Workbook Coaching und Organisationsentwicklung

Steuerung mit Modellen

Die Transaktionsanalyse wurde in einer großen internationalen methodenvergleichenden Studie von Klienten als außerordentlich nützlich eingeschätzt (Novey 2002). Praktisch finden transaktionsanalytische und systemische Modelle auf drei Ebenen der beraterischen Arbeit Eingang:

• Ebene des Tuns in Coaching, Beratung und Organisationsentwicklung: Normalerweise wird in der Beratung nicht »Transaktionsanalyse gesprochen«. Aber der Berater versucht eine O.k.-o.k.-Beziehung zu leben, wertet nicht ab, berücksichtigt die Grundbedürfnisse des Gesprächspartners und gewährleistet Schutz, Erlaubnis und Energie in seiner Arbeit mit dem Klienten. Transaktionsanalyse wird also gelebt. Dies geschieht im Gespräch und Tun des Beraters und wird in der Regel nicht gesondert mit Begriffen der Transaktionsanalyse etikettiert. Hinzu kommt allerdings, dass transaktionsanalytische Modelle hervorragende Illustrationen bei Interventionen sind. Der Erfinder der Transaktionsanalyse, Eric Berne, hat die Bedeutung der Interventionstechnik »Illustration« hervorgehoben (Berne 1966, 237; Mohr 2008). Zudem war Berne auch ein Meister der Begriffsfindung. Unter Marketinggesichtspunkten sind »Ich-Zustand«, »Psychologische Spiele«, »Rackets« und »Ich-bin-ok-du-bist-ok« hervorragend geeignet. Transaktionsanalyse-Modelle werden in diesem Sinne manchmal als Veranschaulichung genutzt. Diese Ebene ist für jeden Gesprächspartner wahrnehmbar. Die sichtbaren Modelle sind dabei so zu wählen, dass sie für den Beratenen auch in seinem Anwendungsfeld weiter nutzbar sind. Beispielsweise wird der Coach einem Gegenüber zur Veranschaulichung einer Konfliktssituation das Drama-Dreieck nutzen.

• Ebene der Beobachtung des Tuns: Der transaktionsanalytische Praktiker schaut auf sein Tun. Diese Aufmerksamkeit ist durch seine Modelle über die menschliche Psyche und das Zusammenwirken von Menschen geprägt. Er diagnostiziert beispielsweise eine Abwertung (Schiffet al. 1975) oder steuert sich mithilfe seiner sozialen Diagnose (Berne 1979, 197), um daraus Interventionsideen abzuleiten. Diese Ebene ist für den Beratenen in der Regel nicht sichtbar. Ausnahmen davon sind Interventionen, in denen der Berater den Beratenen quasi zum Co-Berater einlädt und ihn beispielsweise fragt, wie er eine gerade in der Beratung vorgekommene Sequenz in TA beschreiben würde. Dies ist allerdings nur bei Personen möglich, die schon in transaktionsanalytischen Konzepten erfahren sind.

• Ebene der Beobachtung der Beobachtung: Der Berater überprüft seine Beobachtungsgewohnheiten. Der Berater ist selbst das »Instrument«, das wirksam ist. Deshalb sind die Selbststeuerungsprogramme dieses »Instrumentes« ständig zu reflektieren. Dies bedeutet für den Transaktionsanalytiker, seine Arbeit stetig durch Supervision bezüglich der Qualität und der Effektivität begutachten zu lassen. Auch diese Ebene ist für den Beratenen nicht sichtbar. Er darf allerdings um sie wissen, damit er den transaktionsanalytischen Berater als Modell für gelebtes Lernen sehen kann.

Es ist wie mit den drei übereinander fliegenden Schwänen. Der erste fliegt. Der zweite fliegt und beobachtet dabei den ersten, wie dieser fliegt. Der dritte fliegt und beobachtet dabei den zweiten beim Beobachten des ersten. Bernd Schmid, der maßgeblich die systemische Transaktionsanalyse beeinflusst hat, hat diesen Zusammenhang im Logo seines Instituts für systemische Beratung, Wiesloch, dargestellt.

Formen der Übung

Was den interaktiven Aspekt anbelangt, so gibt es sehr unterschiedliche Formen der Übung. Gerade für Coaching oder Organisationsentwicklung empfiehlt es sich, die Übungsformen so zu wählen, dass eine gewisse Modellierung des erzielten Kompetenzfeldes erreicht wird. So ist im Coaching eine dyadische (Zweiergruppen-) Form häufig zu nutzen, auch wenn man Selbstreflexion anstrebt, da so die Erfahrung des Fragenden und des zu einem Thema Befragten immer mit trainiert werden kann. Für Organisationsentwicklung bieten sich eher auch Mehrpersonenkonstellationen mit bestimmten Rollenverteilungen (z.B. Consultant, Auftraggeber, Klientensystem) an. Insgesamt ergibt sich für die praktische Übungsgestaltung ein weites Spektrum, aus dem einige Beispiele genannt werden:

• Einzelarbeit: Reflektionsübungen zur eigenen Person oder Rolle.

• Partnerübungen: Dyaden, z.B. strukturierte Übungen mit Coach- und Coachee-Rolle.

• Marktplatz mit wechselnden Dyaden: Bearbeitung einer Reihe von Themen nacheinander mit jeweils unterschiedlichem Partner.

• Triaden: Dreierkonstellationen beispielsweise mit Übendem, Klienten und Beobachter.

• Kleingruppen: Teilgruppen der Gesamtgruppe, z.B. auch kollegiale Beratung.

• Plenum: Themenbearbeitung in einer Gesamtgruppe, z.B. Blitzlicht, Runde, Plenum mit Beobachtungsaufgaben.

• Fish-Bowl: Ein stellvertretendes Besprechen eines Themas durch eine Teilgruppe in der Mitte der anderen Teilnehmer.

• Reflecting Team: Die Reflektion eines Thema, die Entwicklung von Hypothesen durch eine Teilgruppe.

• Rollensimulation: Das stellvertretende Hineinfinden und Agieren bestimmter Rollenfiguren.

• Rollenaufstellungen: Das Positionieren in bestimmte Rollen oder die Verkörperung von Themen eines Systems in einer räumlichen Anordnung sowie der Vollzug eigendynamischer Bewegungsimpulse der Rollen.

• Lernpartnerschaften: Gegenseitige Begleitung des Lernens über die Präsenzmaßnahme hinaus.

• Lernprojekte: Vereinbarte Lern- und Anwendungsbeispiele.

Das Workbook überlässt es der Kreativität des Nutzers, die Übungen für diese unterschiedlichen Genres den jeweiligen Bedürfnissen anzupassen.

Teil I COACHING UND PERSONENQUALIFIZIERUNG
Integrierte Professionalität als Ziel

Die Zielsetzung für Personenqualifizierung, beispielsweise im Coaching und auch für Führungskräft eentwicklung ist eine integrierte Professionalität. Das Handeln aus der integrierten Professionalität heraus verlangt Aufmerksamkeit und professionelles Handeln auf mehreren Ebenen:

• Menschenbild und Organisationsverständnis

• Persönlichkeit und Unterschiedlichkeit

• Beziehung und Kommunikation

• Entwicklung und Veränderung

• Kontext- und Systembezug

• typische Professionsmethoden

Diese sechs Dimensionen eröffnen die Möglichkeit, einzelne Perspektiven des beruflichen Handelns zu verbessern. Im Folgenden werden zentrale Konzepte der Transaktionsanalyse unter systemischer Perspektive betrachtet.

Grafik: Integrierte persönliche Professionalität

1. Menschenbild
Aspekte des Menschenbildes

Ein tragfähiges Menschenbild ist die ethische und praktische Basis jedes professionellen Verfahrens. In der systemischen Transaktionsanalyse wird dies explizit diskutiert und es verlangt vom Transaktionsanalytiker nicht nur Wissen, sondern verinnerlichtes Wissen, das man in Erleben und Verhalten umsetzen kann. Das Menschenbild muss die Realität der Welt abbilden und es muss Fortschritte ermöglichen. Ich sehe für die moderne Transaktionsanalyse drei Aspekte als wesentlich an.

Charakteristika Transaktionsanalyse

Transaktionsaktionsanalyse ist:

• entwicklungsoptimistisch

• realistisch

• systemisch

Grafik: Aspekte des Menschenbildes

• Realistisch: Menschen verhalten sich so, dass sie ihr eigenes »EinstellungsSystem« stabilisieren. Dies ist ein subjektiv positives Motiv und deshalb erst einmal anzuerkennen. In seiner Wirkung kann dies je nach Kriterium positiv oder negativ sein.

• Entwicklungsoptimistisch: Menschen haben die Fähigkeit, bewusst ihre Situation zu betrachten und Änderungen zu bewirken.

• Systemisch: Jeder Mensch ist in verschiedene Kontexte eingebunden und konstruiert seine Wirklichkeit aufgrund seiner aktuellen und früheren Kontexterfahrungen.

© Günther Mohr

Die zentrale Klassifizierung des Entwicklungsoptimistischen bedeutet, dass die Orientierung und Grundhaltung darauf gerichtet ist, dass ein Mensch sich entwickeln kann, denken kann, Neues entscheiden und psychisch wachsen kann. Dies korrespondiert sehr mit den Erfolgen der positiven Psychologie in den letzten Jahren (Napper 2009). Realistisch meint in dem Zusammenhang, dass das Leben in seiner ganzen Breite angenommen wird. Es gibt keinen pauschal positivierenden Blick. Betrachtet wird auch negativ wirkendes Verhalten, sei es beispielsweise schädigendes oder gar kriminelles Verhalten unter Kollegen, wie es leider auch in Organisationen immer wieder vorkommt. Dies wird im Coaching gesehen, thematisiert und konfrontiert. Dennoch existiert in dem Zusammenhang die Grundidee – und diese führt zum dritten, dem systemischen Aspekt – dass Menschen immer miteinander in Beziehung stehen und gleichzeitig aufgrund ihrer jeweiligen Lebenserfahrung mit einem eigenen Erfahrungshintergrund antreten. Allein schon die gegenseitige Vernetzung und wechselseitige Abhängigkeit der Menschen untereinander – keiner kann ohne andere existieren – lässt als einzige langfristige Maxime auf der Grundebene der persönlichen Begegnung eine gegenseitig kooperative, positive Haltung erforderlich erscheinen.

Menschen, die in Beratung, Coaching und Consulting arbeiten, brauchen zusätzlich eine nützliche Vorstellung von Organisationen, ein tragfähiges Organisationsverständnis: Wofür sind Unternehmen und andere Organisationen überhaupt da? Was ist der Einzelne im Unternehmen? Je weniger die Vorstellung hier einseitig ist, desto eher wird eine gute Anpassung an die Realitäten gelingen. Das Grundwissen über Organisationen wird allgemein in der Gesellschaft als gering eingeschätzt (Buchinger 1999), obwohl Menschen zunehmend und mittlerweile schon als Kleinkinder in Organisationen kommen (Krabbelgruppe, Kindergarten). Das Bild über Organisationen wird im zweiten Teil des Buches ausführlich beschrieben. Organisationen haben eine nützliche Funktion. Sie entstehen immer dann, wenn Leute sich zusammenschließen, um ein größeres Ziel zu erreichen, als sie es alleine erreichen könnten. Dies muss kein höheres Ziel sein. Es kann ganz profan sein, indem es Ressourcen für das Überleben erwirtschaften lässt. Menschen haben die Fähigkeit, sich zu Gemeinschaften zusammenschließen und sich entsprechende Strukturen zu geben, um das zu erreichen, was sie alleine nicht vermögen. Man kann aus der Gemeinschaftsorientierung des Menschen sogar ableiten, dass Menschen sich gerne zusammenschließen.

Übungen mit den Aspekten des Menschenbildes sind in Gruppen gut zur Einstimmung in ein Thema geeignet. Dabei muss es nicht immer ein kompliziertes Setting sein. Bitten Sie zum Beispiel die Teilnehmer sich über ihr eigenes Menschenbild Gedanken zu machen.

ÜBUNG: Mein Menschenbild I

Betrachten Sie einmal Ihr Menschenbild bezüglich der drei postulierten Aspekte:

• Was bedeutet für Sie entwicklungsoptimistisch sein?

• Wie sind Sie realistisch?

• Wie berücksichtigen Sie »das Systemische«?

© Günther Mohr

ÜBUNG: Mein Menschenbild II

Ein methodisches Genre, das leicht in Vergessenheit gerät, ist die Diskussion. In der Diskussion werden unterschiedliche Standpunkte gegeneinander gestellt und der Gehalt einer Behauptung wird geprüft. Genau das lässt sich mit den Postulaten des modernen systemisch-transaktionsanalytischen Menschenbildes in guter Weise bearbeiten. Insbesondere die Frage des grundlegend positiven Menschenbildes kann ein guter Ausgangspunkt für Auseinandersetzungen sein. Er stimmt nicht immer mit der subjektiven Lebenserfahrung einzelner Menschen überein. Eine Diskussion bietet die Chance zu einem fruchtbaren Lernprozess.

© Günther Mohr

ÜBUNG: Das Menschenbild in einer Organisation – World Café

In jeder Organisation wird ein bestimmtes Menschenbild gelebt. Betrachten Sie einmal eine Organisation (ihre eigene; eine, die sie interessiert) bezüglich der drei postulierten Aspekte des Menschenbildes:

• Was bedeutet in der Organisation entwicklungsoptimistisch?

• Wie ist diese Organisation realistisch?

• Wie wird das Systemische in der Organisation berücksichtigt?

Im World Café werden nun für jede dieser Fragen einzelne Tische mit entsprechender angenehmer Kaffeehausatmosphäre vorbereitet. Die Teilnehmer der Übung wechseln nach einer bestimmten Zeit der Bearbeitung eine Fragestellung und den diesbezüglichen Tisch. Alle Ergebnisse werden an den Tischen (auch auf den Papiertischdecken) protokolliert und zu einem Gesamtergebnis zusammengetragen. Mehr zum World Café und anderen Großgruppenmethoden bei www.all-in-one-spirit.de.

© Günther Mohr

Versorgung mit Grundbedürfnissen

Grundlegend für das Menschenbild der systemischen Transaktionsanalyse sind drei Grundbedürfnisse, wie sie der Begründer der Transaktionsanalyse, Eric Berne, schon postuliert hatte.

Grafik: Grundbedürfnisse (nach Eric Berne)

Jeder Mensch hat bestimmte Grundlebensbedürfnisse, die er schon mit auf die Welt gebracht hat. Berne nennt sie »hungers«.

• das Bedürfnis nach Zuwendung

(Gemeinschaftsgefühl, Kontakt, Anerkennung, Teamerfahrung)

• das Bedürfnis nach Reizen

(Stimulierung, Gefühle, Überraschung, Sinn)

• das Bedürfnis nach (Zeit-)Struktur

(wiederkehrende Muster, Wechsel, Konstanz, innere und äußere Impulsgeber)

nach Eric Berne

ÜBUNG: Grundbedürfnisse

Anhand eines Fragebogens können sich die Gruppenteilnehmer über ihre Grundbedürfnisse und deren Befriedigung im Arbeitsalltag Gedanken machen.

»Wie sorge ich für mich in meiner Arbeit« (Selbstbefragung) [oder »Wie sorgst du (Befragung einer anderen Person) in deiner Arbeit] für …«]

• Anerkennung:

.................................................................................................

• Stimulation (bei Erwachsenen insbesondere als »Sinn in Handeln und Erleben«):

.................................................................................................

• (Zeit-) Struktur:

.................................................................................................

© Günther Mohr

Die Triebkräfte

Gleiches kann man für die Situation der eigenen so genannten Triebkräfte, die Fanita English postuliert (English 2004), befragen:

Grafik: Triebkräfte (nach Fanita English)

Jeder Mensch hat bestimmte Triebkräfte, die er schon mit auf die Welt gebracht hat. Fanita English nennt

• den Überlebenstrieb: das Bestreben zu überleben und dies auch seinen Nachkommen zu gewährleisten

• den Ausdruckstrieb: gestaltend mit seiner eigenen Person in der Welt Einfluss zu nehmen

• den Ruhetrieb: eine Balance zwischen Aktivität und Ausruhen bzw. Erholen zu finden

nach Fanita English

ÜBUNG: Triebkräfte

In dieser Übung kann sich der Einzelne / die Gruppe über ihre eigenen Triebkräfte in ihrem bisherigen Leben Gedanken machen. Man fragt die Gruppenteilnehmer:

• Welche Erfahrungen haben Sie mit den drei Triebkräften bisher gemacht?

.................................................................................................

• Welchen Stellenwert haben diese momentan für Sie?

.................................................................................................

© Günther Mohr

Motivation in Veränderungsprozessen

Die folgende Tabelle zeigt wie beide Konzepte (Bedürfnisse und Triebkräfte) kombiniert in einem Entwicklungsprozess genutzt werden können. Eric Berne nennt dabei in den Grundlagen der Gruppenbehandlung (Berne 2005, 204) sogar vier Bedürfnisse (B1-4), hier ergänzt um die drei Triebkräfte (E1-3).

ÜBUNG: Motivation in Veränderungsprozessen

Die Fragestellung ist hier: Worauf muss man bezüglich eines bestimmten motivationalen Aspektes aufpassen und was kann man gegebenenfalls zur »Bedienung« dieses »Motivationsaspektes« tun? Dieser Fragebogen kann als Grundlage für eine Übung dienen. Ein Beispiel für eine Motivationsanalyse in einem Veränderungsprozess steht im Kapitel zur Systemischen Organisationsanalyse.

© Günther Mohr

© Günther Mohr

Wertschätzende Befragung

Die wertschätzende Befragung, die ursprünglich von Cooperrider und Srivasta (1987) entwickelt wurde, stellt eine hervorragende Möglichkeit dar, das entwicklungsorientierte und ressourcenorientierte Menschenbild der Transaktionsanalyse erlebbar zu machen. In die Transaktionsanalyse wurde dieses Verfahren besonders durch den Unternehmensberater, Trainer und Coach Dr. Gerd Vito Kamphaus eingeführt.

ÜBUNG: Wertschätzende Befragung für den Aspekt »Lösungen«

Jetzt befragen Sie Ihren Gesprächspartner nach Erfahrungssituationen. Dabei interessieren Sie sich einmal ausschließlich für die positive, ressourcenorientierte Seite. Sie können den folgenden Text und die Fragen als Anhaltspunkte nutzen. Lassen Sie Ihren Partner in die Situation noch einmal richtig einsteigen!

1. »Gehen Sie in eine Situation der letzten Zeit, in der Sie für sich eine sehr gute Lösung erarbeitet haben. Betrachten Sie eine positiv gemeisterte Situation!«

»Versetzen Sie sich in die Situation hinein, in der Sie die Lösung gefunden haben.«

• »Wie ist es genau gelaufen?«

• »Was haben Sie durch Ihren Beitrag in die Wege geleitet?«

• »Wie haben Sie sich bereit gemacht?«

• »Was haben Sie für die Lösung genau im Einzelnen getan?«

• »Wer war sonst noch beteiligt?«

• »Wie haben Sie die Lösung erlebt?«

• »Wie haben Sie die Lösung gespürt?«

• »Was können Sie für sich persönlich aus dieser Situation nehmen?«

2. »Jetzt dürfen Sie einmal ganz unbescheiden sein: Sprechen Sie darüber, was Ihre besonderen Qualitäten und Stärken bei der Lösungsfindung sind.«

• »Was sind Ihre besonderen Eigenschaften und Beiträge?«

• »Wie zeigen Sie diese konkret?«

• »Wie haben Sie diese Qualitäten bei sich entwickelt?«

3. Schauen Sie jetzt einmal, welche Rahmenbedingungen für die Realisierung Ihrer Qualitäten hilfreich und unterstützend wirken.

• »Welches technische Umfeld nützt Ihren Lösungskompetenzen?«

• »Welche Handlungs- und Denkweisen anderer helfen Ihnen, Ihre Stärken auf die Matte zu bringen?

4. »Wie geht es Ihnen jetzt? Spüren Sie kurz Ihrem Gefühl nach.«

• »Was können Sie daraus als Schlussfolgerung mitnehmen?

© Günther Mohr