Mentoring - im Tandem zum Erfolg

BeraterIn, CoachIn, MentorIn? Woran erkenne ich wen?

Einige Programme oder Instrumente überschneiden sich und haben ähnliche Ansätze. Und alle haben ihre Daseinsberechtigung. Wichtig ist, Ziele und Zielgruppe genau zu definieren, um die richtige Wahl treffen zu können. Hier können Sie sich einen ersten Überblick über Methoden und Anwendungsmöglichkeiten verschaffen.

BeraterInnen sind Sachverständige zu bestimmten Themen. Sie geben direkte Handlungsempfehlungen, die sich auf rein fachliche Unterweisungen beschränken. BeraterInnen sind FachexpertInnen, wie zum Beispiel SteuerberaterInnen, WirtschaftsberaterInnen oder EDV-ExpertInnen. Ziel der BeraterInnen ist es, das Problem der KlientInnen zu lösen. Der Lernzuwachs ist nicht das primäre Ziel. BeraterInnen werden für ihre Dienstleistungen bezahlt.

Coaches arbeiten zusammen mit ihren KlientInnen prozessorientiert, wobei es sich in erster Linie um »Hilfe zur Selbsthilfe« handelt. Die Annahme ist, dass die Coachees die Lösung durch Begleitung und gezieltes Fragen des Coaches selbst entwickeln können. Der Coach wird sich im Idealfall mit dem Praxisfeld der KlientInnen auskennen, muss aber kein Profi in deren Themengebiet sein. Coaches arbeiten mit Methodenvielfalt, um die Selbstmanagementfähigkeiten der KlientInnen zu unterstützen. Da die Ausbildung zum Coach nicht geschützt ist, empfiehlt es sich, genau auf die eigenen Bedürfnisse und die passende Qualifikation des Coaches zu achten. Neutralität ist Voraussetzung für ein erfolgreiches Coaching, das einzeln, im Team oder in Gruppen stattfinden kann. Coaches werden für ihre Dienstleistungen bezahlt.

Paten/Patinnen verstehen sich als RatgeberInnen und erste Anlaufstelle bei Fragen oder Problemen. Patenprogramme werden häufig in Schulen oder Vereinen angeboten, wo sich beispielsweise ältere SchülerInnen um jüngere SchülerInnen kümmern oder langjährige Mitglieder des Vereins sich für neue Mitglieder als Ansprechpartner oder MultiplikatorInnen zur Verfügung stellen. Paten/Patinnen werden nicht für ihre Tätigkeit bezahlt.

SupervisorInnen sind ursprünglich in der Beziehungsarbeit, das heißt für TherapeutInnen, SozialarbeiterInnen oder BeraterInnen im psychosozialen Bereich, tätig gewesen und erst in den letzten Jahren auch für andere Gruppen in den Fokus gerückt. SupervisorInnen werden primär als »Berater für Berater«, also auch für Coaches usw., tätig und weniger für die individuelle Förderung. Supervision findet häufig in Gruppen oder Teams statt. SupervisorInnen werden für ihre Tätigkeit bezahlt.

TrainerInnen werden im personellen Kontext häufig für die Vermittlung bestimmter Kompetenzen und Fähigkeiten eingesetzt. Dies können zum Beispiel Verkaufstrainings oder Rhetoriktrainings sein. Die TrainerInnen üben, geben Feedback und korrigieren die zu erlernenden Verhaltensweisen. Im Mittelpunkt stehen die Trainingsinhalte. Die individuellen Bedürfnisse der zu Trainierenden sind zwar maßgeblich für den Erfolg, werden aber nicht primär berücksichtigt. TrainerInnen werden für ihre Tätigkeit bezahlt.

MentorInnen sind in der Regel erfahrene und erfolgreiche Führungskräfte. Sie geben ihr Wissen und ihr Know-how weiter, sind aber im Normalfall nicht extra dafür ausgebildet. Im Vordergrund steht der Austausch von praktizierten Strategien, selbst erworbenen Kenntnissen und persönlichen Erfahrungen. MentorInnen berichten im Einzelgespräch von ihrer eigenen Entwicklung, eventuellen Fehlentscheidungen, Erfolgen und Lösungen. MentorInnen agieren aus einer aktiven Berufstätigkeit (beziehungsweise kurzen Zeit des Ruhestands) mit allen Herausforderungen und lassen ihre Mentees daran teilhaben. MentorInnen werden für ihre Dienstleistungen in der Regel nicht bezahlt. Die Tätigkeit als MentorIn in internen Mentoring-Programmen kann als Teil der originären Führungsaufgabe verstanden werden.

Es ist wichtig, vor Beginn jeder Maßnahme die genaue Zielgruppe und die Ziele zu klären, um das geeignete Instrument zu wählen.

Der (ideal-)typische Ablauf eines Mentoring-Programms

Abhängig von der Art des Programms, ob es sich nun um ein internes (Kapitel 3) oder ein Cross-Mentoring-Programm (Kapitel 4) handelt, und von den jeweiligen Zielgruppen, die im Fokus stehen, unterscheidet sich die Durchführung eines Mentorings in einigen Aspekten. Das heißt, dass nicht alle der im Folgenden genannten Maßnahmen für alle Programme gültig sind, sondern nur eine Orientierungshilfe darstellen können. Der folgende Prozessablauf ermöglicht einen ersten Überblick über die Parameter, die als Grundlage für die einzelnen Programme angesehen werden und individuell adaptiert werden können.

Nach der Entscheidung für ein Mentoring-Programm steht die Frage an, welche Form die optimale Lösung ist: ein (firmen-)internes oder ein Cross-Mentoring-Programm. Zu berücksichtigen sind dabei die Rahmenbedingungen wie Unternehmensgröße, Zielgruppe oder Zielsetzung des Programms. Während für ein internes Mentoring-Programm sowohl eine Mindestunternehmensgröße als auch eine Mindestanzahl an Mentees und MentorInnnen gegeben sein sollten, ist es im Cross-Mentoring auch möglich, einzelne MitarbeiterInnen des Unternehmens an der Maßnahme teilnehmen zu lassen.

In beiden Fällen gilt, dass alle beteiligten Personengruppen frühzeitig und umfassend informiert werden. Für Cross-Mentoring-Programme ist aufgrund der Voraussetzungen (externe MentorInnen, Netzwerk mit anderen Mentees, Workshops usw.) die Zusammenarbeit mit externen ExpertInnen nötig, die über entsprechende Fähigkeiten und Kontakte verfügen. Bei internen Mentoring-Programmen ist eine Durchführung durch die Personalabteilung die Regel. Die Vorgehensweise ähnelt hier der Zusammenarbeit mit externen ExpertInnen.

Die grundsätzliche Information der Zielgruppe über die geplante Maßnahme kann auf unterschiedliche Art erfolgen: Die Projektgruppe (im Unternehmen für das Mentoring zuständige Personen aus Personalwesen und Fachabteilungen oder Diversity-Beauftragte sowie unter Umständen externe ExpertInnen) kann potenzielle TeilnehmerInnen per Mail oder über eine firmeninterne Software über die Einführung des Programms informieren. Nach dieser ersten Auskunft sollte alles Weitere im persönlichen Kontakt stattfinden, etwa durch eine Informationsveranstaltung für alle Interessierten. Auf dieser Veranstaltung werden Fakten wie Dauer des Programms, Voraussetzungen für die Teilnahme, das Auswahlverfahren, begleitende Workshops und mögliche Ziele vorgestellt.

Die potenziellen Mentees haben hier die Möglichkeit, die Projektverantwortlichen kennenzulernen und Fragen zu stellen. Zu diesem Zeitpunkt kann und sollte bereits auf das persönliche Engagement, das von allen Teilnehmenden erwartet wird, hingewiesen werden. Der positive Effekt ist deutlich: Es bewerben sich tatsächlich nur diejenigen, die ein vertieftes Interesse an einer Teilnahme haben. Eine »zufällige« Teilnahme nicht genügend motivierter Mentees ist durch diese Vorgehensweise ausgeschlossen.

Nach der Informationsveranstaltung und dem persönlichen Austausch erhalten die MitarbeiterInnen auf Wunsch weitere Unterlagen, in denen der Programmablauf erklärt ist. Auch diese Informationen helfen zu entscheiden, ob es sich um den richtigen Zeitpunkt handelt, für Mentoring geeignete Themen vorhanden sind und ob eine Teilnahme gewünscht wird. Sowohl die Zeit, die die Mentees mit den Gesprächen verbringen, als auch die Vor- und Nachbereitung der Termine, Netzwerktreffen und begleitende Workshops müssen mit dem bestehenden Kalender – und dem Privatleben – vereinbar sein.

Ein wichtiger Aspekt ist das Auswahlverfahren unter den potenziell Interessierten. Dies kann beispielsweise durch ein Assessment-Center gestaltet werden. Da es der Praxis der Autorinnen entspricht, gehen wir im Folgenden von einem schriftlichen Bewerbungsverfahren aus.

Besteht nach der Informationsveranstaltung grundsätzliches Interesse, erhalten die möglichen TeilnehmerInnen neben den weiteren Informationen zum Programm Hinweise darauf, was für eine Bewerbung nötig ist. Bewährt hat sich das Anfordern von Unterlagen durch die BewerberInnen selbst. Jede noch so geringe Anforderung ermöglicht eine vertiefte Auseinandersetzung mit dem Thema und der eigenen Motivation. Die Anforderungen an die Bewerbungen sollten der Zielgruppe angepasst sein. Für potenzielle Führungskräfte gelten andere Standards als zum Beispiel für SchülerInnen der achten Klasse. Die Bewerbung sollte eine erste Herausforderung, aber keine Überforderung darstellen. Auf die genauen Parameter und die Besonderheiten der Bewertung von Bewerbungen gehen wir in den jeweiligen Kapiteln detailliert ein.

Für eine größtmögliche Neutralität der Bewerbungen empfiehlt es sich, mit standardisierten Instrumenten wie Bewertungsbögen zu arbeiten. So können die Inhalte und Eignungen der Bewerbungen optimal abgeglichen und Entscheidungen transparent dargestellt werden. Dies ist für die professionelle Implementierung und Begleitung des Programms von großem Wert. Diese Form der Bewertung ermöglicht das Erstellen einer Benchmark.

Die BewerberInnen, die aufgrund ihrer schriftlichen Darstellung überzeugen konnten, werden zu einem Interview mit den externen ExpertInnen oder der Projektgruppe eingeladen. In diesem Gespräch können die Themen der Bewerbung sowie die Motivation der BewerberInnen besprochen werden und der erste Eindruck lässt sich verifizieren beziehungsweise falsifizieren. Auch hier sollte großer Wert auf Transparenz und Vergleichbarkeit gelegt werden, damit auch dritte, nicht direkt beteiligte Personen wie etwa der Vorstand nachvollziehbare Entscheidungen treffen können. Dies ist beispielsweise durch das Erstellen eines Profilbogens möglich, der auch als Grundlage für ein späteres Matching mit den MentorInnen dienen kann. Hier werden unter anderem potenzielle Themen, Besonderheiten oder Auffälligkeiten des Gesprächs vermerkt.

Nach dem persönlichen Gespräch wird anhand verschiedener Kriterien entschieden, ob die potenziellen Mentees an der Maßnahme teilnehmen können. Solche Kriterien sind – zum Beispiel – geeignete Themen, Bereitschaft der Mentees zur Reflexion des eigenen Verhaltens und zeitliche Verfügbarkeit. Sollten diese Voraussetzungen erfüllt sein, beginnt die Auswahl geeigneter MentorInnen. Die Identifikation potenzieller MentorInnen kann auf verschiedene Arten stattfinden, beispielsweise durch das Festlegen von Parametern wie einer bestimmten Führungsebene, die Nennung von per se geeigneten Personen oder die aktive Ansprache potenzieller MentorInnen durch die Personalabteilung. Außerdem ist es möglich, dass sich interessierte Führungskräfte bei der Personalabteilung oder Projektgruppe melden und ihren Wunsch, teilzunehmen, artikulieren. Die Aufgabe der MentorInnen setzt zwar Führungserfahrung voraus, geht aber darüber hinaus. Deswegen ist es umso wichtiger, auch die Auswahl der MentorInnen nach objektiven Bewertungskriterien vorzunehmen. Nicht jede Führungskraft verfügt über die notwendige Empathie und Geduld, die zeitlichen Ressource oder die Bereitschaft, das eigene Wissen zu teilen. Ob diese Fähigkeiten im nötigen Ausmaß vorhanden sind, wird in einem persönlichen Interview geklärt. Hier wird zusammen mit den potenziellen MentorInnen erörtert, in welchen Bereichen sie über besonderes Wissen verfügen, das sie gerne weitergeben möchten, und welche Erwartungen sie an die Mentees und das Programm stellen.

Durch Auswerten der Interviews, Abgleichen der, ebenfalls für die MentorInnen erstellten, Profilbögen und im Gespräch entstandene persönliche Eindrücke stellen die Personalverantwortlichen oder die Mentoring-ExpertInnen unter Berücksichtigung der Ziele der Mentees die Tandems zusammen. Dieser Prozess des »Matchings« ist die große Herausforderung und ein wesentlicher Bestandteil eines erfolgreichen Mentoring-Programms. Die Details dieses Prozesses, wie etwa Ausschlusskriterien, werden ausführlich in Kapitel 2 beschrieben. Die vorläufigen Tandems werden in einem persönlichen Gespräch der Projektgruppe vorgestellt. Sollte es aus Sicht der Projektgruppe Hinderungsgründe geben, können oder müssen die entsprechenden Tandems neu zusammengestellt werden. Aus diesem Grund empfiehlt es sich, zu jedem »perfect match«, den als optimal identifizierten MentorInnen, immer noch eine Alternative zu überlegen. Trotz der Abfrage bei Mentees und MentorInnen, wer nicht als Tandem-PartnerIn infrage kommt, können aus Sicht der Personabteilung oder der Projektgruppe Änderungen in der Zusammenstellung sinnvoll sein. Dies kann dann der Fall sein, wenn Personalentscheidungen oder Umstrukturierungen geplant sind, von denen die Beteiligten noch nichts wissen, die aber beispielsweise zu einer engeren Zusammenarbeit führen würden. Sollte es trotz intensiver Bemühungen nicht möglich sein, einen adäquaten Ersatz für die MentorInnen zu finden, die nicht in Betracht kommen, sollte eine Alternative, etwa Cross-Mentoring, in Erwägung gezogen werden. Es ist deutlich von einem Matching abzuraten, das nicht den Qualitätsstandards entspricht oder das den Überzeugungen der Projektgruppe entgegensteht. Ein Tandem, das unter solchen Bedingungen startet, ist gegenüber den anderen Paaren deutlich benachteiligt. Hier sind ein offenes Gespräch und die Nennung möglicher Alternativen die bessere Alternative.

Für den (weitaus häufigeren) Fall, dass die Projektgruppe mit der Zusammenstellung der Tandems einverstanden ist, werden Mentees und MentorInnen über ihre Teilnahme am Programm informiert. Die Information, mit wem das Mentoring stattfindet, bekommen die TeilnehmerInnen jedoch erst auf der Auftaktveranstaltung. So soll verhindert werden, dass bereits im Vorfeld Informationen eingeholt werden und kein unbefangenes Kennenlernen mehr möglich ist. Das heißt, dass Mentees und MentorInnen sich erst auf der Auftaktveranstaltung kennenlernen, wo sie auch alle weiteren Informationen, wie Kontaktdaten, Termine für Workshops usw. erhalten. Die Tandem-Beziehung steht im Mittelpunkt des Mentoring-Programms, unterstützt werden sollte jedoch sowohl die Vernetzung der Mentees als auch die der MentorInnen untereinander.

Qualitätsmerkmale für Mentoring-Programme

Um professionelle Programme erkennen und gegebenenfalls im eigenen Unternehmen implementieren zu können, müssen die notwendigen Qualitätsstandards bekannt sein. In diesem Kapitel zeigen wir die Standards der Deutschen Gesellschaft für Mentoring (DGM)6, anhand derer Sie die Programme von externen AnbieterInnen überprüfen beziehungsweise Ihre eigenen Programme qualitativ hochwertig und erfolgreich gestalten können. 2012 haben die Autorinnen gemeinsam mit weiteren Mentoring-ExpertInnen die Deutsche Gesellschaft für Mentoring (DGM) gegründet.

Es sind im Wesentlichen drei Faktoren, die eine Übersicht der Angebote erschweren:

1. Mentoring ist per se kein geschützter Begriff.

2. Es existieren keine allgemein gültigen Standards und Qualitätsmerkmale für Mentoring-Programme.

3. Es herrscht Intransparenz bezüglich der Inhalte und Rahmenbedingungen der angebotenen Mentoring-Programme.

Ziel ist unter anderem die Qualitätssicherung von Mentoring-Maßnahmen, zum Beispiel durch die Zertifizierung von AnbieterInnen und/oder Programmen. Personalverantwortliche oder ProjektleiterInnen sollen die Möglichkeit haben, seriöse, erfahrene Anbieter für ihr Programm zu wählen, und in die Lage versetzt werden, anhand der Qualitätskriterien das eigene Programm erfolgreich zu implementieren.

Die Kriterien zur Zertifizierung gelten grundsätzlich für alle Mentoring-Programme. Folgende Übersicht über die Bereiche verdeutlicht, wie umfangreich und unterschiedlich die Fragen, Ziele und Techniken der Durchführung sind.

Die Mentoring-Qualitätsparameter

Voraussetzungen

• Freiwillige Teilnahme der Mentees und MentorInnen

• Unabhängigkeit in der Mentoring-Partnerschaft

• Definierter Zeitraum

• Rollen- und Zielklärung für das Mentoring-Programm

Formen des Mentorings

• One-to-one-Mentoring

• Gruppen-Mentoring

• Peer-Mentoring

• E-Mentoring

Gestaltung der Mentoring-Partnerschaft

• Mindestens ein persönliches Gespräch, ergänzend ist auch E-Mail-Kontakt oder der Einsatz anderer Medien möglich

• Vereinbarung zur Mentoring-Arbeit zwischen Mentee und MentorIn

• Vertraulichkeit zwischen den Beteiligten muss gewahrt bleiben

• Zusätzliche Interaktion, zum Beispiel Projektarbeit, Begleitung/Shadowing, Networking

Inhalte des Mentorings

• Erfahrungsaustausch, zum Beispiel über berufsrelevante Themen

• Austausch informellen Wissens (zum Beispiel Unternehmens- oder Fächerkultur)

• Entwicklung von Strategien unter anderem zur Lebens- und Karriereplanung und zur Vernetzung

• Weiterentwicklung personaler Kompetenzen, zum Beispiel durch Potenzialanalyse, Feedback

Rahmenbedingungen

Auswahlkriterien müssen transparent sein; mögliche Hilfsmittel zur Auswahl:

• Profilbogen (zum Beispiel demografische Daten, Status, Lebenslauf, Erwartungen an das Programm)

• Persönliches Gespräch mit Mentee und gegebenenfalls MentorIn

• Assessment-Center

Matching

Passgenauigkeit muss gesteuert werden, zum Beispiel über Abgleich der Profilbögen

Begleitung von Mentees und MentorInnen

• Information der TeilnehmerInnen: Flyer, Broschüren, Veranstaltungen o.Ä.

• Vermittlung von Mentoring-Kompetenzen in Begleitveranstaltungen

• Beratung und gegebenenfalls Vermittlung im Konfliktfall

• Zielgruppenspezifischer Aufbau von Netzwerkstrukturen

Qualitätssicherung

• Feedback der TeilnehmerInnen

• Evaluation

• Programmdokumentation

Institutionelle Voraussetzungen

Aufgaben des Mentoring-Programms in der Institution/den Institutionen müssen definiert sein. Das Mentoring-Konzept sollte Teil der Organisationsstrategie sein:7

• Unterstützung der Leitungsebene

• Finanzielle und personelle Ressourcen

• Interne und externe Kommunikation

Mentoring – ein Erfahrungsbericht
von Heiko Panning, Bank-/Diplom-Kaufmann und Mediator

Der Begriff Mentoring steht allgemein für einen Ansatz in der Personalförderung, die berufliche und persönliche Entwicklung einer Nachwuchskraft mittels eines Wissens- und Erfahrungstransfers durch eine erfahrene Führungskraft zu unterstützen. Ich habe in meiner Praxis erfahren, dass Mentoring mehr als diese im Wesentlichen auf den Mentee ausgerichtete Perspektive zu bieten hat. Mentor und Mentee bauen durch ihre Gespräche und das empathische Miteinander eine vertrauensvolle Beziehung auf und profitieren voneinander – nicht selten auch generationenübergreifend. So hatte ich als Mentor die Chance, die von mir praktizierte und aus meiner Erfahrung bewährte Führungsphilosophie anhand der Realität des Mentees zu reflektieren. Der Mentee hatte wiederum die Gelegenheit, unbefangen seine Beobachtungen sowie Neues und Fremdes im Gespräch mit mir als Mentor zu hinterfragen.

Meine Motivation

In vielen Gesprächen mit MitarbeiterInnen und KollegInnen, die ich in meiner Funktion als Führungskraft mit unterschiedlichster Verantwortung in der Kreditwirtschaft geführt habe, ging es um deren eigene, persönliche Entwicklungsziele. Es galt, Bedenken aufzunehmen, Unsicherheiten zu betrachten, zu Reflexionen einzuladen oder Wege aufzuzeigen.

Die anfängliche Befangenheit der GesprächspartnerInnen löste sich meist schnell, wenn deutlich wurde, dass ihre persönlichen Belange im Mittelpunkt standen und nicht meine Interessen als Bereichsleiter. Diese vertraulichen Gespräche schafften stabile Kontakte auch über längere Zeiträume, sodass ich auch in späteren Phasen um Rat gebeten oder als Sparringspartner gesucht wurde. Gerade KollegInnen, die am Anfang ihrer Karriere als Führungskraft standen, sprachen Fragen zur Führung von MitarbeiterInnen an.

Ich habe diese Verbindungen für mich als sehr wertvoll empfunden. Sie machten mir aber auch deutlich, dass die Teilnahme der Nachwuchskräfte an (innerbetrieblichen) Führungsseminaren nicht alle deren Ausbildungsbedarfe abzudecken vermochte. Der naheliegenden Erwartung, die KandidatInnen könnten sich über diese Wahrnehmungen mit ihren direkten Vorgesetzten austauschen, standen nicht selten Vorbehalte, sich zu offenbaren, gegenüber. Insofern kann das vom Führungsnachwuchs gesuchte Gespräch mit einem Außenstehenden einen hohen Stellenwert bekommen.

Erste Berührungspunkte

Vor diesem Hintergrund lag es für mich in der Endphase meines beruflichen Weges nahe, meine Erfahrungen für andere nutzbar zu machen und mich als Mentor einzubringen. Das erste externe Mentoring-Projekt, für das ich mich vor einigen Jahren bewarb, wurde initiiert und getragen von der zentralen Verwaltung eines gemeinnützigen Verbundes mit zahlreichen, im Außenauftritt selbstständigen Einrichtungen. In dieser Zeit erfuhr das Mentoring als Förderungsinstrument für den Führungsnachwuchs in diesem Segment eine besondere Aufmerksamkeit. Und so war die Auftaktveranstaltung neben den TeilnehmerInnen und der Programmleitung auch mit Sponsoren aus der Verwaltungsspitze besetzt. Nach einer kurzen persönlichen Vorstellungsrunde und allgemeinen Informationen zum Ablauf des Projektes stand die Zusammenstellung der Teams auf dem Programm. Unter den anwesenden sechs Mentees und vier MentorInnen war ich der einzige männliche Teilnehmer. Mittels eines »Speed-Datings« hatten MentorInnen und Mentees nun die Gelegenheit, sich gegenseitig vorzustellen und Profile und Anliegen näher zu erläutern.

Die anschließende Pärchenbildung im freien Spiel der Kräfte erinnerte mich sehr an meine erste Tanzstunde: Mit Mut und werbender Entschlossenheit ging ich auf meine Wunsch-Mentee zu – und hatte Glück! Während wir bald unser Miteinander auf diesem Weg beschlossen hatten und uns bereits Gedanken über die Ausgestaltung machten, nahmen wir bei den anderen, noch suchenden TeilnehmerInnen zunehmend Unsicherheiten und Frustrationen wahr. Es stellte sich heraus, dass einige Anliegen der Mentees besser durch Coachingmaßnahmen oder einen Erfahrungsaustausch im Netzwerk hätten aufgefangen werden können. Andere Vorstellungen blieben eher diffus. Im Ergebnis nahmen zwei Mentee-Mentor-Tandems ihre Arbeit auf. Die auf sechs Monate bemessene Laufzeit des Programms reichte nicht aus, um einen sachgerechten Abschluss zu finden. Auch kam das nach drei Monaten anberaumte Zwischentreffen aufgrund der geringen Resonanz nicht zustande. So gestalteten wir unsere Mentoring-Beziehung weitgehend losgelöst von der ursprünglichen Programmstruktur und kamen nach 15 Monaten zu einem erfolgreichen und von beiden Seiten gut akzeptierten Ende.

Professionelles Mentoring

Anfang 2014 hatte ich die Gelegenheit, als Mentor bei kontor5, einem auf die Durchführung von Cross-Mentoring-Programmen spezialisierten Dienstleister, mitzuwirken. In der Zwischenzeit hatte sich das Verhältnis zwischen weiblichen und männlichen TeilnehmerInnen deutlich in Richtung Gleichgewicht entwickelt. Vor der Teilnahme am Mentoring standen intensive Einzelgespräche der Geschäftsführerin, Frau Gabriele Hoffmeister-Schönfelder, mit Mentees und MentorInnen. Auf Grundlage der daraus gewonnenen Eindrücke wurden Vorschläge für die Bildung der Zweierteams zusammengestellt, gegebenenfalls wurden den Mentees ergänzende oder alternative Formen der Mitarbeiterförderung angeboten oder empfohlen.

Gerade die unternehmensübergreifende Zusammenstellung gewährleistete den anonymen Rahmen, auch interne Problemstellungen offen ansprechen zu können, ohne sich um etwaige Rückwirkungen sorgen zu müssen. Meine Bedenken, mit Betriebsinterna aus mir unbekannten Branchen konfrontiert zu werden, waren bald verflogen. Schnell bestätigte sich, dass sich die spezifischen Situationen und Fragestellungen der Mentees übergreifend gleichen.

Im Erstgespräch lernen MentorIn und Mentee sich kennen, sie verständigen sich über Inhalte und über die Abfolge ihrer Gespräche. Regelmäßig stehen Fragen des Mentees beziehungsweise Fragen an den Mentee zu folgenden Themenfeldern im Mittelpunkt:

• Wo stehe ich gerade?

• Welche Ziele und Erwartungen habe ich?

• Was sind meine persönlichen Neigungen?

• Sind mein persönliches und das Wertesystem meines Unternehmens kompatibel?

• Mitarbeiterführung – wie geht das?

• Wohin möchte ich mich entwickeln?

• Wie könnte ein nächster Entwicklungsschritt aussehen?

• Welche Handlungsoptionen habe ich?

Die Ergebnisse dieses Findungsprozesses werden in einer Mentoring-Vereinbarung verbindlich niedergelegt, Beginn und Beendigung der Mentoring-Beziehung werden benannt. Ergänzend habe ich darauf Wert gelegt, die Themenfelder, die nicht inhaltliche Bestandteile der Gespräche sein sollen, abzugrenzen. Für den Fall, dass MentorIn und Mentee in dieser Phase persönlich nicht zueinanderfinden können, werden individuelle Lösungen angeboten. Dieser sensiblen Fragestellung sollte besondere Beachtung eingeräumt werden, will man spätere Frustration vermeiden.

Die übersichtlich gestalteten Unterlagen zum Programmablauf und zu den Teilnehmern machten einen sehr professionellen Eindruck auf mich. Von Beginn an wurden wir von der Projektverantwortlichen, Frau Tinka Beller, eng begleitet; die Feedbacks eröffneten die Möglichkeit, zusätzliche Akzente in die Gespräche aufzunehmen. Die Einladungen von kontor5 zu übergreifenden Treffen waren regelmäßig angereichert mit interessanten fachlichen Vorträgen. Der unprätentiös ausgestaltete Rahmen dieser Veranstaltungen förderte den Austausch der MentorInnen und Mentees untereinander. So boten sich uns gute Möglichkeiten, persönliche Netzwerke aufzubauen und zu pflegen.

Mentoring-Gespräche

Im Mittelpunkt der Mentoring-Beziehung standen unsere persönlichen, etwa zweistündigen Treffen. Einige Telefonate oder die elektronische Kommunikation ergänzten, ersetzten aber nicht unseren persönlichen Kontakt. Durch eine gewisse Regelmäßigkeit entwickelte sich unsere Beziehung stetig und verlässlich. Die Gespräche im unmittelbaren beruflichen Umfeld des Mentors oder des Mentees zu führen mag praktisch erscheinen. Das Zusammentreffen an einem neutralen Ort erleichtert es dagegen, Abstand zu bekommen und etwaige Störungen durch die berufsalltägliche Inanspruchnahme zu vermeiden. Ich habe daher gerne großzügige Lokalitäten oder Hotels gewählt, die einen vertraulichen Rahmen und zudem angemessene kleine Bewirtungsmöglichkeiten bieten.

Innerhalb dieser Rahmenbedingungen entfaltet die Mentoring-Beziehung ihre Wirkungskraft durch das Gespräch, die Auswahl der behandelten Themen und die Art des Dialogs. So wird es weder auf alle Fragen des Mentees Antworten geben, noch werden sämtliche erworbenen Ehren und Erfolge des Mentors den Mentee voranbringen. Das Umgehen mit eigenen Schwächen und Eigenreflexionen gibt sicher mehr Authentizität als ein belehrendes Mentoring oder theoretisierendes Dozieren. Persönliches hat seinen Platz, sollte aber nicht die Behandlung der verabredeten Themen dominieren. Ein formales Protokollieren der Gespräche halte ich für hinderlich. Zur Orientierung reicht es meist, die Inhalte und Ergebnisse kurz zu skizzieren.

Wegen der Intensität der Gespräche ist es sinnvoll, ausreichend Zeit für die Vor- und Nachbereitung einzuplanen. Ein etwa vierwöchiger Rhythmus für die Treffen kann diesen Gegebenheiten gut gerecht werden. In regelmäßigen Abständen haben wir Bilanz gezogen: Haben wir die richtigen Inhalte behandelt, können die Gespräche dem Mentee eine Hilfe sein, wie fühlen sich Mentee und Mentor in der Gesprächssituation, welche Erwartungen sind unerfüllt …? Das Ende der Mentoring-Beziehung haben wir jeweils verbindlich verabredet, um beiden Beteiligten die Möglichkeit zu geben, loszulassen. In nachfolgenden Kontakten habe ich es vermieden, in die Mentorenrolle und damit verbundene Verhaltensmuster zurückzufallen.

Werdegang im Fokus

Die Gespräche mit meinen Mentees, die alle bereits in einer Führungsaufgabe waren oder sich auf die Übernahme einer Führungsaufgabe vorbereiteten, befassten sich im Schwerpunkt mit der Ausgestaltung des beruflichen Werdegangs. Die Bandbreite der von mir wahrgenommenen Eigenbilder der Gesprächspartner zeigte sich dabei so bunt wie das Leben: von großen Selbstzweifeln über eine unbestimmte Entschlossenheit bis hin zu einem überzeugten Zutrauen bezüglich der eigenen Eignung. Durch aktives Zuhören und Empathie gelang es mir, einen Zugang zu den Gesprächspartnern zu finden und so die relevanten Fragen gemeinsam und vertraulich zu betrachten, beispielsweise:

• Wie gehe ich mit meiner Enttäuschung um, wenn ein anderer die Vorgesetztenstelle bekommt, um die ich mich beworben habe?

• Was kann ich tun, wenn ich feststelle, dass meine KollegInnen deutlich mehr verdienen als ich?

• Manchmal fühle ich mich mit meiner öffentlichen Darstellung unwohl. Was kann ich tun, um mehr Sicherheit zu erlangen?

• Gestern noch Kollege, heute Vorgesetzter: Werde ich akzeptiert?

• Wie sage ich »Nein«, ohne das Verhältnis zum Fragenden zu beschweren?

• Warum fällt es mir schwer, mir zuzugestehen, Fehler machen zu können?

Die entwickelten Antworten auf diese Fragen waren so individuell wie die dahinterstehenden Zusammenhänge. Sie waren das Ergebnis eines Dialogs, der meine Erfahrungswelt mit den Welten der Mentees immer wieder ein Stück weit zusammenwachsen ließ. Bei der Ableitung von Strategien achtete ich stets darauf, den Szenarien mehrere Handlungsoptionen gegenüberzustellen. Ein besonderes Anliegen war mir, dass die Mentees sich in ausreichendem Maße um sich selbst sorgen und die Gefahren andauernder Überbelastungen gegebenenfalls frühzeitig wahrnehmen.