Креативное созидание

Концептуальная основа инновационной стратегии

Всякий раз, когда мы сталкиваемся с выбором, важно иметь основу для классификации и систематизации имеющихся вариантов. За последние 30 лет было проведено немало научных исследований, которые охватывали множество отраслей в самые разные исторические периоды. Они проводились для выявления экономически и стратегически значимых различий между известными типами инноваций^[31]. Неудивительно, что каждое такое исследование рождало новые понятия и терминологию. Но в целом они выделили два важнейших параметра инновационной деятельности, актуальных для широкого круга отраслей: во-первых, масштаб технологических изменений и, во-вторых, масштаб изменения бизнес-модели.

Мы можем использовать два этих параметра для отображения инновационного потенциала компании (рис. 1.1). В плане технологий речь идет о том, будет ли конкретная инновация использовать существующие технологические возможности компании либо потребует разработки новых. Так, если вы лидер в бизнесе, чьи существующие компетенции связаны с разработкой программного обеспечения, инновация, предусматривающая новое программное обеспечение, гораздо ближе к существующим компетенциям, чем, скажем, та, для которой необходимо новое оборудование. Эта же логика применима и к параметру, касающемуся бизнес-модели. Основывается ли инновация на существующей бизнес-модели (скажем, продажа товаров) или же нужно освоить новую бизнес-модель (например, продажу услуг)? Хотя каждый параметр существует в континууме, вместе они служат основанием для четырех различных категорий инноваций.

● Рутинные инновации используют существующие технологические компетенции компании и соответствуют имеющейся бизнес-модели. Примером здесь может служить запуск Intel более мощных микропроцессоров. При этом используются глубокие знания Intel в области проектирования и изготовления микропроцессоров и отмечается идеальное встраивание в бизнес-модель, которая служит «топливом» для роста компании в течение десятилетий. Новые широкофюзеляжные самолеты от Boeing, iPhone последнего поколения от Apple, дополнительные автоматизированные склады в Amazon или анимационные фильмы от Pixar – все это примеры рутинных инноваций. Должен отметить, что «рутина» не подразумевает простоты или тривиальности. В каждом из этих случаев требуются значительные ресурсы, ведется работа над решением сложных технических задач. Это просто означает, что они работают в рамках своего существующего набора компетенций.

● Подрывные инновации, категория, названная так моим коллегой из Гарвардской школы бизнеса Клейтоном Кристенсеном, требуют новой бизнес-модели, но не обязательно технического прорыва. По этой причине они ставят под сомнение или оказывают разрушительное воздействие, подрывают традиционные способы ведения бизнеса других компаний. Например, Android, операционная система Google для мобильных устройств, потенциально ослабляет позиции таких компаний, как Apple и Microsoft. И происходит это не по причине каких-либо существенных технических различий, а благодаря тому, что Android предоставляется бесплатно, а операционные системы Apple и Microsoft нет.

● Радикальные инновации – полная противоположность подрывным инновациям. Они являются чисто технологическими. Примером может служить применение генной инженерии и биотехнологии в разработке новых лекарственных средств в 1970-х и 1980-х гг. Давно существующие фармацевтические компании, имевшие многолетний опыт производства лекарств на основе химического синтеза, должны были решить задачу освоения потенциала молекулярной биологии. При этом биотехнологические препараты не потребовали изменения бизнес-модели, в основе которой лежат масштабные инвестиции в НИОКР, финансируемые за счет прибыли от продаж ограниченного числа высокодоходных продуктов.

● Архитектурные инновации сочетают в себе значительные технологические изменения и трансформацию бизнес-модели. Примером может служить цифровая фотография. Для таких компаний, как Kodak и Polaroid, выход в цифровое пространство означал не только освоение совершенно новых компетенций в области твердотельной электроники, дизайна фотокамер, программного обеспечения и технологии отображения, но и необходимость найти новый способ получения прибыли от фотокамер, а не от «одноразовых» материалов (пленки, фотобумаги, химикатов и услуг). Неудивительно, что архитектурные инновации являются наиболее сложными для участников рынка.

Как и у любой схемы, у этой существуют оговорки и инструкции по применению. Во-первых, хочу подчеркнуть, что, хотя мы говорим здесь о типах, в любой из перечисленных групп может присутствовать некоторая вариативность. Не все рутинные инновации одинаковы. То же самое относится и к другим категориям.

Во-вторых, попадет та или иная инновация в эту классификацию или нет, зависит отчасти от ее естественных свойств, а отчасти от выбора, сделанного компанией, наличия у нее твердых решений и стратегии. Карта инновационного ландшафта может помочь вам увидеть различные стратегии и возможности для освоения инноваций.

Рассмотрим пример автономных транспортных средств, о которых сегодня много пишут. Google и ряд других компаний, включая крупных игроков автомобильного рынка, работают над этим. Каким образом беспилотный автомобиль вписывается в карту инновационного ландшафта? С технологической точки зрения это совершенно новые системы, пока никто не разработал полностью пригодное к эксплуатации и экономически эффективное автономное транспортное средство. Эта конфигурация различных технологий (сенсоров, искусственного интеллекта и др.) создает совершенно новые функциональные возможности. Итак, является ли это примером радикальной технологической инновации (нижний правый квадрант)? Это зависит от того, какую прибыль она принесет. Давайте представим, что технология готова и автопроизводитель, например Ford, решает предложить ее на рынке. Компания продает его через существующих дилеров за $45 000. Вы можете купить или арендовать такую машину, а потом периодически пригонять к вашему дилеру для обслуживания. Эксплуатируете так же, как обычный автомобиль, за исключением того, что вам на самом деле не нужно его водить. Вы просто садитесь в салон, говорите, куда ехать, а потом становитесь пассажиром. При таком сценарии беспилотный автомобиль является радикальной инновацией. Предусматривая совершенно новую технологию, она коммерциализируется посредством традиционной бизнес-модели, в основе которой лежит продажа автомобилей.

А теперь представим сценарий, когда Ford вообще не продает вам автомобиль. Вместо этого компания поддерживает огромный парк таких автономных транспортных средств для использования на почасовой основе. Всякий раз, планируя совершить поездку, вы просто открываете для вызова приложение на телефоне. В течение трех минут машина прибывает и отвозит вас в любое нужное вам место, не важно, находится ли оно за углом или на другом конце страны. При таком подходе это была бы попытка внедрения архитектурной инновации. Компания разработала бы новую бизнес-модель для коммерциализации новой технологии.

Или же Ford может решить, что вместо внедрения технологических инноваций он хочет стать компанией, предлагающей райдшеринговые услуги, покупая беспилотные автомобили у другой компании (например, у Google). В этом случае будет реализовываться подрывная инновационная стратегия. Ford также может решить войти в бизнес райдшеринга, используя традиционные автомобили с двигателем внутреннего сгорания. (А это уже не так далеко от реальности: Audi запускает свой собственный сервис райдшеринга под названием Audi on Demand^[32] в отдельных районах США. Здесь вы можете арендовать с почасовой оплатой обычные автомобили Audi.) Структура Карты инновационного ландшафта позволяет вам учитывать и сравнивать возможности и задавать вопросы, как эффективно использовать различные комбинации инноваций для создания ценности и получения прибыли.

Проблема инноваций на «чужом поле»

Спортивные команды, как правило, демонстрируют лучший результат, когда они выступают на своем поле. Дома играть гораздо комфортнее: нет необходимости куда-то ехать, площадка вам хорошо знакома. У вас есть дружная толпа болельщиков, которая еще и раздражает ваших соперников. Все предпочли бы играть дома. То же самое относится и к инновациям. Рутинные инновации – это «свое поле» для большинства зрелых компаний. Именно их наиболее удобно внедрять: развит инновационный потенциал, известны все технические и рыночные риски, накопленный опыт помогает избежать ошибок, понятно, как создавать ценность и извлекать прибыль. Инновации, даже рутинные, никогда не бывают легкими, поэтому «игра на своем поле» является хорошим преимуществом.

Проблема, конечно, в том, что и в этом случае можно попасть в ловушку. В отличие от спортивных команд, которые обычно следуют расписанию домашних и выездных игр, установленному их лигой, компании могут выбирать место игры. И, к сожалению, удобства «своего поля» часто оказываются слишком соблазнительными. Предложения по изучению возможности радикальных, подрывных или архитектурных инноваций за его пределами могут не получить поддержки. Внутри организации многие процессы, структуры и поведение руководства только усиливают предвзятость относительно «своего поля». Существующие критерии отбора проектов, мотивация менеджмента на основе краткосрочных показателей эффективности, необходимость использовать существующие предприятия или распределительные сети, обоснованные требования бизнес-единиц удовлетворить их насущные потребности и технические предубеждения персонала НИОКР – все это создает благоприятные условия для относительно безопасных «домашних» инноваций. К сожалению, именно такое развитие событий повышает уязвимость зрелых компаний к штормам «созидательного разрушения», описанным Шумпетером.

Вот поэтому инновационная стратегия имеет особенное значение. Она необходима, чтобы обеспечить противовес тенденции сосредотачивать силы на «своем поле». Вспомните пример компании по производству контактных линз, описанный в начале этой главы. Она как раз стала жертвой такого попутного ветра. Стоит ли говорить, что рутинные инновации (на «своем поле») – это плохо? Нет. В следующей главе я объясняю, что они могут быть весьма перспективными. Проблема, однако, заключается в том, чтобы выбрать именно те компромиссы, которые окажутся для компании оптимальными, учитывая ее уникальную стратегическую ситуацию. Никогда не следует действовать автоматически. Хорошая инновационная стратегия – это поиск правильного сочетания рутинных, радикальных, подрывных и архитектурных инноваций. Чтобы найти правильный баланс для вашей компании, требуется провести анализ технологических возможностей и динамики рынка. К этой теме мы обратимся в следующей главе.

Глава 2
Навигация по маршруту
Формирование инновационного портфеля

Стратегия – это в первую очередь про то, как вы тратите свои деньги и время. Не про намерения, видение или устремления – про действия. И мы сейчас ведем речь не об объемной презентации в PowerPoint. Просто скажите мне, как распределяются ваши ресурсы, чему вы посвящаете свое время, и я без особого труда смогу определить, какова реальная стратегия вашей компании, в том числе и в области инноваций.

В конечном счете инновационная стратегия – это обязательства по распределению ресурсов между разными типами проектов. Alphabet, например, выделяет 70 % всех ресурсов на свой основной бизнес – поисковую систему (Google), 20 % – на вспомогательные направления (такие как облачные сервисы). Всего 10 % расходуется на прорывные технологические проекты (например, автономные транспортные средства), которые потенциально могут вывести корпорацию на совершенно новый рынок^[33].

Стратегия и структура распределения капитала компании Corning определяют целевое распределение инвестиций в НИОКР и основной капитал между базовыми технологическими направлениями ее деятельности (стекло, керамика, оптическая физика), четырьмя производственно-технологическими платформами (парофазное осаждение, сплавление и др.) и пятью секторами рынка (оптическая связь, мобильная электроника и др.)^[34]. Задача такой структуры состоит в том, чтобы помочь компании найти компромисс между краткосрочными рутинными инновациями и долгосрочными возможностями за пределами «своего поля».

Руководители часто спрашивают меня, какова оптимальная пропорция ресурсов для рутинных, радикальных, прорывных и архитектурных инноваций. В конце концов, если правило 70:20:10 неплохо работает для Google, почему не считать его подходящим и для вашей компании? На самом деле волшебной формулы или применимого во всех случаях единого «золотого правила» не существует. То, что оптимально для Google, Apple или Amazon, необязательно будет лучшим выбором для другого бизнеса. Как и любой стратегический вопрос, правильное распределение ресурсов индивидуально для компании и зависит от таких факторов, как технологические тенденции, динамика рынка, конкуренция, возможности организации и внешние условия. Во второй главе мы рассмотрим, как учесть эти факторы при разработке инновационной стратегии, которая лучше всего подходит именно для вашей компании.

Создание ценности и получение прибыли как ваш ориентир

Если вы посещаете конференции по инновациям или читаете деловую прессу, то легко можете подумать, что «настоящие новаторы» не занимаются рутинными инновациями. Радикальные, прорывные и архитектурные инновации рассматриваются как ключевые факторы роста. Рутинные же зачастую считаются признаком недальновидности руководства компании и того, что ее лидеры застряли в прошлом. Как отмечалось в предыдущей главе, компании могут чрезмерно увлечься именно таким типом нововведений. Но представление о том, что рутинные инновации каким-либо образом уступают инновациям не на «своем поле», является упрощенным и часто просто неправильным. Инновации не конкурс красоты, и единственный критерий, по которому можно судить об их достоинствах, – создание ценности и получение прибыли.

Если смотреть на проблему через призму ценности, мы увидим, что рутинные инновации могут быть чрезвычайно перспективными. Рассмотрим несколько примеров. С тех пор как в 1985 г. Intel вывела на рынок свой последний прорывной продукт (процессор i386), она заработала в общей сложности более $260 млрд операционного дохода. Большая часть прибыли поступила от продаж микропроцессоров следующего поколения^[35]. Microsoft часто критиковали за то, что компания чрезмерно эксплуатирует существующие технологии (например, операционную систему Windows), а не внедряет прорывные инновации. Но с момента запуска Windows NT в 1993 г. эта стратегия принесла Microsoft $395 млрд операционного дохода (и $353 млрд с момента внедрения Xbox в 2001 г.)^[36]. Последний масштабный прорыв Apple (на момент написания этой книги), iPad, увидел свет в 2010 г. С тех пор компания постоянно выпускает обновления для своих базовых платформ (Mac, iPhone и iPad), приносящие более $400 млрд операционного дохода^[37]. Не верьте, что рутинные инновации не создают экономической ценности!

Речь, конечно, не о том, что компании должны сосредоточиться исключительно на рутинных инновациях; как часть сбалансированного инновационного портфеля они бывают достаточно прибыльными. Но в критических ситуациях баланс обычно теряется. Так, попытка слишком долго пользоваться плодами исключительно рутинных инноваций может сделать бизнес уязвимым для серьезных технологических или рыночных изменений (проблема, с которой Intel и Microsoft столкнулись в последние годы).

Напротив, компания, которая внедрила трансформационную инновацию, но остановилась на «первом поколении», потому что не занимается постепенным улучшением характеристик своего продукта, скорее всего, не будет развивать рынок или держать в тонусе его новых участников. EMI впервые применила сканер CAT в начале 1970-х гг., но не смогла сохранить свои позиции, когда GE Medical Systems оказалась намного успешнее во внедрении рутинных инноваций, необходимых для повышения производительности, увеличения производственных мощностей и снижения затрат^[38]. MySpace, пионеру в области социальных сетей, не удалось дать отпор Facebook, потому что создатели сети не реализовали ряд рутинных доработок, которые были нужны для повышения удобства пользователей.

Архитектурные, радикальные и прорывные инновации аналогичны финансовым опционам: они создают будущие возможности для инвестиций. Рутинные же сродни исполнению этих опционов. Если компания не может создавать опционы с помощью архитектурных, радикальных или подрывных инноваций, она в конечном счете исчерпает возможности для использования рутинных нововведений. Но точно так же организация, которая успешно внедряет архитектурные, подрывные или радикальные инновации, но не справляется с потоком рутинных, вряд ли будет процветать долго.

Простого правила для принятия подобных решений нет, однако существуют определенные принципы, которые могут служить ориентирами. В частности, необходимо задать четыре ключевых вопроса, чтобы выяснить, как оптимально распределить ресурсы между различными типами инновационных возможностей. Как быстро ваш основной рынок способен расти? Какие потребности клиентов еще не удовлетворены? Какие возможности для улучшения предлагает ваша технологическая парадигма? Как можно создать барьеры для копирования?

Как быстро ваш основной рынок способен расти? Подобно тому, как некоторые нефтяные месторождения имеют больший потенциал для разработки благодаря высоким запасам в недрах, так же и ряд рынков обладает бо́льшим потенциалом для роста спроса. Рассмотрим пример Google. В период между 2002 и 2017 гг. доходы компании (большая часть которых приходилась на рекламу) росли с потрясающей скоростью – 53 % в год. В настоящее время она доминирует на рынке поисковых систем в интернете с долей 63 %, но по-прежнему имеет много возможностей для роста на своем основном рынке^[39]. Доход, полученный компанией от рекламы в 2017 г. в размере $95 млрд, действительно впечатляет, но он составляет лишь около 17 % от мирового рекламного рынка^[40]. Основной бизнес Google выглядит как недавно открытое огромное нефтяное месторождение. Что вы будете делать, если окажетесь во главе такого месторождения? Использовать его, бурить в нем скважины. Если вы похожи на такую компанию, как Google, имеющую сильные позиции на быстрорастущем рынке, рутинные инновации в области основного бизнеса очень перспективны. И это значит, вы правильно используете свой потенциал роста.

А теперь посмотрим на компанию Goodyear – одного из старейших и крупнейших в мире производителей шин. Между 2001 и 2017 гг. среднегодовые темпы ее роста составляли около 0,5 %^[41]. Но совсем не потому, что Goodyear плохая компания или неэффективно управляется – это не так. Рынок шин растет относительно медленно. Конечно, рутинные инновации помогают Goodyear сохранять и даже увеличивать свою рыночную долю, но вряд ли они приведут к значительному росту – спрос на шины в любом случае ограничивается количеством автомобилей и грузовиков на дорогах. Если вы работаете на таком рынке, то вам нужно подумать об инновациях в бизнес-модели, которые смогут создать больше ценности, или даже о радикальных технологических изменениях, которые поспособствуют резкому увеличению доли рынка. Goodyear активно внедряет рутинные инновации, включая улучшенные и экологически устойчивые материалы, самонакачивающиеся шины, улучшенный дизайн протектора и новые технологии производственного процесса. Но, к чести компании, она создает инновации и за пределами «своего поля», развивая бизнес-модель. Сейчас спектр ее услуг включает также розничные шиномонтажные и автосервисные центры, помощь на дорогах, решения по техобслуживанию автопарков, услуги по восстановлению протектора для грузовиков и прямые онлайн-продажи.

Сравнительный пример Goodyear и Google иллюстрирует существенное различие в сочетании инновационных проектов в зависимости от перспектив роста соответствующих рынков. Важно, однако, подчеркнуть, что портфель компании, как правило, не должен быть ограничен только одним типом инноваций. Несмотря на впечатляющие перспективы роста интернет-рекламы, материнская компания Google, Alphabet, изучает радикальные и архитектурные инновационные возможности, такие как автономные транспортные средства. Руководство Alphabet достаточно умно, чтобы понять: когда-нибудь рынок интернет-рекламы будет больше напоминать рынок шин, и они хотят найти другие варианты для долгосрочного роста. Точно так же, несмотря на жесткость, медленный рост и конкурентный характер шинного бизнеса, Goodyear по-прежнему внедряет рутинные инновации в этой области. Как и в любом портфельном решении, задача здесь состоит в сочетании и поиске баланса между различными типами инноваций, а не в выборе того или иного типа проектов.

Стоит также признать, что потенциал роста на любом рынке не определяется только извне. Рынок Google быстро растет из-за инновационных усилий компании – она не является сторонним наблюдателем, но сама создает почву для развития. Отрасли экономики, в отличие от живых существ, не обречены на то, чтобы следовать естественному ходу событий от энергии и роста к упадку и смерти. Фактически зрелая отрасль может «омолодиться» благодаря инновациям^[42]. Еще в 1980-х гг. автомобилестроение считалось классической зрелой отраслью. Основные технологии и концепции были достаточно проработаны, инновации внедрялись постепенно, а конкуренция все более благоприятствовала компаниям (таким как Toyota), которые могли обеспечить эффективное производство. Сегодня автомобильная промышленность находится на стыке трансформационных инноваций в области силовых агрегатов (электрификация и топливные элементы), информатики и искусственного интеллекта (беспилотные автомобили), а также бизнес-моделей (райдшеринг).

Похожие изменения произошли и с бытовой электроникой (вспомните о RCA vs Apple) и розничной торговлей (например, Amazon). Нередко считается, что, если компании функционируют в давно сформировавшейся отрасли, они должны либо отказаться от новшеств, либо просто сосредоточиться на постепенных, снижающих затраты инновациях. Но этот подход игнорирует возможность активизации отрасли посредством внедрения трансформационных прорывов. Так называемые зрелые, медленно растущие отрасли могут быть именно той сферой, которая наиболее созрела для радикальных перемен.

Какие потребности клиентов еще не удовлетворены? Инновации, будь то рутинные, радикальные, архитектурные или прорывные, создают ценность, когда они решают чью-то «проблему». Рутинная инновация, которая решает важную (или дорогостоящую) проблему, будет гораздо более ценной, чем прорывная инновация, которая не дает такого результата, – и наоборот. Как распределить усилия между различными типами инноваций? На самом деле этот выбор зависит от того, где, по вашему мнению, существуют важные проблемы, требующие решения. Рутинные инновации будут продолжать создавать ценность, пока ваши текущие технологии и бизнес-модель способны удовлетворять насущные потребности потребителей. Усовершенствованный интернет-поисковик, предлагающий больше информации для планирования покупок, выгоден и для потребителей, и для рекламодателей, поэтому совершенствование алгоритмов поиска является обоснованной (рутинной) инновацией для Google. В последние несколько десятилетий мы все ждали появления более быстрых и функциональных персональных компьютеров и были готовы платить дороже за устройство со скоростным микропроцессором. Именно поэтому внедрение нового поколения микропроцессоров каждые 18 месяцев было правильной (рутинной) инновационной стратегией для Intel в течение длительного времени.

Проблема, конечно, в том, что наши потребности не безграничны, так же как и готовность платить за любое улучшение. Я часто думаю об этом по утрам. С 15 лет я бреюсь бритвой Gillette. Сначала я использовал модель Gillette Trac II, это была первая бритвенная система с двумя лезвиями. На протяжении многих лет моя бритва совершенствовалась – у нее появились смазывающие полоски, плавающая головка, виброрежим и большее количество лезвий (у сегодняшнего Fusion ProGlide их пять!). В отношении товаров для мужского бритья Gillette имеет четкую и последовательную инновационную стратегию: инвестировать в технологии и дизайн, которые обеспечивают более гладкое, комфортное и безопасное бритье. Судя по цене, которую Gillette получает за свой Fusion ProGlide (около $3,29 за штуку на Amazon) по сравнению со старым дизайном, таким как twin-blade Sensor (около $1,30 за штуку на Amazon), компания явно создала значительную ценность (и получает высокую прибыль) посредством этой рутинной инновационной стратегии.

Вопрос, однако, в том, сколько еще я буду готов заплатить за более гладкое, более удобное и безопасное бритье. В конце концов, какое значение имеет эта степень гладкости? Я, честно говоря, уже не замечаю разницы. Бритва весьма комфортна, и я редко могу ею порезаться. Но сегодня утром я заметил, что у меня осталась последняя кассета и, по ощущениям, лезвии в ней затупились. Это значит, придется идти в магазин, а для меня шопинг – процесс куда более неприятный, чем порез при бритье. Очевидно, из-за участившихся краж бритвенные лезвия в местной аптеке убрали с открытых прилавков. Значит, я должен буду подождать в очереди, а затем попросить продавца дать мне то, что я хочу (придется объяснять или показывать товар на витрине). Уже дома я столкнусь с пуленепробиваемой пластиковой упаковкой (видимо, снова защита от воров), вскрыть которую можно только очень острыми ножницами (я недавно порезался, но не во время бритья, а открывая упаковку бритвенных лезвий!).

Этот пример иллюстрирует типичную ситуацию, когда инновационная стратегия больше не решает самую важную проблему для потребителей. Гладкое, комфортное и безопасное бритье стало для меня «данностью», но платить больше я за это не буду: моя потребность в качественном бритье удовлетворена. Что касается процесса приобретения товара и извлечения его из упаковки, тут удовлетворение отсутствует. Этот опыт вызывает у меня раздражение, и я бы скорее заплатил, чтобы его избежать. Предполагаю, другие мужчины разделяют эту точку зрения, и именно поэтому новые онлайн-игроки, которые предлагают удобные услуги, такие как Harry's и Dollar Shave Club, стали настолько популярными. Они продают бритвенные системы (по их заявлению), которые аналогичны традиционным брендам, таким как Gillette, но дешевле и их удобнее приобретать. В 2016 году Unilever купила Dollar Shave Club за $1 млрд^[43].

Мы видим, что подобные инновации в бизнес-модели происходят и на других рынках, где удовлетворяются основные потребности в функциональности продукта, но не в удобстве процесса покупки. Характеристики мужских носков, вероятно, уже давно достигли своего пика в плане комфорта, внешнего вида и прочности, поэтому моя готовность платить за носки больше на основании улучшения этих параметров уже ограниченна. Если вы занимаетесь чулочно-носочным бизнесом, трудно придумать технологическое решение данной проблемы. Носки не похожи на iPhone – у них не так много уникальных качеств, за которые я готов платить. Но я заплачу больше за возможность не ходить в магазин, и именно поэтому интернет-магазины, такие как BlackSocks или Tommy John, могут продавать носки и нижнее белье по высокой цене. Они делают ставку на то, что моя потребность в носках с «лучшими характеристиками» давно удовлетворена, но сам процесс приобретения пока оставляет желать лучшего.

Как новатор, вы должны представлять степень удовлетворенности потребителей различными свойствами производимого вами продукта. Там, где существуют неудовлетворенные потребности, необходимы постепенные совершенствования. Если большинство мужчин не удовлетворены качеством бритья, имеет смысл продолжать внедрять новшества в дизайн станка (более тонкие лезвия, покрытия, размеры и т. д.). Это могут быть рутинные инновации, если они основаны на существующих технологиях, или даже радикальные, когда для повышения качества продукта требуются новые технологические подходы. Но, если в отношении какого-то одного параметра потребности удовлетворяются, инновации в этой области со временем перестанут приносить такую же прибыль, потому что, хотя вы и тратите все больше ресурсов на «высасывание из пальца» улучшений, потребители все меньше и меньше готовы за них платить.

Производители часто ошибаются, слишком долго занимаясь улучшением свойств продукта, в то время как для большинства потребителей они уже не являются ключевыми. Клейтон Кристенсен назвал это «эффект перелета», и он утверждает, что именно такое поведение делает компании уязвимыми для подрывных инноваций. Он приводит классический пример отрасли дисковых накопителей, когда стремление к увеличению емкости памяти не позволило ведущим игрокам вовремя заметить угрозу со стороны новых участников рынка, предлагающих меньшие по размеру (и более дешевые) устройства^[44]. Если вы видите, что потребители уже не готовы платить за постепенное улучшение качеств, лежащих в основе вашего ценностного предложения, стоит подумать о других свойствах. Это может побудить вас начать изучение альтернативных технологий. Некоторые задачи (например, характеристики продукта) могут быть решены за счет совершенствования технологии, но другие (стоимость или удобство) могут потребовать изменения бизнес-модели.

Какие возможности для улучшения предлагает ваша технологическая парадигма? В любой отрасли в любой момент времени существует технологическая парадигма: разделяемое большинством согласованное мнение относительно ключевых технических проблем и набор возможных проектных решений, технологических конфигураций, теорий и концепций, ноу-хау, материалов, методов и навыков, необходимых для решения этих проблем^[45]. Двигатель внутреннего сгорания является примером устоявшейся технологической парадигмы в автомобильной промышленности. Конечно, это материальный предмет, созданный человеком, но в то же время он представляет собой определенный объем знаний и допущений о ключевых технических проблемах (повышение топливной экономичности, сокращение выбросов, увеличение мощности и т. д.) и важнейших проектных решений (коэффициент сгорания; размер, число и конфигурация цилиндров; конфигурация поршня; соотношение топливо/воздух; установка момента зажигания и др.). Со временем компании в разных отраслях приобретают глубокие знания и опыт в доминирующих парадигмах.