообще в непростое время, но при этом с сильным внутренним стержнем и желанием делать все правильно. Все это сформировало меня. Не сразу у меня выработались качества, которые я сейчас считаю ключевыми. И мой подход к бизнесу не всегда был инновационным и гибким, и я не всегда был дальновидным.
Помню, как в 2003 г. друг предложил мне сделать сайт. Я в ответ: «Серёга, ты что? Какой сайт? Я даже не знаю, что это такое!» Он говорит: «Да вот, “Яндекс” есть». А я: «Какой “Яндекс”? Что это вообще такое?» Не знал я тогда ни о “Яндексе”, ни о mail.ru, ни о LiveJournal, ни о Firefox. «Что за Firefox?» – спрашивал я. Но мой друг был увлечен этим всем, он даже специальные журналы выписывал и читал, дни напролет проводил в компьютерных клубах. Я долго отнекивался: «Нет, нет, никаких сайтов, нечего деньги на это тратить!» Но через три месяца он вернулся ко мне с новыми аргументами: «Представь, все будут нас видеть. Сделаем что-нибудь простое, недорогое, добавим шапку и большой телефонный номер». В итоге я сдался: «Ладно, давай». Нам делали этот сайт два месяца. В те времена подобные работы проводились не так быстро, как теперь, но люди, которые этим занимались, были настоящими профи. И первый сайт, на который я зашел, был наш собственный.
С 2000 по 2008 г. я не прочитал ни одной книги. Но в 2008 г. в нашу компанию пришла Вероника Никитина4, невероятно талантливая девушка, которая сыграла ключевую роль в моем понимании важности литературы и современных технологий. Она подарила мне книгу «Клиенты на всю жизнь» К. Сьюэлла5, настоятельно рекомендовав ее к прочтению. Позже она убеждала меня зарегистрироваться в социальных сетях. Я изначально сопротивлялся этой идее, отмахиваясь от нее, как от чего-то ненужного. Но Вероника убедила меня, что это будет полезно. В итоге ее настойчивость оказала значительное влияние на мое восприятие новых инструментов для бизнеса, понимание важности их использования. Я смело могу сказать, что в те годы Вероника Никитина, Нина Караваева6, Виталий Курбатов7, Сергей Щепелин8 и моя мама сделали очень многое для компании, продвинули ее вперед и оказали большое влияние на меня, способствовали формированию меня как личности.
Я прочитал книгу, которую порекомендовала Вероника. Не помню точно, на спор или просто пообещал, но я всегда держу слово – это мое жизненное правило. О предпринимателях говорят: они держат слово и дают только те обещания, которые могут выполнить. После того, как я прочитал книгу, Вероника предложила пройти обучение – она видела во мне потенциал для развития. Сейчас я осознаю, какой мощной движущей силой она была в компании. Начав с работы на полставки маркетологом, очень быстро Вероника стала полноценным директором по маркетингу. Без нее сложно было представить этап быстрого роста компании в то время. Она вдохновила меня на развитие, вселила стремление к новым знаниям. Я даже боялся, что если она узнает, что я не читаю книги и не хожу на конференции, то может уйти из компании. В тот момент она была для меня уникальным человеком, перспективным сотрудником, рядом с которым я хотел расти и развиваться. В 2015 г. у Вероники сложилась личная история, и она решила переехать в другой город. Как мне ни хотелось остановить ее, я не стал идти вразрез с правилом, которое к тому времени у меня уже сформировалось: если человек хочет уйти, его нужно отпустить. Я и сейчас придерживаюсь этого принципа и считаю его правильным. Можно провести беседу, но, если человек решил уйти, я не буду его удерживать. К 2011 г. я окончательно сформировался как личность, и дальше вопрос саморазвития пошел уже по накатанной.
Когда я начал свой путь в бизнесе, отношение к работе только начинало формироваться, и со временем оно совершенствовалось во многих аспектах. Моя работоспособность всегда была высокой, но период с 2008 по 2011 г. стал для меня переломным: именно тогда я окончательно сформировался как профессионал. В 2011 г. наш бизнес начал бурно развиваться, как будто стал переливаться всеми цветами радуги. За 14 лет небольшая компания превратилась в серьезный бренд, объединяющий под своим именем более 25 000 единомышленников в разных городах России, с представительствами в нескольких странах. В основе такого успеха лежали изменения, произошедшие во мне, и, хотя в дальнейшем уже не столь заметно, они все равно продолжали оказывать большое влияние на мое отношение к бизнесу и управлению.
Вторая из бизнес-книг, которые я прочитал, была о жизненном цикле корпораций. После я начал читать все подряд: книги, статьи. Подписался на все журналы и не мог остановиться. Большую, многостраничную книгу я мог проглотить за три дня. Для меня это было чем-то невероятным. Мне настолько понравилось, что я ввел для себя правило: читаю книгу и сразу же пытаюсь применить полученные идеи на практике.
Книги начали диктовать мне направление действий: мир книги и реальный мир начали соединяться, как в «Мастере и Маргарите». Чем больше я читал, тем сильнее удивлялся эффекту, который чтение оказывало на мою жизнь и работу. К примеру, прочитав книгу Клаудио Фернандеса-Араоса «Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях»9 я организовал регулярные встречи с топ-менеджерами.
После каждой прочитанной книги я записываю для себя, что мне стоит сделать. Иногда я надиктовываю мысли в аудиоформате, а иногда просто записываю их в тетрадь. На полях книг я ничего не пишу. Сейчас чаще слушаю аудиокниги. Раньше читал тексты, но с появлением аудиокниг перешел на них, потому что, как спортсмену, мне удобнее слушать их во время прогулок или пробежек. Это эффективно, и мой мозг лучше воспринимает информацию, когда я устанавливаю скорость воспроизведения на 1,5 или 1,7 – звучит как сказка на ночь от мамы. Если у меня есть такая возможность, почему бы не использовать ее? Я проглатываю книги одну за другой.
Моя мама выросла в семье преподавателей русского языка и литературы. В их доме всегда было много книг, и подписная литература занимала особое место. Как только новая книга или роман выходили в свет, они сразу же появлялись у них дома. В Уренгое мама тоже выписывала множество книг, и наша библиотека постоянно пополнялась. Она могла за ночь прочитать трехсотстраничную книгу взахлеб. Я же, как уже писал выше, любовь к чтению развил уже в осознанном возрасте. И одна из причин, почему я читаю много книг, заключается в том, что они значительно повышают уровень аргументации. Книги позволяют мне стать конкурентоспособным в спорах, легко приводить доказательства.
Чтение книг открывает различные системы и взаимосвязи, что помогает мне аргументировать свои идеи. Я понял это, достигнув определенного уровня начитанности, когда начал замечать, что могу находить аргументы из разных сфер и объяснять их. В этом и заключается моя функция как лидера.
Более того, я всегда оцениваю, как человек аргументирует свою точку зрения. Иногда я специально провоцирую людей на вступление в спор, чтобы увидеть, как они будут защищать свою позицию. Даже если я согласен с ними, я выражаю противоположное мнение, чтобы проверить их аргументацию.
Я определяю, понимает ли человек, с кем он говорит. Бывает, что люди приводят аргументы на уровне первоклассника. Я всегда оцениваю, насколько хорошо человек осознает своего собеседника и каково качество его аргументации. Процесс дискуссии и убеждения человека в чем-то – это целый мир, и я мог бы написать об этом книгу. Большинство людей не умеют аргументировать. Они не понимают, что проблему нельзя решить на том уровне, на котором она возникла. Нужно подниматься на уровень выше. Если собеседник умеет обеспечивать такую глубину аргументации, для меня это потенциальный сотрудник.
Например, если мы обсуждаем переезд в новый офис, я спрашиваю: «Зачем нам это нужно? Что мы получим?» Люди часто дают очевидные ответы: «Мы увеличим выручку» и описывают понятные процессы, но осознать, что оппонент действительно не понимает, – это искусство. Когда я вижу, что человек бьет именно в то, что поможет человеку, где он не прав, я мысленно ставлю ему пятерку.
Например, в случае с офисом, вместо того чтобы приводить очевидные аргументы, можно сказать: «Для нас критически важна доля рынка, и 25 % партнеров и сотрудников не готовы работать далеко от дома. Мы можем потерять эту часть рынка». Такие доводы показывают глубину понимания вопроса и наличие стратегического мышления. Еще можно сказать, что открытие нового офиса увеличивает внутреннюю конкуренцию. Появляются конкурентные механизмы, процессы становятся дешевле, и это дает нам преимущества. Приведу еще один пример удачной аргументации в пользу нового офиса: «Согласитесь, нам нужно учиться работать дистанционно. Мы как система становимся лучше, когда стремимся работать не по принципу “я тебя вижу и контролирую”, а по принципу доверия и самостоятельности».
Вот три уровня аргументации: от среднего до глубокого, который действительно цепляет. Любому управленцу важно понимать, как все процессы аргументации осуществляются. В системе аргументации заложена огромная сила. Я оцениваю людей по их способности отстаивать свою точку зрения.
У меня высокий коэффициент успешных убеждений. На это требуется усиленная работа мозга. Нужно быстро понять, что нужно человеку, как он мыслит, как оценивает ситуацию, насколько склонен к риску и почему он сопротивляется. В голове проносятся сотни вопросов. Это самая энергозатратная работа – убеждать того, кто с тобой в чем-то не согласен.
При этом нужно учитывать психологию человека. Если начнешь конфронтацию, никогда не достигнешь согласия. Нужно уметь встать на позицию оппонента, сказать «да, но…», и это адский труд. Такая культура управления формирует особую среду внутри компании, другие взаимоотношения.
Иногда очень хочется принять резкое решение, но обычно это ошибочное желание. Я понимаю это и сам иногда так чувствую. Помню, один директор на совещании сказал: «Иногда так хочется стукнуть по столу и сказать: “Да делайте уже!”» – такой тип управленца.
Есть и побочные эффекты мягкого стиля управления. Многие почему-то воспринимают доброту и открытость как слабость. Некоторые начинают злоупотреблять этим. В России ментальность такова, что доверие трактуется как слабость. Я вижу это в управлении. Если люди начинают злоупотреблять моей добротой и искренним желанием помочь, искажают мои намерения, я могу резко ответить и поставить их на место. Здесь есть тонкая грань, которую нужно учитывать. В редких случаях, менее чем в 0,1 % ситуаций, я могу грубо ответить, если человек ведет себя неподобающим образом. Например, если кто-то на совещании скажет другому: «Молчи, ты не видишь, что я говорю?!», я могу выгнать человека, который произнес такую фразу, с совещания.
Почему так происходит? Потому что в результате моей управленческой гибкости у людей другой культуры иногда создается ощущение, что можно быть жестким. Есть две плоскости: управленческая гибкость и человеческая мягкость. Я считаю, что человеческая мягкость важна, но у нее должны быть пределы.
Сейчас, взрослея, я все сильнее осознаю, что ответственность – это готовность ради компании пойти на многое. Об этом я даже начал писать в своей первой книге. Признаюсь, я стал немного похож на Скруджа Макдака. Я начал понимать, что компании нужны деньги. Несмотря на то, что мы зарабатывали иногда более 100 млн в месяц, мне было сложно потратить даже 50 000. Я всегда думал о возможных налоговых рисках и других неожиданных расходах. Представьте, зарабатываешь столько денег, а боишься потратить часть, потому что допускаешь, что они могут понадобиться в будущем. Я всегда считал каждую тысячу, даже при таких доходах. И, кстати, все мои опасения всегда оправдывались, даже самые пессимистичные из них.
Обычно случайности происходят на коротких отрезках времени. Возможно, я был к ним внутренне готов, поэтому увидел, последовал за ними. В жизни человека бывает всего два-три значимых случайных события. Это может быть встреча с кем-то особенным или какие-то важные обстоятельства. Все остальное – это в целом закономерный процесс. Поэтому к случайностям нужно относиться с опаской, но и видеть в них возможности.
Хочу рассказать один случай. Я летел в Кострому из Горно-Алтайска, чтобы выступить на форуме. Вылетел утром, и что вы думаете? У меня есть слабое место – я плохо переношу полеты. Все четыре часа я провел в туалете, меня рвало без остановки. Стюардессе я отдал 5000 рублей с просьбой никого не впускать, потому что я не мог выйти и объяснить людям, почему туалет так долго не работает. Она сказала, что все будет хорошо. Я был обезвожен, выпил семь литров воды за время полета. Прилетел, и мне нужно было выступать в 10 утра. Я не спал всю ночь, чувствовал себя ужасно. Мой заместитель увидел меня через три часа после приземления и предложил отменить выступление, которое должно было состояться буквально через час, но я отказался от его предложения и выступил.
Никто ничего не заметил, но за 10 минут до конца рабочего дня мне показалось, что я вот-вот потеряю сознание. Тем не менее я провел все запланированные встречи в офисе, а вечером даже принял участие в футбольном матче за местную команду. И сыграл хорошо! Но когда я вернулся домой, я просто отключился. Доводить себя до предела довольно опасно, это я уяснил.
Когда я возвращался домой, подумал, что больше так поступать не буду и если почувствую усталость, то лучше отменю все планы. С тех пор, если я не высыпаюсь, я иду спать, чтобы восстановиться, и только потом приступаю к делам. Для чего я рассказываю об этом? Чтобы показать, что каждый человек способен на трансформацию, у каждого внутри есть потенциал и катализатор для изменений.
