Praxis erfolgreicher Mitarbeitermotivation

Motivierende Unternehmenskultur

Verantwortlichkeit der Unternehmensleitungen

Naturgemäß hat der gesellschaftliche Wertewandel auch vor den Führungskräften nicht haltgemacht. Demzufolge sind die Unternehmensleitungen in der Verantwortung, eine werteorientierte Führungskultur zu schaffen – für ein Klima, in dem die mancherorts abhandengekommenen fundamentalen ethischen Werte wieder verhaltensbestimmend sind, ein Unternehmensklima, in dem ein sowohl leistungs- als auch menschenorientiertes Führungsverständnis gelebt wird.

Dazu müssen folgende Bedingungen geschaffen werden:

■ ethisch gerechtfertigte Unternehmensziele

■ daran orientierte verbindliche Führungsgrundsätze

■ Bekanntheit der Grundsätze auf allen Führungsebenen

■ darauf basierender, einheitlich akzeptierter Führungsstil

■ Besetzung von Führungspositionen mit Personen geeigneter Grundhaltung

■ rechtzeitige Weiterbildungsmaßnahmen zur Entwicklung der Führungskräftekompetenzen

Unternehmensleitung muss Vorbild sein

Werden keine zweckdienlichen Regelungen geschaffen oder diese von der Unternehmensleitung nicht vorbildhaft praktiziert, macht sich auch bei den nachgeordneten Führungskräften Enttäuschung oder sogar Resignation breit und wirkt sich auf ihr Führungsverhalten aus.

Frustration von Führungskräften schlägt sich meist in einem demotivierenden und konfliktfördernden Führungsverhalten nieder.

Vornehmliche Aufgabe der Führungskräfte eines Unternehmens ist, ein möglichst hohes Leistungsniveau der Mitarbeiter zu gewährleisten, wobei hier die Führungskräfte im ureigensten Sinn gemeint sind. Also Vorgesetzte mit echten Menschenführungsaufgaben. Nicht solche mit reinen Leitungsaufgaben, also vorrangig strategischen und organisatorischen Zuständigkeiten.

Führungskräfte können aber ihre Aufgaben als Motivatoren nur dann optimal erfüllen, wenn sie selber in ein motivationsförderndes System eingebunden sind, das heißt, wenn die gesamte Unternehmenskultur die notwendigen Voraussetzungen dafür bietet. Dazu gehört, dass in allen Führungsbereichen – von der Unternehmensleitung bis zur untersten Führungsebene – Einvernehmen hinsichtlich der motivationsbezogenen Führungsgrundsätze herrscht und diese auch gelebt werden.

Motivierende Führungsgrundsätze

Es ist eine zwischenmenschliche Atmosphäre zu schaffen, die es gewährleistet, dass …

■ man unabhängig von der hierarchischen Position den Persönlichkeitswert des anderen respektiert,

■ man gegenseitig Verständnis zeigt für individuelle sachliche sowie emotionale Bedürfnisse,

■ ein Erfolgswille herrscht, der nicht ausschließlich auf ökonomische Unternehmenserfolge ausgerichtet ist, sondern auch den Mitarbeitern persönliche Erfolgserlebnisse ermöglicht,

■ sich die Mitarbeiter mit ihren Arbeitsaufgaben und dem Unternehmen als Ganzes identifizieren können und

■ das Fachwissen, die Erfahrungen sowie Ideen der Mitarbeiter als wertvollstes Potenzial des Unternehmens anerkannt werden.

Führungsphilosophie hat großen Einfluss

Ganzheitliche Führungskonzeption

Damit eine Organisation als harmonisches Ganzes funktioniert, muss allen Führungsaktivitäten ein einheitliches Führungsverständnis zugrunde liegen. Die Führungsphilosophie ist ein wichtiges Element der gesamten Unternehmenskultur und hat maßgeblichen Einfluss darauf, wie die Menschen im Unternehmen miteinander umgehen.

Die Impulse dafür müssen von der Unternehmensleitung ausgehen. Sie hat darauf hinzuwirken, dass die Führungskräfte eine entsprechende Grundeinstellung entwickeln und sich diese in ihrem täglichen Führungsverhalten niederschlägt. Außerdem hat sie sicherzustellen, dass den Führungskräften dazu adäquate Rahmenbedingungen gegeben sind. Damit die gewünschte Führungsphilosophie keine bloße Absichtserklärung bleibt, sondern im Unternehmen auch tatsächlich gelebt werden kann, ist eine ganzheitliche, in sich schlüssige Führungskonzeption erforderlich. Dazu gehören die in der folgenden Abbildung gezeigten drei Komponenten.

Zusammenspiel der Komponenten

Der größtmögliche Führungserfolg einer Organisation lässt sich erst durch ein optimales Zusammenspiel aller Komponenten erzielen. Sie müssen aufeinander abgestimmt sein und es muss hinsichtlich ihrer Handhabung zwischen den Führungskräften grundsätzliches Einvernehmen bestehen. Andernfalls kommt es immer wieder zu Irritationen und Zusammenarbeitsproblemen.

Hierzu einige Beispiele:

■ Ein auf Eigenverantwortung der Mitarbeiter ausgerichteter Führungsstil wird durch eine sehr vielstufige, die Handlungsspielräume einengende Führungsorganisation behindert.

■ Werden als Führungsinstrumente überwiegend schriftliche Anweisungen statt Mitarbeiterbesprechungen eingesetzt, so steht auch das im Widerspruch zu diesem Führungsstil.

■ Sieht die Führungsorganisation Gruppenarbeit vor, sind Leistungsprämien für einzelne Mitarbeiter als Führungsinstrumente unpassend, denn gemäß dem Teamgedanken sollte die Gruppenleistung im Vordergrund stehen.

Konfliktpotenzial widersprüchlichen Führungsverständnisses

Besteht im Unternehmen hinsichtlich der Führungsphilosophie kein Konsens, führt das uneinheitliche Führungsverständnis in der Praxis immer wieder zu Konflikten:

Konflikte zwischen Führungskräften

Kein wie auch immer gearteter Führungsstil kann sicherstellen, dass es nicht hier und da zu Leistungs- oder Verhaltensmängeln einzelner Mitarbeiter kommt. Treten dann Probleme auf, wird ein partnerschaftliches Führen des zuständigen Vorgesetzten von den Hardlinern im Unternehmen oft als Laissez-faire-Stil interpretiert. Es wird ihm vorschnell Sorglosigkeit oder sogar Führungsschwäche unterstellt, sodass er sich immer wieder gezwungen sieht, seinen Führungsstil zu rechtfertigen.

Konflikte bei der Mitarbeiterführung

Wird im Unternehmen kein einheitlicher Führungsstil praktiziert, kann das zu leistungsmindernden Verunsicherungen der Mitarbeiter führen. Werden sie für ein selbstständiges Handeln von manchen Vorgesetzten gelobt, von anderen für diese Arbeitsweise jedoch kritisiert und eventuell diszipliniert, werden sie zunehmend demotiviert. Sie werden kaum noch bereit sein, Verantwortung zu überZusammenspiel der Komponenten nehmen und sich bei auftretenden Schwierigkeiten im Arbeitsablauf eher passiv verhalten. Vor allem die besonders Leistungswilligen werden im Lauf der Zeit resignieren und sich in Extremfällen sogar nach einem anderen Arbeitsplatz umsehen oder in die innere Kündigung gehen. Probleme dieser Art sind vor allem dann zu erwarten, wenn Mitarbeiter gleichzeitig mehreren Vorgesetzten unterstellt sind oder häufiger zwischen unterschiedlichen Arbeitsbereichen wechseln müssen.

Nur wenn eine klare Linie im Führungsverständnis des Managements erkennbar ist, kann von Mitarbeitern erwartet werden, dass sie sich zielstrebig und verantwortungsbereit für ihre Arbeitsaufgaben einsetzen.

Mitarbeitermotivation und Kreativität

Mitarbeiterkreativität als wertvolles Kapital

Innovationsfähigkeit ist heutzutage für den Unternehmenserfolg wichtiger denn je. Konkurrierende Firmen versuchen, sich durch häufig wechselnde Produkte und Produktvarianten gegenseitig die Kunden abzujagen. Somit ist der Einfallsreichtum der Mitarbeiter ein besonders wertvolles Betriebskapital und muss gefördert werden. Wobei Kreativität keine ausschließlich angeborene Persönlichkeitseigenschaft ist, sondern zum größten Teil ein Produkt aus Wissen und Beurteilungsfähigkeit – Voraussetzungen, die gerade bei den operativen, praxiserfahrenen Mitarbeitern in hohem Maß gegeben sind.

Diese Mitarbeiter sind es, die unmittelbar an den Produkten arbeiten und demzufolge deren Eigenschaften und gegebenenfalls Mängel am besten kennen. Andere haben die unmittelbaren Kontakte zu den Kunden und wissen daher um deren spezielle Wünsche oder ihre Gründe für eventuelle Unzufriedenheit. Die Mitarbeiter werden dadurch zu nützlichen Ideen angeregt, die sowohl für die Entwicklung neuer Produkte wertvoll sind als auch zur allgemeinen Qualitätssicherung und Fertigungseffizienz beitragen können.

Nicht ohne Grund messen viele Unternehmen dem Vorschlagswesen eine hohe Bedeutung zu und belohnen gute Mitarbeiterideen mitunter mit hohen Prämien.

Stressfreiheit und Kommunikation

Damit aber Mitarbeiterkreativität gedeihen kann, müssen günstige Rahmenbedingungen gegeben sein. Hier sind an erster Stelle die Stressfreiheit und anregende Kommunikationsmöglichkeiten zu nennen.

Der natürliche Stressmechanismus bewirkt unter anderem, dass die Stresshormone das Denken behindern oder sogar totale Denkblockaden verursachen. Zu den typischen Stressfaktoren im Arbeitsprozess zählen belastende Einflüsse wie:

■ Zeitmangel, Terminnöte

■ Störungen, Ablenkungen

■ Überforderungen, Versagensängste

■ Kritik, Vorwürfe, Drohungen

Kreativität frei entfalten

Unter Druck stehend entwickeln Mitarbeiter nur selten ausgefallene und hilfreiche Ideen – können sie doch ihre natürliche Kreativität nicht frei entfalten. Hingegen hilft persönliches Wohlbehagen, derartige Blockaden zu vermeiden. Dazu tragen selbstverständlich auch alle bedürfnisorientierten Motivierungsmaßnahmen bei, da sie bei den Mitarbeitern positive Gefühle wecken.

Will man die Kreativität seiner Mitarbeiter fördern, sollte man für ein möglichst zwangsfreies Arbeitsklima sorgen.

Freier Meinungsaustausch

Eine weitere Bedingung für das Entstehen zweckdienlicher Ideen ist der freie Meinungsaustausch, aber auch die kontroverse Auseinandersetzung beim Vorliegen eines Problems. Beides aktiviert und trägt dazu bei, dass Probleme aus unterschiedlichen Blickwinkeln betrachtet und damit transparenter werden. Durch das Kundtun ihrer Überlegungen regen sich die Beteiligten gegenseitig zu befruchtenden Assoziationen an.

Ein freimütiger und partnerschaftlicher Meinungsaustausch ist eine wichtige Voraussetzung dafür, dass Mitarbeiter zu wertvollen Ideen angeregt werden.

Heutige Anforderungen an die Führungskräfte

Jeder erfahrene Führungspraktiker wird bestätigen, dass Personalführung heute weit schwieriger ist als noch vor einigen Jahrzehnten. Früher konnten sich Vorgesetzte dank ihrer Machtposition sowie ihres Wissensvorsprungs auf das strikte Anordnen und genaue Kontrollieren von Arbeitsaufgaben beschränken. Verschiedene Entwicklungen der letzten Jahrzehnte haben aber dazu geführt, dass Führungskräfte heute vor weit höhere Anforderungen gestellt sind.

Nie war Mitarbeiterführung so schwierig wie heute.

Fachwissen veraltet schnell

Veränderungen der Arbeitsprozesse

Die Arbeitsaufgaben sind heutzutage in nahezu allen Berufszweigen wesentlich vielfältiger und komplexer und einem schnelleren Wandel unterworfen. Innerhalb kurzer Zeitspannen werden neue Technologien und Verfahren entwickelt, ändern sich ganze Berufsbilder und entstehen völlig neue. Fachwissen veraltet immer schneller.

Fazit: Führungskräfte können in der Regel selbst in ihrem eigenen Führungsbereich heute nicht mehr alle Details beherrschen, sondern sind verstärkt auf die Kenntnisse ihrer spezialisierten Mitarbeiter und das aktuellere Fachwissen frisch ausgebildeter Nachwuchskräfte angewiesen.

Geringerer Stellenwert von Arbeit

Allgemeiner Wertewandel

Wie schon eingangs erläutert, hat im allgemeinen Wertegefüge unserer Gesellschaft der Stellenwert von Arbeit während der letzten Jahrzehnte kontinuierlich abgenommen. Demzufolge kann man heute nicht mehr davon ausgehen, dass die Mitarbeiter vorrangig auf ihre Arbeit fixiert sind. Sondern muss man als Führungskraft deren anderweitige Bedürfnisse in Rechnung stellen und ihnen darauf abzielende Motivationsanreize bieten. Diese Bedürfnisse zu erkennen, erfordert ein hohes Maß an Einfühlungsvermögen, den nötigen Einfallsreichtum, sich bedürfnisgerechte Anreize zu überlegen, und den Willen, dafür die eigenen Gestaltungsspielräume zu nutzen.

Fazit: Führungskräfte müssen heutzutage wesentlich mitarbeiterorientierter und bedürfnisgerechter führen, als das in früheren Zeiten notwendig war.

Mehr persönliche Rechte

Selbstverständnis der Mitarbeiter

Die Demokratisierung von Staat und Gesellschaft, persönlichkeitsfördernde Erziehungsmethoden, höhere Bildungsabschlüsse und eine verbesserte wirtschaftliche Situation haben ein geändertes Selbstverständnis der Mitarbeiter wachsen lassen. Sie sind entsprechend selbstbewusster geworden und beanspruchen mehr persönliche Rechte.

Fazit: Um nicht wirklichkeitsfremd zu führen, muss man die Selbstwertgefühle seiner Mitarbeiter wesentlich stärker beachten, als das in früheren Jahrzehnten erforderlich war.

Mehr Mitarbeiter und fachliche Vielfalt

Größere Führungsbereiche

Um ihre Kosten zu senken, haben die meisten Unternehmen im Zuge von Personaleinsparungen auch die Führungskräftezahlen reduziert und teilweise ganze Führungsebenen gestrichen. Mit der Folge, dass die Führungsspannen, das heißt die Zahlen der unmittelbar nachgeordneten Mitarbeiter, entsprechend gestiegen sind und die Vorgesetzten nicht mehr genügend Zeit haben, sich einzelnen Mitarbeitern so intensiv zu widmen, wie das früher möglich war. Erschwerend kommt hinzu, dass durch die erweiterten Zuständigkeitsbereiche meist auch die fachliche Vielfalt der Aufgaben gestiegen ist.

Fazit: Aufgrund ihres zunehmenden Zeitmangels bleibt den Führungskräften nichts anderes übrig, als ihren persönlichen Zeitaufwand für das Anweisen und Kontrollieren ihrer Mitarbeiter zu reduzieren. Sie müssen demzufolge die Selbstständigkeit und das nötige Verantwortungsbewusstsein der Mitarbeiter fördern.

Anonymisierung der Führung

Gemindertes Mitarbeitervertrauen

Die Reduzierung der Mitarbeiterkontakte führt aber auch zu einer Anonymisierung der Führung – ein weiteres Führungshandicap, das die Entwicklung dauerhafter Vertrauensbeziehungen erschwert. Hinzu kommen häufige strukturelle Veränderungen, die die Arbeitnehmer zunehmend verunsichern und ihr Vertrauen in die Unternehmen und deren Führung schwinden lassen: In früheren Zeiten existierten die meisten Unternehmen über viele Jahrzehnte hinweg, und es war somit eine Normalität, wenn Menschen während ihres gesamten Berufslebens in ein und derselben Firma arbeiteten. Das vermittelte ihnen ein starkes Gefühl der Sicherheit und Geborgenheit. Bei den heutzutage häufigen Umorganisierungen, Fusionen und Insolvenzen von Unternehmen sowie dem damit meist einhergehenden Personalabbau geht dieses Vertrauen in die Zukunft vielfach verloren. Die Identifikation der Mitarbeiter mit ihrer Firma nimmt ab.

Fazit: Dem zunehmenden Vertrauensschwund in die Unternehmensleitungen kann letztlich nur durch ein mitarbeiterorientiertes, vertrauensbildendes Führungsverhalten der unmittelbaren Vorgesetzten entgegengewirkt werden.

Kündigungsschutz und arbeitsrechtliche Regelungen

Reduzierte Machtmittel der Führungskräfte

In früheren Zeiten besaßen Führungskräfte ein umfangreiches Repertoire von zum Teil drastischen Disziplinierungsmöglichkeiten, mit denen sie ihre Anordnungen durchsetzen konnten. Von Lohnkürzungen über Versetzungen bis hin zu gezielten Schikanen und fristlosen Entlassungen. (Noch bis ins 19. Jahrhundert hinein gab es in manchen Berufsbereichen sogar noch die körperliche Züchtigung.) Durch einen umfassenden Kündigungsschutz und andere arbeitsrechtliche Regelungen wurden die Machtmittel der Führungskräfte während der letzten Jahrzehnte jedoch erheblich reduziert – was man aus humanistischen Gründen auch begrüßen mag.

Fazit: Aufgrund ihrer begrenzten Machtmittel sind Führungskräfte heute in weit höherem Maß auf den persönlichen Leistungswillen und die Verantwortungsbereitschaft ihrer Mitarbeiter angewiesen. Doch ist diese Arbeitshaltung alles andere als eine Selbstverständlichkeit, sondern muss durch ein kompetentes Führungsverhalten geweckt und erhalten werden.

Der allwissende, allgegenwärtige und allmächtige Vorgesetzte gehört der Vergangenheit an.

Mehr Selbstständigkeit einräumen

Die Lösung: verantwortungsbewusste Mitarbeiter

Um aus diesem Führungsdilemma herauszukommen, hilft einzig und alleine, den Mitarbeitern mehr Selbstständigkeit einzuräumen und sie zu einem unternehmerischen Denken hinzuführen. Damit aber die Mitarbeiter das dazu erforderliche Verantwortungs bewusstsein entwickeln können, müssen dafür die in der obigen Abbildung dargestellten grundlegenden Voraussetzungen geschaffen werden.

Vorbildgebendes Führungsverhalten

Die Mitarbeiter müssen erkennen können, dass die Führungskraft …

■ bereit ist, erforderlichenfalls dieselben Belastungen auf sich zu nehmen, die sie den Mitarbeitern abverlangt,

■ nicht vorrangig ihre eigenen Vorteile sucht und ihre persönlichen Belange nicht über die des Unternehmens stellt,

■ sich ebenso aufrichtig, höflich und fair verhält, wie sie es von den Mitarbeitern erwartet,

■ bei Misserfolgen nicht generell die Mitarbeiter verantwortlich macht, sondern sich ihrer Gesamtverantwortung stellt und gegebenenfalls auch eigene Fehler bekennt.

Um bei den Mitarbeitern echte Verantwortungs- und Leistungsbereitschaft wecken zu können, muss die Führungskraft selbst diese innere Haltung kundtun.

Voraussetzung eines echten partnerschaftlichen Führungsverhaltens ist, dass man als Führungskraft ein persönlichkeitsachtendes Mitarbeiterbild in sich trägt. Man sollte sich stets dessen bewusst sein, dass nachgeordnete Mitarbeiter zwar andersartige Aufgaben zu erfüllen haben und in der Unternehmenshierarchie eine niedrigere Position innehaben, aber dennoch menschlich gleichwertige Persönlichkeiten sind.

Ermutigende Verantwortungsdelegation

Sollen Mitarbeiter selbstständig und eigenverantwortlich arbeiten, müssen sie zunächst daran gewöhnt werden. Sie müssen zunehmend befugt werden, im Rahmen ihres Arbeitsbereichs auch eigene Ermessensentscheidungen zu treffen. Dazu sind ihnen nicht nur weisungsgebundene Tätigkeiten, sondern schrittweise auch verantwortungsvolle Aufgaben zu übertragen.

Verantwortungsdelegation setzt aber auch gegenseitiges Vertrauen voraus: Die Führungskraft muss sich darauf verlassen können, dass die übertragenen Befugnisse von den Mitarbeitern nicht missbraucht werden. Die Mitarbeiter wiederum müssen darauf vertrauen können, dass ihnen keine unzumutbaren Risiken aufgebürdet werden und sie bei Fehlern innerhalb einer gewissen Toleranzspanne keine folgenschweren Konsequenzen zu befürchten haben.

Ein gesundes Vertrauensverhältnis ist die wichtigste Voraussetzung für verantwortungsbereite Mitarbeiter.

2. Hilfreiche Theorien der Motivationspsychologie
Grundbegriffe und Grundsätze

Definition des Begriffs „Motivation“

Das Fremdwort „Motivation“ enthält das Substantiv „Motiv“, das vom lateinischen Wort „motivum“, zu Deutsch „Beweggrund“ stammt. Auch der deutsche Begriff „Handlungsantrieb“ gibt den Sinngehalt zutreffend wieder.

Bei „Motivation“ handelt es sich um die Summe der Motive, die das Verhalten bzw. Denken oder Handeln einen Menschen aktuell bestimmen. Das Verb „motivieren“ wiederum bedeutet, jemandem Beweggründe zu vermitteln, und der gegensätzliche Begriff „demotivieren“, jemandem seine Handlungsantriebe zu nehmen. Während einen Menschen zu motivieren mitunter äußerst schwierig ist, schaffen wir es oft sehr schnell, jemanden zu demotivieren. Manchmal genügt dazu schon ein ungeschickt formulierter Satz oder ein unbedacht geäußertes Reizwort.

Befriedigung von Bedürfnissen

Sämtliche Theorien der Motivationspsychologie beruhen auf der Tatsache, dass Motivation die Befriedigung von Bedürfnissen voraussetzt.

Motivation beruht stets auf dem Wunsch nach Befriedigung von Bedürfnissen.

Mit anderen Worten ausgedrückt: Kein (geistig gesunder) Mensch tut etwas, ohne eine Chance zu sehen, dadurch ein persönliches Bedürfnis zu befriedigen. Das gilt selbstverständlich auch für das Verrichten von Arbeiten – selbst für ungeliebte und ausgesprochen belastende Tätigkeiten, bei denen die Bedürfnisbefriedigung nicht immer auf den ersten Blick erkennbar ist.

Ein anschauliches – wenn auch fiktives – Beispiel: Auch Strafgefangene, die in einem Steinbruch bei glühender Sonne, schlechter Ernährung und unter erheblichen Unfallgefahren arbeiten, tun dies zur Befriedigung persönlicher Bedürfnisse. Würden sie nämlich die Arbeit verweigern, würde man sie hart bestrafen. Sie würden mit Kürzung ihrer Essensration, Schlägen oder schlimmstenfalls mit dem Tod rechnen müssen. Demzufolge ist das handlungsbestimmende Bedürfnis hier, körperliche Schädigungen zu vermeiden.

Die beiden Bedürfnisgruppen

Die Wissenschaft unterteilt die Gesamtheit der Bedürfnisse denn auch in zwei grundlegend unterschiedliche Gruppen: in die Defizitbedürfnisse und die Wachstumsbedürfnisse.

Defizitbedürfnisse und Wachstumsbedürfnisse

Bei den Defizitbedürfnissen geht es darum, existenzbedrohende (in der Regel körperliche) Defizite zu verhindern oder sie gegebenenfalls auszugleichen, also um die Absicherung der körperlichen Unversehrtheit und des körperlichen Wohlbefindens. (Das vorstehende Beispiel zählt zu dieser Kategorie.) Allerdings können dabei auch psychische Belastungen eine Rolle spielen, sofern sie das allgemeine Wohlbefinden beeinträchtigen. Hierzu zählen zum Beispiel die sogenannten psychosomatischen Beschwerden (griechisch „Psyche“ = Seele und „Soma“ = Körper).

Wachstumsbedürfnisse hingegen betreffen das Streben nach persönlicher Weiterentwicklung und sind im Wesentlichen sozialer sowie geistig-seelischer Natur. Sie können sich sowohl auf das personelle Umfeld beziehen (zum Beispiel bereichernde menschliche Kontakte) als auch auf die autarke psychische Befindlichkeit des Betreffenden (Zufriedenheit, Selbstverständnis, persönliches Wachstum). In der Maslow’schen Bedürfnishierarchie sind diese Bedürfnisse vor allem den obersten Kategorien „Wertschätzung“ und „Selbstverwirklichung“ zuzurechnen.

Unterschiedliche Befriedigungsmöglichkeiten

Defizitbedürfnisse – vorrangig materieller Art – lassen sich unter geeigneten Bedingungen vollends befriedigen. Sind sie erst gestillt, bewirken sie keine weitere Motivation mehr: Hat man sich sattgegessen, hat man kein Bedürfnis mehr nach Nahrung. Erst wenn sich erneuter Hunger eingestellt hat, ist man wieder motiviert zu essen. Hingegen gilt für die Wachstumsbedürfnisse, dass diese nie völlig zu befriedigen sind. Vielmehr weckt jedes Lob und jeder persönliche Erfolg den Wunsch nach Wiederholung des angenehmen Gefühls.

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Bei den Wachstumsbedürfnissen ist die Skala nach oben offen, und es bieten sich demzufolge hier gute Chancen für eine dauerhafte Mitarbeitermotivation. Zumindest bei berufstätigen Menschen kann davon ausgegangen werden, dass bei ihnen derartige Bedürfnisse stets gegeben sind und man sie durch darauf abzielende Anreize motivieren kann. Insbesondere demotivierte Mitarbeiter sehnen sich danach, dass man Verständnis für ihre Befindlichkeit aufbringt und sie auch mal lobt.

Da sich die Wachstumsbedürfnisse nie restlos befriedigen lassen, kann es keine vollends sowie dauerhaft zufriedenen Mitarbeiter geben – demzufolge aber auch keine absolut unmotivierbaren.

Primär- und Sekundärmotivation

Die beiden Motivationsarten

Hinsichtlich ihrer Ursachen und Wirksamkeit ist zwischen zwei unterschiedlich gearteten Motivationslagen zu unterscheiden. In der Wissenschaft werden hierfür meist die Begriffe „intrinsische“ und „extrinsische“ Motivation verwendet. Es haben sich aber auch die einprägsameren Begriffe „Primärmotivation“ und „Sekundärmotivation“ eingebürgert.

Primärmotivation ist gegeben, wenn jemand um der Sache selbst willen und aus eigenem Antrieb aktiv wird – seine Aktion also Selbstzweck ist. Es ist eine von innen kommende Motivation (daher „intrinsische“).

Beispiel: freiwilliger Besuch einer Lehrveranstaltung aus persönlichem Interesse an den Lehrinhalten

Motivierung von außen

Sekundärmotivation ist hingegen dann gegeben, wenn jemand etwas unternimmt, nur um über sein momentanes Handlungsziel ein anderes, für ihn wichtigeres Ziel zu erreichen. Das momentane Aktionsziel liegt somit außerhalb seines eigentlichen persönlichen Interesses und ist nur Mittel zum Zweck. Oder der Betreffende wird von jemand anderem – möglicherweise sogar mit Druckmitteln – zu einem bestimmten Handeln veranlasst. Es ist also eine Motivierung, die von außen auf ihn einwirkt (daher „extrinsische“).

Beispiel: Besuch einer Lehrveranstaltung, nur um die persönlichen Karrierechancen zu verbessern oder aufgrund einer strikten Anordnung seitens des Arbeitgebers

Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft

Die Unterscheidung dieser beiden Motivationsarten ist für die Mitarbeiterführung wichtig: Ein primär motivierter Mitarbeiter ist bei seiner Arbeit optimal engagiert und maximal zufrieden. Die Arbeitsaufgabe selbst fordert ihn heraus und er empfindet schon alleine die Aufgabenerfüllung als befriedigenden Erfolg. Er hat Freude an seiner Arbeit. Aus dieser Grundstimmung heraus wird er zu einer hohen Leistungsbereitschaft motiviert sein und entsprechend zum Arbeits- und damit Unternehmenserfolg beitragen.

Primärmotivation führt zu einer idealen Verknüpfung von Arbeitszufriedenheit und Leistungsbereitschaft.

Dagegen ist beim Zustand der Sekundärmotivation der Energieeinsatz des Mitarbeiters nur auf einen außerhalb der Arbeitsaufgabe liegenden persönlichen Zweck ausgerichtet. Sein Engagement am Arbeitsplatz wird demzufolge weniger intensiv und nur von begrenzter Dauer sein. Er hat keine Veranlassung, fleißiger zu arbeiten, als zum Erreichen des vorgegebenen Arbeitsziels nötig ist, und wird nicht länger arbeiten, als bis sein eigentliches persönliches Bedürfnis befriedigt wurde (beispielsweise ein Gelegenheitsarbeiter seinen Lohn erhalten hat).

Sekundärmotivation ist weniger intensiv wirksam und stets zeitlich begrenzt.

Dauerhafte Motivation ist das Ziel

Schlussfolgerungen für den Führungsalltag

Im Interesse der Arbeitsfreude und dauerhaften Motivation sollte man alle Möglichkeiten nutzen, um Primärmotivation zu bewirken, indem man sich bemüht, die Arbeiten qualitativ anzureichern und den Mitarbeitern Freiräume für eigenverantwortliches Handeln einzuräumen.

Andererseits sollte man es illusionsfrei akzeptieren, dass die Gegebenheiten das nicht immer zulassen. In der Praxis sind nun mal viele Arbeitsaufgaben ausgesprochen reizlos oder sind die Rahmenbedingungen derart ungünstig, dass einem als Führungskraft nur Maßnahmen zur Sekundärmotivierung bleiben. In manchen Arbeitsbereichen ist das sogar eher der Regelfall.