Czytaj książkę: «Technische Beschaffung»

Vorwort

Das strategische Beschaffungsmanagement nimmt in modernen Industrien einen sehr hohen Stellenwert ein. War der Einkauf früher rein auf operative und dispositive Tätigkeiten ausgerichtet, hat sich das Aufgabenfeld im Laufe der Zeit stark erweitert. Es ist offensichtlich, dass das Beschaffungsmanagement die Transformation vom reaktiven Einkauf hin zum proaktiven Beschaffungsmanagement erfolgreich abgeschlossen hat. Strategische Überlegungen spielen eine übergeordnete Rolle und die Prozessorientierung ist unabdingbar für die Umsetzung der strategischen Vorgaben sowie mit der Effizienzsteigerung verbunden. Zudem unterstützt die Prozessorientierung die strategische Ausrichtung der Beschaffungsaktivitäten im Hinblick auf die Gesamtstrategie des Unternehmens.

Das integrierte Beschaffungsmanagement bildet hierbei Kernprozess, da das professionell durchgeführte Beschaffungsmanagement die Wertschöpfung im Unternehmen erhöht. Dieser Prozess sollte von den Beschaffungsmanagern beherrscht werden, damit sie systematisch und strukturiert ihre strategischen und operativen Aufgaben einordnen können.

Beschaffung ist nicht mehr »nur« der Einkauf von Vorprodukten zu günstigen Preisen. Der Beschaffungsprozess muss in einem breiteren, das ganze Unternehmen betreffenden, Kontext gesehen werden. Hier setzt der Integrationsgedanke dieses Buches an, denn der Leistungserstellungsprozess eines Unternehmens setzt sich aus vielen Beteiligten, vielen Einzeltätigkeiten und komplexen Abläufen zusammen. Ohne gezieltes Zusammenwirken wäre keine Wertsteigerung für das Unternehmen möglich. Damit diese Zielsetzung erreicht werden kann, ist ein Referenzmodell sehr hilfreich. Hier wird umfassend aufgezeigt, wie aus der Sicht eines beschaffenden Unternehmens die Prozessorientierung ausgestaltet werden kann. In diesem Zusammenhang erfolgt auch ein Blick auf damit verbundene Tätigkeiten aus anderen Unternehmensbereichen und die daraus resultierenden Schnittstellen.

Diese prozessorientierte Betrachtung ermöglicht auch für Vertriebsmitarbeiter eines anbietenden Unternehmens einen Blick auf die Beschaffungsprozesse. Denn diese Prozesse laufen parallel zu den Vertriebsprozessen des anbietenden Unternehmens ab. Wichtig und zielführend ist zu wissen, wie aus Beschaffungssicht vorgegangen wird. Die hier vorgenommene Orientierung liefert dazu die entsprechenden Anhaltspunkte für das Anbieterverhalten während des Vertriebsprozesses.

Inhaltsverzeichnis

1  Vorwort

2  A Einführung

3  1 Einleitung

4  2 Die Beschaffungsfunktion

5  2.1 Bedeutung und Ziele

6  2.2 Die Veränderung der Rolle der Beschaffung

7  2.3 Begriffe und Abgrenzungen Im Beschaffungsmanagement

8  3 Spezielle strategische Aufgaben der Beschaffung

9  3.1 Advanced Procurement

10  3.2 Cost Engineering

11  3.3 Risikomanagement

12  4 Strategische Bedeutung und Beschaffungsstrategien

13  4.1 Aufgaben und Herausforderungen

14  4.2 Bestimmungsfaktoren der strategischen Entscheidung in der Beschaffung

15  4.3 Strategische Funktionen im Integrierten Beschaffungsmanagement

16  5 Einführung in das Prozessmanagement

17  5.1 Grundlagen der Prozessorientierung

18  5.2 Integration der Erfolgsfaktoren

19  5.3 Orientierung am Prozessmanagement

20  B Prozessorientiertes Beschaffungsmanagement

21  1 Organisation

22  1.1 Aufbauorganisation, Ablauforganisation und Beschaffungsstruktur

23  1.1.1 Aufbauorganisation

24  1.1.2 Ablauforganisation

25  1.1.3 Beschaffungsstruktur

26  1.2 Beschaffungsobjekte

27  1.2.1 Produktionsmaterial

28  1.2.2 Gemeinkostenmaterial (Nicht-Produktionsmaterial)

29  1.2.3 Investitionen

30  1.3 Sourcing-Strategien – Klassifizierung

31  1.3.1 Unterscheidung nach geographischer Reichweite

32  1.3.2 Unterscheidung nach Anzahl der Lieferanten

33  1.3.3 Unterscheidung nach Umfang der gelieferten Leistung

34  1.4 IT-Systeme und Digitalisierung

35  1.4.1 Hard- und Software

36  1.4.2 Schnittstellenmanagement

37  1.5 Supply Chain Management

38  1.5.1 Elemente

39  1.5.2 Koordination der Supply Chain

40  1.6 Personal

41  1.6.1 Anforderungsprofil

42  1.6.2 Identifizierung geeigneter Mitarbeiter

43  1.6.3 Personalentwicklung

44  1.7 Phasencontrolling: Organisation

45  2 Bedarfserkennung

46  2.1 Absatzseitige Bedarfsanalyse

47  2.1.1 Initialphase

48  2.1.2 Marktanalyse

49  2.1.3 Produktanalyse

50  2.2 Produktentwicklung

51  2.2.1 Konzeption

52  2.2.2 Entwurf

53  2.2.3 Ausarbeitung

54  2.3 Klassifikation der zu verwendenden Bauteile

55  2.4 Definition des Bedarfs

56  2.5 Lastenheft

57  2.6 Phasencontrolling: Bedarfserkennung

58  3 Marktanalyse

59  3.1 Beschaffungsgüter

60  3.1.1 Beschaffungsseitige Daten

61  3.1.2 Verwendungsseitige Daten

62  3.2 Marktstrukturen

63  3.2.1 Anbieterunterscheidung

64  3.2.2 Nachfragerunterscheidung

65  3.3 Marktentwicklungen

66  3.3.1 Saisonale Marktschwankungen

67  3.3.2 Konjunkturelle Marktschwankungen

68  3.3.3 Trendbedingte Marktveränderungen

69  3.4 Lieferanten

70  3.4.1 Allgemeine Unternehmensdaten

71  3.4.2 Spezielle produktbezogene Daten

72  3.4.3 Konditionen und Service

73  3.4.4 Lieferanten- und Abnehmerbeziehungen

74  3.5 Preise

75  3.6 Instrumente

76  3.6.1 Target Costing

77  3.6.2 Make-or-Buy-Entscheidung

78  3.7 Phasencontrolling: Marktanalyse

79  4 Qualifizierung

80  4.1 Lieferantenzulassung

81  4.1.1 Produktqualifikation

82  4.1.2 Kommerzielle Überprüfung des Lieferanten

83  4.1.3 Managementsystem-Überprüfung

84  4.2 Beurteilungsmethoden

85  4.2.1 Selbsteinschätzung durch die Lieferanten

86  4.2.2 Auditierung

87  4.2.3 Assessment

88  4.3 Lieferanteneinstufung

89  4.4 Dokumentation

90  4.5 Phasencontrolling: Qualifizierung

91  5 Angebotsbearbeitung

92  5.1 Anfragengestaltung

93  5.2 Angebotseinholung

94  5.3 Angebotsprüfung

95  5.3.1 Formelle Angebotsprüfung

96  5.3.2 Materielle Angebotsprüfung

97  5.4 Angebotsvergleich

98  5.4.1 Einfaktorenvergleich

99  5.4.2 Mehrfaktorenvergleich

100  5.5 Instrumente zum Angebotsvergleich

101  5.5.1 Scoring-Modelle

102  5.5.2 Preisanalysen

103  5.6 Auswahl

104  5.7 Phasencontrolling: Angebotsbearbeitung

105  6 Vorklärung

106  6.1 Vorbereitung

107  6.1.1 Mentale Voraussetzungen

108  6.1.2 Mentale Vorbereitung

109  6.1.3 Sachliche Vorbereitung

110  6.1.4 Planung der Strategien

111  6.1.5 Organisatorische Vorbereitung

112  6.2 Gesprächsdurchführung

113  6.2.1 Einstimmungsphase

114  6.2.2 Begrüßung und Vorstellung

115  6.2.3 Überleitung zur Sache

116  6.2.4 Sachvortrag und Gegebenheiten

117  6.3 Typologien von Einkäufern und Verkäufern

118  6.3.1 Kundengitter und Verkaufsgitter

119  6.3.2 Zuordnung von Verkäufer- und Einkäufer-Profilen

120  6.4 Analyse/Nachbereitung

121  6.5 Entscheidung

122  6.6 Pflichtenheft

123  6.7 Phasencontrolling: Vorklärung

124  7 Verhandlung

125  7.1 Vertragsgestaltung

126  7.1.1 Vertragsarten

127  7.1.2 Grundbestandteile eines Vertrages

128  7.1.3 Weitergehende Bestandteile und Detaillierung

129  7.2 Fixierung wichtiger Vertragsbestandteile

130  7.2.1 Erfüllungsort

131  7.2.2 Verpackung und Transport

132  7.2.3 Abnahme

133  7.2.4 Kosten

134  7.3 Abwehrmuster gegen unfaire Verhandlungsführung

135  7.3.1 Unfaire Taktiken des Blockierens

136  7.3.2 Unfaire Taktiken des Angriffs und der Diskriminierung

137  7.3.3 Taktiken mit Finten

138  7.3.4 Nachteilige Situationen

139  7.4 Phasencontrolling: Verhandlung

140  8 Bestellmanagement

141  8.1 Bestellauslösung

142  8.1.1 Bestellmengen und -termine

143  8.1.2 Formen der Bestellung

144  8.1.3 Inhalt der Bestellung

145  8.2 Lieferüberwachung

146  8.2.1 Auftragsbestätigung

147  8.2.2 Order Tracking

148  8.3 Wareneingang

149  8.3.1 Qualitäts- und Quantitätskontrolle

150  8.3.2 Reklamationsverfahren

151  8.4 Zahlungsmanagement

152  8.5 Exkurs: Unterscheidung von Geschäftstypen

153  8.5.1 Produktgeschäft

154  8.5.2 Systemgeschäft

155  8.5.3 Anlagengeschäft

156  8.5.4 Zuliefergeschäft

157  8.6 Phasencontrolling: Bestellmanagement

158  9 Nutzung

159  9.1 Kriterienkatalog

160  9.1.1 Auswahl der Bewertungskriterien

161  9.1.2 Auswahl der Entscheidungsträger

162  9.1.3 Selektionsprinzipien

163  9.2 Messung der Lieferantenleistung

164  9.2.1 Bewertungsteam

165  9.2.2 Bewertungsverfahren

166  9.2.3 Durchführung der Leistungsmessung

167  9.3 Darstellung der Bewertungen

168  9.3.1 Lieferantenportfolio

169  9.3.2 Polaritätenprofil

170  9.3.3 Fieberkurven

171  9.4 Auswertung

172  9.5 Phasencontrolling: Nutzung

173  10 Lieferantenentwicklung

174  10.1 Lieferantenstrategien

175  10.1.1 Anforderungsprofile

176  10.1.2 Ableitung des Handlungsbedarfs

177  10.2 Maßnahmen

178  10.2.1 Schließung von Leistungslücken

179  10.2.2 Aufbau von System- und Modullieferanten

180  10.3 Lieferanten-Monitoring

181  10.4 Phasencontrolling: Lieferantenentwicklung

182  11 Beschaffungscontrolling

183  11.1 Kontrollinhalte

184  11.2 Bestimmung der Erfolgskennziffern

185  11.3 Vorgabe der Soll-Größen

186  11.3.1 Interne Vorgaben

187  11.3.2 Externe Vorgaben

188  11.4 Messung, Analyse und Steuerung

189  11.4.1 Steuerungssystem

190  11.4.2 Interdependenzen und Abweichungsanalyse

191  11.5 Phasencontrolling: Beschaffungscontrolling

192  C Vertragsmanagement

193  1 Vertragsplanung

194  2 Vertragsdesign

195  3 Vertragsverhandlung

196  4 Vertragsdurchführung

197  5 Vertragscontrolling

198  D Zusammenfassung

199  Abkürzungsverzeichnis

200  Literaturverzeichnis

201  Stichwortverzeichnis

A Einführung

Die Inhalte und Aufgaben der Beschaffung haben sich von der operativen Unterstützungsfunktion hin zur strategischen Wertschöpfung gewandelt. Das moderne Beschaffungsmanagement strebt danach, Potenziale zu erschließen, Wettbewerbsvorteile zu erzielen und abzusichern und dadurch den langfristigen Erfolg des Unternehmens sicherzustellen. Die Beschaffung hat sich strategisch in Richtung Wertgestalter entwickelt und dadurch eine neue und umfangreichere Bedeutung gewonnen. In den einführenden Kapiteln im Abschnitt A werden wichtige Entwicklungen, Inhalte und Aufgabengebiete des modernen Beschaffungsmanagements vorgestellt.

1 Einleitung

Viele Unternehmen betrachten die Beziehung zu Lieferanten meist nur unter dem Aspekt der Kosten. Es erweist sich aber immer wieder, dass der billigste Lieferant nicht der günstigste sein muss. In einem ausgewogenen Beschaffungsmanagementsystem sind Qualitäts- und Terminaspekte sowie Flexibilität und Sicherheit bzw. Risikoaspekte ebenso zu berücksichtigen. Wenn im Unternehmen die Beschaffung als strategische Aufgabe erkannt wird, dann ist auch die Möglichkeit gegeben, die Qualität der eigenen Produkte zu steigern, Risiken zu reduzieren und die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen. Im Rahmen der Risikoanalyse muss untersucht werden, welche Abhängigkeiten von welchen Lieferanten bestehen.¹

Den größten Kostenblock eines Unternehmens bilden die Kosten für zugekaufte Waren und Dienstleistungen. Der Materialkostenanteil beträgt je nach Branche zwischen 50 und bis zu 90 Prozent.² Dementsprechend bedeutsam ist die Betreuung bestehender und die Auswahl neuer Lieferanten, welche damit strategische Entscheidungen des Unternehmens darstellen.³

Durch den Ausfall eines Schlüssellieferanten kann ein Unternehmen in eine schwere Krise stürzen. Durch Lieferung von fehlerhaften Vorprodukten, können an anderer Stelle hohe Kosten für Nacharbeit, Reparatur und Gewährleistung entstehen.⁴ Einseitige Abhängigkeiten von Lieferanten stärken auch deren Verhandlungsposition und erlauben ihnen, höhere Preise durchzusetzen. Beschaffungsmarktrisiken bestehen im Wesentlichen in Form von Preisrisiken bei wesentlichen Zulieferprodukten oder in Form von Versorgungsrisiken einzelner Beschaffungsobjekte. Diesen Risiken kann man aus Unternehmenssicht durch systematisches Beschaffungsmanagement und durch gezieltes Lieferantenmanagement entgegenwirken.⁵

1 Hofbauer und Sangl 2018, S. 458

2 Statistisches Bundesamt 2018

3 Hofbauer, Glazunova und Hecht 2016

4 Hofbauer und Rau 2011

5 Hofbauer, Mashhour und Fischer 2016

2 Die Beschaffungsfunktion

Aufgrund knapper Ressourcen und permanentem Kostendruck muss auch im Beschaffungsmanagement die Generierung von Werten als Zielsetzung vorangestellt werden. Aufgrund der steigenden Anteile des zugekauften Materials, lässt sich hier die Bedeutung und die Zielsetzung der Beschaffung ersehen. Aufgabe der Entscheidungsträger in der Beschaffung ist es, das optimale Vorprodukt einzukaufen, um einen möglichst hohen Qualitätsstandard der Eigenfertigung zu günstigen Konditionen erreichen zu können.

2.1 Bedeutung und Ziele

Die Kosten für die Beschaffung der Vorprodukte müssen wertschaffend in die eigenen Endprodukte einfließen. An dieser Stelle kommt der Wirtschaftlichkeitsbedingung ein wichtiger Stellenwert zu: Verkauft werden kann nur das, was der Absatzmarkt mit der vorgegebenen Preisstellung auch aufnehmen kann. Zudem muss auch ein Wert für das eigene Unternehmen geschaffen werden. Spätestens seit dem Buchtitel »Milliardengrab Einkauf«⁶ wissen wir, dass im Beschaffungsbereich noch viele Potenziale nicht ausgeschöpft sind.

Damit ist auch der Rahmen für das Beschaffungsmanagement festgelegt: Es müssen Vorprodukte beschafft werden, die in ihrer Qualität vom Absatzmarkt akzeptiert werden und die auch zu marktfähigen Preisen und akzeptablen Terminen verfügbar sind. Strategisch motivierte Einflussnahme auf den Beschaffungsprozess unter Berücksichtigung der Beschaffungsmärkte soll weiterhin eine Nachhaltigkeit der Aktionen bzw. eine langfristige Optimierung der Beschaffungsfunktion gewährleisten. Daraus resultieren im Ergebnis die Sicherung und Erhaltung der eigenen Wettbewerbsfähigkeit⁷.

Diese genannten Faktoren müssen unter Einbeziehung von strategischen Vorüberlegungen so verknüpft werden, dass ein dem Unternehmenszweck dienliches Ergebnis erreicht werden kann. Ferner sind dabei die Wechselwirkungen mit dem eigenen Vertrieb zu berücksichtigen. Dies lässt sich durch die Prozessintegration gewährleisten.

Die unternehmerische Beschaffungsfunktion gehört neben der Produktion und dem Absatz zu den drei unternehmerischen Grundfunktionen. Die Beschaffung umfasst »sämtliche unternehmens- und marktbezogenen Tätigkeiten, die darauf gerichtet sind, einem Unternehmen die benötigten, aber nicht selbst hergestellten Objekte verfügbar zu machen«.⁸

Die Beschaffung bildet eine Schnittstelle zwischen Unternehmen und den Beschaffungsmärkten. Ihre Ziele, werden aus den unternehmerischen Zielen abgeleitet:

• Kostenziel: Reduzierung der Einkaufskosten und Total Cost of Ownership (TCO)

• Qualitätsziel: Zusicherung der angemessenen Qualität der spezifizierten Beschaffungsteile

• Sicherheitsziel: Reduzierung des Beschaffungsrisikos

• Flexibilitätsziel: Erhöhung der Beschaffungsflexibilität

Die Materialkosten haben einen direkten Einfluss auf die Gesamtprofitabilität, deswegen wird dem Kostenziel eine sehr hohe Bedeutung zugemessen. Ein einfaches Rechenexempel zeigt: Schon eine Materialkostenreduktion um 3 Prozent bewirkt dieselbe Gewinnerhöhung wie bei einer 60-prozentigen Umsatzsteigerung.⁹ Um eine gegenseitige negative Beeinflussung zu vermeiden, muss das Kostenziel im Zusammenhang mit anderen Unternehmenszielen betrachtet werden.

Die angemessene Qualität der Zukaufsteile bildet das zweitwichtigste Beschaffungsziel. Das Qualitätsziel steht allerdings in einem gewissen Konflikt zu dem Kostenziel. Die Aufgabe der Beschaffung besteht darin, einen bestmöglichen Kompromiss zwischen den beiden Zielen zu finden. Weitere Zielobjekte finden sich bei Hofbauer.¹⁰ Eine sichere Materialversorgung ist die Voraussetzung für eine unterbrechungsfreie Produktion, deswegen stellt eine Reduzierung des Beschaffungsrisikos ebenfalls ein wichtiges Ziel dar.

Als weiteres Beschaffungsziel ist die Erhöhung der Beschaffungsflexibilität anzusehen. Sie dient einer Absicherung von Handlungsalternativen im Fall einer Produktions- oder Technologieänderung.

2.2 Die Veränderung der Rolle der Beschaffung

Die betriebswirtschaftliche Beschaffungsfunktion wurde in der Vergangenheit als eine Art Unterstützungsfunktion gesehen, die zur Erfüllung anderer Unternehmensfunktionen diente. Seit Ende der 1980er Jahren, als das Wettbewerbspotential der Beschaffung erkannt wurde, unterliegt sie einem ständigen Wandel. Diese Änderung ist insbesondere auf die zunehmende Fokussierung auf Kernkompetenzen und die daraus resultierende Reduktion der Fertigungs-, Forschungs- und Entwicklungstiefe zurückzuführen. Anstatt Komponenten selbst zu entwickeln und zu fertigen, werden diese zunehmend extern von Unternehmen bezogen, die sie am wirtschaftlichsten herstellen können. Damit nimmt die Beschaffung zunehmend die Rolle eines Wertgenerators und Innovationstreibers¹¹ ein.

Abb. 1: Veränderung der Rolle der Beschaffungsfunktion im Zeitablauf

Die Abbildung 1 zeigt die Entwicklung der unternehmerischen Beschaffungsfunktion in den letzten 50 Jahren. War zunächst die Ausgangsfunktion die Sicherstellung der Versorgung der Produktion, so musste sich der operative Einkauf vorrangig darum kümmern. Mit dem Aufkommen von weiteren Anbietern ging es hauptsächlich um den günstigsten Preis. In der nächsten Stufe zwangen steigende Anforderungen und höhere Komplexität die Unternehmen dazu, intern rationeller zu arbeiten und straffer zu organisieren. Damit war der Schritt weg vom operativen Einkauf und hin zu einer umfassenderen Beschaffungsfunktion¹² gemacht. Ein weiterer Schritt war dann folgerichtig, dass der Fokus auf das Lieferantenmanagement gerichtet wurde. Hier geht es um die systematische Suche, das Halten und den Ausbau von wertschöpfenden Lieferantenbeziehungen. Aktuell befindet sich die Beschaffung auf dem Sprung zum Netzwerkmanagement, in dem agile Partnerschaften¹³ im Netzwerk hocheffiziente Wertschöpfung in Sinne von Industrie 4.0 vorantreiben. Aus dieser Wertgestaltungsfunktion lässt sich auch die Forderung ableiten, die Beschaffung als Primäraktivität einzuordnen.¹⁴ Abbildung 2 stellt die Entwicklung der Inhalte der Beschaffung dar.¹⁵

Abb. 2: Die Entwicklung der Beschaffungsinhalte vom Kostenoptimierer zum Wertgestalter

Der Weg der Beschaffung über das Lieferantenmanagement hinaus in Richtung Netzwerkmanagement ist vorgezeichnet und eine logische Folge der Entwicklung.¹⁶ Mit zunehmender Einbindung in die Wertschöpfung werden Tier-Strukturen (Leistungsbündelung) und Outsourcing (Lösungsbündelung) immer mehr an Bedeutung gewinnen. In Folge dessen wird die Auswahl der einzubindenden Lieferanten im Lieferantenscouting, der ersten Phase des Lieferantenmanagements immer wichtiger. In Abbildung 3 ist diese Entwicklung dargestellt.

Der Trend bei Originalherstellern (OEM) und deren Zulieferern geht bereits in Richtung Leistungs- und Lösungsbündelung. Dadurch entstehen große, komplexe Liefernetzwerke, welche im großen Maße den Unternehmenserfolg beeinflussen und von der Beschaffung gesteuert werden.¹⁷ Entsprechend steigt der Stellenwert eines effektiven und strategisch ausgerichteten Lieferantenmanagements.

Die Bedeutung der betrieblichen Beschaffungsfunktion für die Wertschöpfung eines modernen Industrieunternehmens lässt sich quantitativ vor allem anhand des

Abb. 3: Entwicklung der Beschaffung zum Netzwerkmanager¹⁸

Kostenanteils des zugekauften Materials verdeutlichen. Der Materialaufwand ist mit 50-80 Prozent der bedeutendste Kostenfaktor eines Unternehmens und damit stellt die betriebliche Beschaffungsfunktion folglich einen ausschlaggebenden Faktor für den Unternehmenserfolg dar.

Das ursprünglich von Porter¹⁹ entwickelte Managementkonzept wurde überarbeitet, nachdem es 35 Jahre lang als Anhaltspunkt für strategische Entscheidungen gedient hat. Die Beschaffung wird nicht mehr nur als unterstützende Sekundäraktivität angesehen, sondern ist zusammen mit dem Innovationsmanagement²⁰ dafür verantwortlich, dass das eigene Unternehmen mit den innovativsten und technologisch ausgereiftesten Vorprodukten und Materialien versorgt werden kann. Aus dieser Wertgestaltungsfunktion lässt sich auch die Forderung ableiten, die Beschaffung aufzuwerten und auch als Primäraktivität einzuordnen.²¹ In Abbildung 4 wird die Neuausrichtung der Wertkette dargestellt.²²

Zusammenfassend kann die Entwicklung von der traditionellen Beschaffung hin zur zukunftsfähigen Beschaffung wie in Abbildung 5 zu ersehen, festgestellt werden.

Abb. 4: Neue Einordnung der Beschaffung in der Wertkette²³

Abb. 5: Entwicklung zur zukunftsfähigen Beschaffung