Investigación en sistemas de gestión

Discusión

Este capítulo aborda el direccionamiento estratégico desde el enfoque de la HLS como un tema actual, dados los cambios que tuvieron las normas técnicas sobre sistemas de gestión (calidad, ambiente, seguridad de la información, continuidad del negocio, sostenibilidad de eventos, gestión de la energía, entre otras). Estas, si bien comparten ciertos elementos, tienen diversas formas y estructuras que generan confusión y dificultad durante su implementación en las organizaciones. Por lo anterior, es fundamental una estructura y una terminología común que faciliten su implementación y permitan a la organización tener un sistema de gestión sincronizado con el direccionamiento estratégico.

Teniendo en cuenta que esta situación se puede presentar en cualquier organización, el planteamiento y el desarrollo de esta investigación aborda la norma técnica ISO 9001:2015 para mostrar cómo se articula el enfoque de las nuevas normas técnicas con los procesos de direccionamiento estratégico. De esta manera, las organizaciones obtienen resultados enfocados hacia el dónde, los cuales se convierten en lineamientos estratégicos transversales, orientados hacia el aprendizaje y el crecimiento, los procesos internos, los clientes y los aspectos financieros.

Sobre el marco teórico, se tuvieron en cuenta artículos relacionados con el direccionamiento estratégico, en especial los estudios de Aguilera (2009), quien ha trabajado al respecto en algunas organizaciones colombianas. Aborda el crecimiento empresarial y el direccionamiento estratégico, con el objetivo de establecer una primera aproximación a la relación existente entre estos dos temas. Asimismo, trabaja la dirección estratégica como un proceso continuo que apoya los objetivos trazados a largo plazo en las empresas.

Los resultados de esta investigación muestran cómo el direccionamiento de una organización, apoyado en la HLS, le ayuda a encontrar el norte para proporcionar lineamientos de unidad y propósito a sus unidades de negocio y empresas, además de contribuir con su sostenibilidad, crecimiento y rentabilidad en el sector de la ingeniería.

Esta investigación busca:

• Conseguir que el Grupo Empresarial Emdepa pueda generar una cultura organizacional que se adapte a los procesos de transformación, minimizando los riesgos del cambio.

• Lograr que los líderes estratégicos se comprometan con los lineamientos empresariales.

• Asegurar que la metodología propuesta incluya un adecuado nivel de comunicación entre los diferentes actores, en distintos momentos, según el mensaje y su impacto.

• Lograr que la empresa y sus colaboradores —en todos los niveles— se adapten con más rapidez a cambios mayores a los que han experimentado hasta el momento, en sincronía con los retos del entorno.

• En todos los niveles de la organización, brindar información que permita ver la operatividad del direccionamiento estratégico, armonizándolo con la gestión integrada, de tal manera que permita su seguimiento por parte de la Dirección y facilite a la Gerencia la toma de decisiones.

• Contar con una estructura organizacional que permita que la gestión integrada no se vea afectada con cada nuevo negocio o proyecto, debido a que cuenta con un direccionamiento estratégico documentado y comunicado.

• Contar con información específica por unidad de negocio frente al direccionamiento estratégico establecido.

• Adquirir la cultura de la toma de decisiones informada a partir del direccionamiento como una herramienta con la que se prepara al Grupo empresarial.

Conclusiones

Como respuesta al problema planteado: ¿cómo establecer una propuesta de direccionamiento estratégico con énfasis en una HLS en el Grupo Emdepa?, se presenta un resultado que contiene información, herramientas, instrumentos y modelos aplicados que relacionan el direccionamiento estratégico con la HLS. Se abordó el contexto del Grupo, teniendo en cuenta sus recursos financieros, el riesgo, su gestión del conocimiento, su reacción frente a los cambios, la comunicación y la innovación, en busca de generar una propuesta de valor para la organización, con miras a alcanzar su propósito y mejorar su competitividad.

La HLS dirige a las organizaciones a pensar sus sistemas de gestión en términos estratégicos. Para ello, el direccionamiento estratégico puede llevar a las organizaciones a fijar sus objetivos estratégicos y su despliegue de estrategias e iniciativas hasta los sistemas de gestión, que a su vez se convierten en el medio por el cual se puede seguir y medir la estrategia.

Asimismo, la HLS para las normas técnicas internacionales sobre sistemas de gestión establece que las organizaciones deben identificar su contexto externo (ámbitos social, cultural, político, legal y reglamentario, financiero, tecnológico, económico, natural, competitivo, de tendencias y relaciones con partes interesadas externas) e interno (gobierno corporativo, estructura de la organización, funciones y responsabilidades, políticas, objetivos y estrategias, recursos y conocimiento, relaciones con las partes interesadas internas, cultura de la organización, sistemas de información, flujos de información y procesos de toma de decisiones, normas adoptadas por la organización y formas de relaciones contractuales). Abordado de esta manera, el direccionamiento estratégico se convierte en una herramienta metodológica que considera los requerimientos establecidos por la norma técnica ISO 9001:2015 con base en la identificación del contexto interno y externo de las organizaciones.

En el caso de estudio del Grupo Emdepa, para realizar el direccionamiento estratégico con énfasis en la HLS, se establecieron diez lineamientos:

1. Gestión: todas las empresas de las unidades de negocio deben tener sistemas de gestión de la calidad, basados en tecnologías de la información y la comunicación.

2. Gobierno corporativo fortalecido: democratización de la propiedad accionaria a partir del estímulo de la compraventa libre de acciones entre los miembros del Grupo y la limitación del máximo número de acciones para socios nuevos.

3. Fortalecimiento organizacional: estímulo de la productividad mediante un esquema de remuneración basado en aquella.

4. Investigación, creación y desarrollo: implica un compromiso con la creación de valor económico, mediante el reforzamiento de las actividades más rentables.

5. Desarrollo sostenible: significa un compromiso con Colombia, que implica cumplir la normatividad vigente, generar empleo y velar por la sustentabilidad del medio ambiente.

6. Responsabilidad social: implica propender por el bienestar de los socios, garantizando una rentabilidad mínima de su capital; de sus empleados, garantizando ingresos mejores que el promedio del mercado; de los clientes, al entregarles servicios y productos oportunos y de buena calidad; y de los provee dores, al buscar esquemas que generan valor para ambas partes.

7. Administración del cambio: trata de facilitar los cambios organizacionales mediante la armonización de los diferentes factores de riesgo, actores y curvas de comportamiento en los procesos de transformación organizacional.

8. Transformación organizacional: implica redefinir las líneas de negocio con el fin de ajustarse a las demandas del entorno para mantener o mejorar la competitividad.

9. Gestión del riesgo: sugiere un pensamiento basado en riesgos como base para la planificación.

10. Comunicación a todos los niveles: plantea transmitir los mensajes en la organización a todos los niveles, para lograr un impacto general desde el desarrollo de una estrategia de comunicación interna y externa.

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* Ingeniera ambiental, especialista en Higiene y Seguridad Industrial, magíster en Calidad y Gestión Integral. Trabajo realizado en el Grupo de Empresas de Desarrollo Participativo (Emdepa). Correo electrónico: lindasanabria@usantotomas.edu.co

Propuesta de comunicación interna para promocionar la participación en sistemas de gestión de la calidad en el sector público colombiano

ADRIANA DEL PILAR CASAS HENAO*

JOSÉ JORGE ROCA MARTÍNEZ**

Introducción

A partir de la expedición de la Constitución Política de 1991, las entidades del sector público colombiano iniciaron un proceso de transformación y consolidación de sus modelos de gestión y gerencia. Al igual que el sector estatal latinoamericano, Colombia tomó como referente las experiencias de países como Japón, Estados Unidos, Inglaterra y España, e incorporó iniciativas y herramientas como la adopción de modelos de calidad total, reingeniería y sistemas de desarrollo administrativo, para mejorar la gestión de las entidades estatales.

De esta forma, la administración pública de Colombia inició un proceso de modernización, en el que se articuló la calidad como eje para el desarrollo de una gestión ágil, transparente y de cara al ciudadano. También se iniciaron procesos de transformación relacionados con la gestión de la información y del talento humano. En palabras del investigador en comunicación organizacional Jorge Aguilera (2014), estos cambios obedecieron también a la necesidad de modernizar la gestión para centrarse en el uso y manejo de la información.

Otros cambios que han traído los modelos de calidad a la gestión corporativa son los que plantean la información como recurso vital de la organización para adaptarse al mercado y establecen la necesidad de la participación del capital humano, sus conocimientos y sus aportes para generar mejoramiento continuo (Aguilera, 2014).

Así se fortaleció la gestión pública, con herramientas como la Carta Iberoamericana de Calidad en la Gestión Pública, las cartas de servicios y los premios a la calidad, fundamentadas en modelos como el de Deming, Malcolm Baldrige, EFQM y el Iberoamericano. A la postre, estos permitieron a nuestro país construir un nuevo modelo gerencial para un público internacional, que se ha constituido en un referente para otros países de la región.

Desde la década de los noventa, Colombia comenzó a desarrollar instrumentos legales, como el Sisteda (Sistema de Desarrollo Administrativo), adelantado con la expedición de la Ley 498 de 1998, el MECI (Modelo Estándar de Control Interno), adoptado mediante el Decreto 1599 de 2005 (actualizado en el 2014), y el Sistema de Gestión de la Calidad, a partir de la Ley 872 del 2003 y la NTC-GP (Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública) 1000:2004, y su segunda versión del 2009, con fundamento en criterios de mejoramiento continuo, enfoque por procesos, participación ciudadana y comunicación organizacional.

De manera particular, el MIP (Modelo Integrado de Planeación y Gestión) (2017) precisa el papel de la comunicación interna como parte esencial de una organización. Así, destacan el compromiso de la alta dirección para garantizar la difusión de las políticas institucionales y de la información relevante, a través de canales que resulten eficaces para estos fines.

En concordancia con lo anterior, la Contraloría General de la República, al evaluar la escala, implementación y consolidación de los SGC (sistemas de gestión de la calidad) y del MECI en diferentes entidades estatales, valoró el papel de la comunicación interna y advirtió, en su informe para la vigencia 2013, sobre las debilidades de los sistemas de control de las entidades públicas auditadas, relacionadas con deficiencias en la comunicación interna entre dependencias. Estas conllevan fallas en el debido y oportuno flujo de información, fallas en la documentación que deben reportar las áreas y problemas en la comunicación entre las áreas misionales y las de apoyo, lo cual genera procesos incompletos o inoportunos en el quehacer institucional.

Dichas conclusiones guardan coherencia con los resultados de un estudio sobre el estado de la comunicación interna en las entidades del Distrito Capital, elaborado por la firma Image People, en el 2008. Aquel mostró que el 80 % de las entidades presentaban problemas de gestión relacionados con la comunicación, principalmente en aspectos como la comunicación entre las áreas, dificultades en canales de doble vía, reconocimiento y motivación, distancias geográficas y deficiencias comunicativas por parte del líder del equipo.

Como antecedente del MECI y del SGC en el sector público, en materia de comunicación organizacional, Casals & Asociados Inc. desarrolló, en el 2004, para Colombia el Modelo de Comunicación Pública Organizacional e Informativa para Entidades del Estado, que se centró en la institucionalización de la comunicación en estas organizaciones como un eje estratégico y, por consiguiente, transversal a su estructura organizacional (Usaid-Casals & Associates Inc., 2004). De acuerdo con este modelo, los problemas de comunicación en las entidades públicas se clasifican en dos grupos: el primero agrupa aquellos relacionados con la manera como se articula la comunicación a la cultura organizacional, y el segundo concentra los problemas del manejo de la información y su interacción comunicativa con la sociedad, a través de los medios.

Como lo señalan Vargas y Rodríguez (2011), la comunicación interna, el compromiso y la participación de los funcionarios públicos, entre otros aspectos, generan barreras para la adopción, implementación y consolidación de un SGC en entidades del sector público colombiano.

En efecto, los bajos niveles de conocimiento sobre el funcionamiento y la eficacia del SGC, sumados a la ausencia de información sobre su gestión y sus resultados, producen falta de compromiso, sentido de pertenencia y, en consecuencia, escasa participación del personal dentro del propio sistema. Esto impide, además, que los servidores comprendan el valor de su aporte a la organización y que retroalimenten el sistema, mediante la identificación de sus inconformidades, sugerencias de mejora y socialización de los problemas que afectan su quehacer institucional.

La revisión de la literatura muestra que, si bien se han establecido y evaluado las limitaciones en los flujos de comunicaciones en las entidades del sector público colombiano, como lo refleja el estudio adelantado por Usaid-Casals & Associates Inc. (2004), aún no se ha indagado acerca de las características de la comunicación interna asociada a los SGC, ni tampoco sobre los aspectos relacionados con la participación de los servidores públicos en estos sistemas, como resultado de los procesos de comunicación interna.

Teniendo en cuenta lo anterior, se tomaron como referentes de investigación dos entidades de la administración pública colombiana, para analizar el papel que cumple la comunicación interna en el marco de los SGC de estas dos organizaciones, así como para determinar como esta contribuye en la promoción de la participación del personal en dichos sistemas.

En este ámbito, se explora otro aspecto relacionado con la implementación del SGC en el sector público: la comunicación, pues aporta al estudio de la gerencia al servicio del Estado, de las instituciones públicas y de la ciudadanía en general. Plantea una línea de partida para medir la funcionalidad, el uso y el impacto de la comunicación interna como factor determinante en la implementación de un SGC.

El análisis de la comunicación interna y su articulación con los sistemas de calidad contribuye, además, al cumplimiento de las normas ISO 9001:2015 y NTC-GP 1000:2009, que establecen la necesidad de garantizar una comunicación que considere la eficacia y la efectividad del SGC, de tal forma que este impacte positivamente la gestión de la entidad, y no sea solo una obligación.

Elementos teóricos y conceptuales

La investigación se desarrolla desde tres ámbitos: el primero, asociado a la evolución del concepto de organizaciones, entendidas como sistemas sociales complejos (Morin, 1994); el segundo, referido a la comunicación interna como proceso de carácter estratégico, capaz de permear la cultura organizacional; y el tercero, que aborda la participación del personal, entendida como el objetivo general de la comunicación interna y elemento esencial para implementar y desarrollar un SGC.

Sobre la primera perspectiva, el enfoque sistémico de la complejidad planteado por Morin (citado en De Almeida, 2008) parte de entender las organizaciones como sistemas complejos impactados por su entorno, permeados por la incertidumbre permanente de su contexto y sus propias dinámicas, donde la comunicación es inherente a su naturaleza y existencia. Al respecto, Morin señala: “Hablamos de la comunicación y es evidente que tiene que ver con la organización y la organización con la acción. No se concibe la estrategia como organización de la acción sin la comunicación. Son partes inseparables” (citado en Pérez, 2008, p. 1).

Desde el ámbito de la comunicación interna, el enfoque interpretacionista analiza la comunicación dentro de un contexto social, desde la óptica de los actores que intervienen en ella, y se centra en cómo las personas construyen significados comunes que fundamentan sus acciones dentro de una organización. Esa construcción colectiva de la realidad es lo que da origen a la denominada cultura organizacional.

Los sociólogos Berger y Luckmann (1999) plantean, desde el constructivismo social, que la comunicación es realmente significativa para el proceso de construcción social de la realidad. Por un lado, se debe tener en cuenta que la comunicación, inmersa en las relaciones personales, es la base de los consensos y el puente para fijar las pautas de la convivencia y la participación. Por el otro, el uso de los medios de comunicación contribuye a la distribución social del conocimiento y el reforzamiento del consenso institucional, sobre los cuales se fundamenta una sociedad concreta.

Según este enfoque de constructivismo social, la comunicación —en particular, la comunicación interna— se convierte en la base de la estrategia de una entidad cuando “engloba la comunicación administrativa, flujos, barreras, vehículos, redes formales e informales. Promueve, por lo tanto, la interacción social y fomenta la credibilidad, actuando en el sentido de mantener viva la identidad de una organización” (Marchiori, 2011, p. 51).

Además, el carácter transversal de la comunicación frente a toda la organización y su función integradora hacen que sea una herramienta necesaria para consolidar la gestión de la calidad en el sector público. Como lo señala Abraham Nosnik (citado en Pérez, 2008), la comunicación debe entenderse como un apoyo estratégico en todos los niveles de la organización, o entidad pública, que permita a sus miembros (funcionarios) comprender la importancia de su labor en el desarrollo de la empresa. Vista así, la comunicación estratégica, organizacional o interna, es una forma de pensar sistémicamente dentro de una institución, sea personal o grupal, en el ámbito de lo público o de lo privado, para generar conciencia de todas las partes que la integran.

Lo anterior implica abordar la comunicación interna no solo desde lo estratégico, sino también desde sus otras dimensiones. En ese sentido, el experto en comunicación interna y cultura organizacional Alejandro Formanchuk (2015) plantea un modelo que contempla siete dimensiones, adaptadas a cuatro para los propósitos de esta investigación:1) estratégica, 2) operativa, 3) cultural y de aprendizaje y 3) retroalimentación.

Finalmente, desde el ámbito de la participación, Jackson y Welch (2007) plantean que la comunicación interna cumple con cuatro objetivos específicos: 1) contribuir a las relaciones internas, caracterizadas por el compromiso de los empleados; 2) promover un sentido positivo de pertenencia; 3) desarrollar su conciencia sobre el cambio del medio ambiente; y 4) desarrollar su comprensión de la necesidad de la organización de evolucionar sus objetivos. Para estos autores, este conjunto de objetivos conlleva un propósito global: la promoción de la participación de los empleados en sus organizaciones y, en este caso concreto, en sus SGC.

Se advierte una clara coherencia entre los objetivos de la comunicación interna planteados por Jackson y Welch y los requisitos exigidos en la Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública NTC-GP 1000:2009 y en la ISO 9001:2015, en el sentido de garantizar la adecuada implementación, mantenimiento y mejora del SGC.

Adicionalmente, para el desarrollo de esta investigación, se consideró la capacidad de incidencia como otro objetivo de la comunicación interna, es decir, la posibilidad que tienen los miembros de una organización de influir en beneficio de la gestión institucional. En tal sentido, se abordó el modelo de las 4 E (enable - engage - exemplify - encourage) (Defra [Department for Environment, Food & Rural Affairs], 2011) que define los elementos que pueden influir en el comportamiento de las personas y, así, favorecer su participación en la implementación y desarrollo del SGC, al propiciar cambios que impacten en el logro de los objetivos fijados.

En este contexto, la noción de gestión del cambio, como elemento complementario para la promoción de la participación en el desarrollo de los SGC, y la apropiación de sus contenidos por parte de los integrantes de una organización, revisten una gran importancia. Al respecto, Anderson y Ackerman (2001) hacen referencia al impacto que tienen los cambios en la cultura organizacional: generan una nueva estructura en la organización, fundamentada en nuevos roles y conceptos que modifican, de manera significativa, los modelos de pensamiento, creencias, sentimientos, valores, normas y la forma como se concibe la entidad.

Por su parte, el estudio de Rincón y Bernal (2011) sobre las barreras culturales organizacionales en la implementación de los SGC en entidades públicas en Colombia señala que la gestión del cambio es uno de los principales factores de fracaso en la implementación de estos sistemas de calidad, junto con la motivación de los funcionarios y los estilos de dirección. Por lo tanto, es un elemento clave para entender como se puede propiciar una mejor apropiación de la cultura de la calidad en el ámbito público.

Además, se consideró como elemento propio de la gestión del cambio el aprendizaje organizacional, donde la comunicación interna debe desarrollar un conjunto de estrategias para impactar postivamente a los integrantes de la organización, lo que implica identificar la forma en que sus interlocutores codifican y decodifican la información suministrada. Para ello, se consideró la teoría del sociólogo brasilero Waldemar de Gregori (1999), denominada cibernética social, que aborda el proceso de comunicación dentro de las organizaciones, a partir de la identificación de los tipos de inteligencia. De acuerdo con esta teoría, las personas poseen un cerebro central asociado a la inteligencia operativa y pragmática, un cerebro derecho relacionado con la inteligencia emocional y un cerebro izquierdo ligado a la inteligencia lógica. El tipo de cerebro predominante determina, en gran medida, la expresión de las personas, así como su forma de codificar y decodificar la información (Velandia, 2005).

Bajo esta perspectiva teórica y conceptual, la investigación tomó como punto de partida una descripción de la dinámica de la comunicación interna de las dos entidades objeto de estudio y una medición de los aspectos asociados a la participación de sus empleados en sus SGC, para luego proponer una metodología de comunicación interna, validada previamente. El objetivo principal de esta es fortalecer la comunicación interna de las entidades del sector público colombiano, con el fin de promover la participación de sus servidores en el desarrol lo de sus SGC, definiendo unos pilares de comunicación. Lo hace a través de la adopción de un esquema basado en siete componentes: análisis de la comunicación; estrategia comunicativa; gobierno de la comunicación; gestión de la comunicación; información; medios y tecnología; y apropiación y relacionamiento.