Открывая организации будущего

Никакого менеджмента среднего звена

В команде нет босса. Но тогда, без сомнения, должно существовать какое-то сильное руководство выше, скажем, региональные менеджеры, руководящие определенным количеством команд? Ответ, как вы, вероятно, уже догадались, отрицательный. Никаких региональных менеджеров. Вместо этого – региональные коучи. И это не семантическая уловка, не то же самое под другим названием. В отличие от типичных региональных менеджеров, коучи Buurtzorg не обладают властью над командой, не имеют права принимать за нее решения. Они не ответственны за результаты работы. У них нет целей, которых надо достичь, и они не несут ответственности за финансовые показатели работы. Коучи не получают бонусов, если команда хорошо работает. Практика передачи власти по вертикали полностью отброшена: команды медработников не просто наделены властью верхушкой иерархии, они на самом деле обладают властью, потому что над ними нет иерархии, обладающей властью принимать решения, обязательные для команд.

Обычно в традиционных организациях региональный менеджмент – питомник юных карьеристов, устремляющихся вверх. В Buurtzorg не существует управленческой лестницы, по которой можно взбираться. Коучей отбирают согласно способностям к коучингу. Обычно это пожилые медсестры и медбратья с огромным опытом и большими способностями к межличностному общению. Те, кто занимал руководящие посты в других патронажных организациях, поступив в Buurtzorg, вынуждены обучаться подходу к своим обязанностям с совершенно другой стороны. Одна из медсестер, ныне коуч Buurtzorg, объясняет так:

«Мне пришлось бросить прежние привычки. Меня учили контролировать и управлять. Здесь от этого пришлось отказаться. Разница огромна и состоит в том, что я на самом деле ни за что не отвечаю. Ответственность лежит на команде и Йосе»^{32}.

Коучи не имеют никакой иерархической власти, но не стоит заблуждаться на их счет, они играют решающую роль. Самоуправление – не прогулка в парке, в особенности для новых команд, которым предстоит научиться всему в кратчайший срок. Коучи действительно отвечают за все аспекты создания и работы малой организации, насчитывающей около 12 человек (напоминаю, что там нет рекрутеров, диспетчеров, операторов колл-центров, администраторов, менеджеров). И в то же самое время коучи постоянно учатся управлять межличностной динамикой внутри команды, построенной на принципах самоорганизации, лишенной руководителя. Региональный коуч – драгоценный источник сведений для команд. Он может, если попросить, дать совет или поделиться опытом других команд. Однако по большей части роль коуча в том, чтобы задавать вопросы, наводящие на правильные мысли, помогающие команде найти собственное решение. Если поведение членов команд не ведет к цели, коучи служат зеркалом и могут в критический момент подать сигнал, предложить команде сделать паузу, чтобы справиться с серьезной проблемой.

Должностной инструкции у регионального коуча нет. Каждого он поощряет искать и развивать собственный, индивидуальный путь, исходя из особенностей характера и талантов, чтобы наилучшим образом выполнять свои обязанности. Тем не менее можно выделить несколько неписаных установок культуры Buurtzorg.

• Переживать сложные времена – это нормально. В борьбе учатся. В командах, прошедших через трудности, формируются гибкая устойчивость и глубокое чувство общности. Задача коуча не в том, чтобы предотвратить предсказуемые проблемы, а в том, чтобы поддержать команду в решении проблем (и позже помочь ее членам поразмыслить, чему они научились и что приобрели).

• Обязанность коуча в том, чтобы позволить командам сделать их собственный выбор, даже если коуч полагает, что знает лучшее решение.

• Коуч поддерживает команду, главным образом задавая наводящие вопросы и отражая то, что видит. Коуч помогает командам подойти к решению проблемы исходя из цели, ради которой существует компания, и холистического подхода организации к уходу за больными.

• Начинается все и всегда с поиска источника энергии, выявления уже имеющихся сил и возможностей внутри команды. Коуч формирует уверенность, что у команды есть все необходимое для решения неизбежных проблем.

Пределы поддержки – то, что в традиционных организациях назвали бы лимитом количества сотрудников в подчинении, – в Buurtzorg довольно широки. В среднем коуч поддерживает от 40 до 50 команд. Йос де Блок, основатель Buurtzorg и его глава, объясняет:

«Коучам не следует слишком долго держать все в своих руках, иначе они рискуют слишком вовлечься в жизнь команды, что повредит ее автономии. Сейчас коучи следят только за самыми важными вопросами. Нескольким из самых первых команд Buurtzorg мы оказывали слишком интенсивную поддержку и слишком окружали их вниманием, а сегодня видим, что они более зависимы и менее автономны, чем другие команды»^{33}.

Возможностей для самостоятельного решения проблем у команд невероятно много. Сверху почти никаких распоряжений не спускают. Есть только несколько основополагающих правил, важных, как показал опыт, для практического осуществления самоуправления. Этот список правил включает следующие принципы.

• В команде должно быть не более 12 человек. Если людей больше, она должна разделиться.

• Члены команды должны равномерно распределять обязанности между собой. Им следует внимательно следить за тем, чтобы не возлагать слишком много обязанностей на одного человека, иначе в команду может незаметно проникнуть традиционная иерархия.

• Наряду с совещаниями внутри команды, ее члены должны планировать регулярные встречи с коучем, чтобы обсуждать особые вопросы взаимоотношений с пациентами и учиться друг у друга, используя специальную групповую методику коучинга.

• Члены команды должны ежегодно оценивать результаты деятельности друг друга, основываясь на стандартах компетенции, которые могут сами же и разработать.

• Команды должны составлять годовые планы инициатив в области ухода за пациентами, качества обслуживания, тренингов, организационных и других вопросов.

• Количество оплаченных часов должно составлять от 60 до 65 % для опытных команд^{34}.

• Команды принимают важные решения, основываясь на специальной методике принятия решений, о которой шла речь раньше.

Необходимый минимум функций центрального офиса

Несколько последних десятилетий мы наблюдаем, особенно на примере крупных организаций, разрастание функций центрального аппарата: HR-служба, стратегическое планирование, юридическая служба, финансы, внутренняя коммуникация, управление рисками, внутренний аудит, отношения с инвесторами, тренинг, связи с общественностью, контроль за состоянием окружающей среды, инженерная служба, служба контроля качества, внутреннее обучение.

Бюрократия построена людьми и для людей, которые занимаются доказыванием того, что они необходимы, особенно когда сами подозревают, что без них можно обойтись.

Рикардо Семлер

Для людей на руководящих должностях естественно доказывать, часто с лучшими намерениями, свою значимость, ища способы «добавления стоимости», например, разработкой новых правил и процедур, увеличением числа экспертных оценок, поиском новых проблем для успешного решения. В конце концов власть и принятие решений сосредотачиваются очень далеко от передового края. В результате сотрудники непосредственно на местах чувствуют себя беспомощными: они вынуждены следовать правилам, часто имеющим смысл только в теории, но не применимым в реальности – ведь они не учитывают всю ее сложность. В Бирюзовых организациях, напротив, центральный аппарат сведен к минимуму. Там понимают: отрицательный экономический эффект, вызванный недостатком мотивации, зачастую перевешивает экономию на масштабе, которую призвана обеспечить централизация управленческого аппарата. В центральном офисе Бирюзовых организаций очень и очень мало сотрудников. При этом они обычно не имеют власти принимать решения, а в полном смысле этого слова несут функцию поддержки, приступая к делу только тогда, когда командам требуется помощь.

Центральный офис Buurtzorg, например, расположен в скромном здании в жилом районе Алмело, городка на севере Нидерландов. В этом офисе работают всего около 30 сотрудников, которые поддерживают 7000 медсестер и медбратьев по всей стране. Ситуация сильно отличается от наших привычных представлений о главном офисе процветающей компании. Никто из 30 сотрудников не занимается записью новых пациентов, планированием, работой колл-центра – тем, что обычно входит в функции центральных аппаратов медицинских организаций. В Buurtzorg работают чрезвычайно мотивированные сотрудники (компания регулярно получает звание лучшего работодателя в Нидерландах), хотя, как и во многих других Бирюзовых организациях, здесь нет HR-службы. Сотрудники центрального офиса Buurtzorg глубоко осознают, что они служат поддержкой командам. Их долг – помогать медсестрам и медбратьям с той же преданностью и ответственностью, с какой те заботятся о своих пациентах. На звонки и электронные письма от членов команд отвечают тут же или в крайнем случае в течение нескольких ближайших часов.

Каким образом столь немногочисленный аппарат поддержки справляется с семитысячной организацией? Многие из его функций попросту передоверены командам. Например, поиск и набор сотрудников. Если команде нужно расшириться, она ищет новых членов (региональный коуч может проконсультировать, если попросят, но участия в принятии решения не принимает). Идея в том, что команда сможет подобрать человека, который легко вольется в коллектив. Поскольку команды принимают решение сами, каждый вкладывает душу в то, чтобы сделать правильный выбор.

Мы привыкли работать в крупных организациях и шутить насчет идиотов из администрации с их идиотскими распоряжениями. Теперь мы все делаем сами, и жаловаться приходится только на себя.

Медсестра Buurtzorg

Но как быть с задачей накапливать и обобщать полученный опыт, развивать внутреннюю экспертизу? В каждой организации существует естественное противоречие между необходимостью привлекать экспертов и необходимостью предоставить сотрудникам право принимать решения непосредственно на рабочем месте. В Buurtzorg членам ни одной из примерно 600 команд и в голову не придет становиться экспертами в каждом сложном случае из медицинской практики. В большинстве организаций первым побуждением в такой ситуации стало бы создание штата экспертов в центральном офисе. Риск налицо: внутри организации немедленно возникают две касты – высокопоставленная и, вероятно, высокооплачиваемая группа экспертов и получающие гораздо меньше специалисты общего профиля, разбросанные по всей стране. В Buurtzorg разработано несколько эффективных альтернатив традиционному как в медицинской сфере, так и в других областях использованию экспертных заключений.

• Медсестер и медбратьев поощряют накапливать опыт и становиться экспертами для других команд. Через внутреннюю социальную сеть Buurtzorg сотрудники могут легко найти коллег, имеющих соответствующий опыт в конкретной области, и связаться с ними.

• Время от времени в компании образуется команда добровольцев, которая берется исследовать новые области знания, помимо работы с пациентами, и получать нужный опыт (например, каким образом Buurtzorg может лучше адаптироваться к изменениям в законах).

• Когда это действительно необходимо, центральный офис привлекает внешнего эксперта на временной основе, предпочитая избегать увеличения численности сотрудников штаб-квартиры.

• Если же специалист взят на работу в главный офис, то у него нет права принимать решения, обязательные для региональных команд.

Пример из жизни. Однажды на совещании региональных коучей Buurtzorg было внесено предложение нанять специалиста по трудовому законодательству, поскольку многие команды время от времени нуждались в помощи по этим вопросам. Предложение имело смысл. И все же были испробованы другие подходы к решению задачи, и после внимательного рассмотрения оказалось, что большинство вопросов повторяются. Таким образом, решили создать во внутренней социальной сети компании тему «Часто задаваемые вопросы по трудовому законодательству». Это избавило от большинства проблем, но год спустя группа коучей поняла: некоторые вопросы по-прежнему возникают, и на них ответов нет. Тогда-то наняли эксперта-фрилансера на несколько дней в месяц, чтобы он отвечал на вопросы команд.

Старания избежать или свести к минимуму функции центрального руководства я замечал не только в Buurtzorg, но и в других самоуправляющихся организациях, о которых еще расскажу. Отсутствие правил и процедур, навязанных главным офисом, порождает огромное чувство свободы и ответственности во всей организации в целом. Меня могут спросить, почему же тогда большинство существующих ныне организаций так сильно полагаются на центральный аппарат? Думаю, что на то есть две главные причины.

• Централизация вспомогательных функций дает экономию на масштабе – по крайней мере, так принято считать. Экономию за счет масштаба легко представить в твердых цифрах, тогда как выразить в цифрах потери за счет отсутствия мотивации практически невозможно.

• Сосредоточение ключевых функций поддержки в центральном офисе дает CEO и руководству ощущение контроля над сотрудниками «в поле». Лидеры организаций очень редко оглашают эту причину существования центрального аппарата, но она более чем реальна. В старой метафоре организации как машины функции центрального аппарата – словно штурвал, с помощью которого топ-менеджмент в буквальном смысле рулит предприятием. Штурвалы всегда под рукой, всего в нескольких дверях дальше по коридору в главном офисе. И все же часто это всего лишь иллюзия контроля. С точки зрения центрального руководства, правила и процедуры всегда имеют смысл, и надо оказаться непосредственно «в поле», чтобы испытать на себе разрушительный и удручающий эффект, который эти правила сплошь и рядом производят, и понять, как часто люди изощряются, чтобы обойти или проигнорировать их.

Лидеры Бирюзовых организаций, таким образом, должны дважды выразить доверие к сотрудникам: во-первых, отказавшись от гарантированного успеха (экономии за счет роста масштаба) ради чего-то гораздо менее определенного, но, возможно, более выгодного (ничем не стесненной мотивации сотрудников). А затем, отказавшись от менеджмента среднего звена как от органа перераспределения полномочий, руководители должны избавиться от иллюзии, будто сосредоточение поддерживающих функций в центральном офисе компании способно обеспечить контроль над сотрудниками на местах.

Синие воротнички^[8] превращаются в Бирюзовые

Организация вроде Buurtzorg кажется вполне естественной областью для самоуправления. Медсестры и медбратья по большей части не планируют взобраться по карьерной лестнице и стать менеджерами, даже если такая лестница в организации существует. Когда я начал исследования, приведшие к появлению на свет этой книги, я предполагал, что, вероятно, найду примеры Бирюзовых организаций только в профессиях, предполагающих служение: медицине, образовании, некоммерческом секторе. И мне было очень приятно ошибиться в своих предположениях, и даже не один раз. FAVI, французское семейное предприятие (меднолитейный завод), было создано в конце 1950-х гг. и начинало с отливки латунных деталей для смесителей. Сегодня большую часть дохода предприятию приносит производство запчастей для автомобильной промышленности – вилок для коробок передач. Остальная продукция включает части электромоторов, счетчиков для воды, а также медицинское оборудование.

Работа в FAVI требует физического напряжения, она для настоящих синих воротничков. Литейное производство – не сияющий чистотой сборочный цех, где в полной тишине элегантно двигаются роботы. Здесь на рабочих местах грохочут тяжелые куски металла. Мелкосерийное производство FAVI сложно автоматизировать. Пройдясь по заводу, вы, вероятно, не сразу заметите, что в нем особенного. Нетрудно понять тех, кто скажет, будто производство деталей для коробок передач – не самое благодарное и не особо привлекательное занятие. Тем не менее успех FAVI совершенно неординарен. Все конкуренты переместили производство в Китай, чтобы не упустить возможность сократить затраты на рабочую силу. А FAVI – не просто единственный оставшийся в Европе производитель в своей отрасли: предприятие еще и контролирует 50 % рынка вилок для коробок передач. О качестве их продукции ходят легенды, а своевременность поставок почти мифическая. Рабочие гордятся тем, что за 25 лет завод ни разу не задержал поставку готовой продукции заказчику.

FAVI год за годом обеспечивает высокую рентабельность, несмотря на конкуренцию Китая, зарплаты выше средних и очень цикличный характер спроса. Текучки кадров здесь практически нет. Рабочие, испробовав методы FAVI, уже не могут представить себе работы на предприятиях с традиционным управлением. FAVI функционировало как обычный металлургический завод, пока по решению семьи владельцев в 1983 г. CEO не стал Жан-Франсуа Зобрис, харизматичный металлург и бывший десантник^{35} (он оставался CEO до ухода на пенсию в 2009 г., сменил его Доминик Верлан). Несмотря на сравнительно небольшие размеры (80 сотрудников), организационная структура компании представляла собой жесткую пирамиду: рабочие подчиняются chef d’équipe (бригадиру), который подчиняется chef d’atelier (начальнику цеха), который подчиняется chef de service (начальнику сервисной службы), который подчиняется chef de production (начальнику производства), который подчиняется CEO. Начальник производства входит в топ-менеджмент вместе с руководителями продаж, инженерной службы, планирования, технического обслуживания, HR-службы и финансов, каждый из которых подотчетен CEO. Такое организационное устройство по-прежнему типично для производственных компаний. Иногда, чтобы уменьшить высоту иерархической пирамиды и снизить издержки, вычитается один или два уровня. Ни один научный или бизнес-консультант не найдет изъяна в такой структуре.

Но, когда Зобрис встал у руля FAVI, предприятие в течение двух лет принципиально изменилось в направлении, весьма сходном с тем, которому следует Buurtzorg. Сегодня на заводе работают более 500 человек, которые организованы в 21 команду («мини-заводы»), каждая от 15 до 35 человек. Большинство команд работают на определенного заказчика (команда «Фольксвагена», команда «Ауди», команда «Вольво», команда водомерных счетчиков и т. д.). Есть несколько базовых производственных команд (литейная, ремонт пресс-форм, техническое обслуживание) и вспомогательные (конструкторская, контроль качества, лаборатория, администрация, продажи). Каждая действует по принципу самоорганизации, менеджмента среднего звена нет. Нет и правил или процедур, кроме тех, которые команды разработали для себя.

Административные отделы предприятия почти полностью исчезли. Закрылись отделы HR, планирования, диспетчеризации, проектирования, информационных технологий, закупок. Их задачи взяли на себя рабочие в командах. Они сами занимаются подбором кадров, закупками и планированием. В FAVI был распущен и отдел продаж. Клиент-менеджер по работе с «Ауди» стал частью команды «Ауди», так же как менеджер по продажам продукции для «Вольво» стал частью команды «Вольво». Над этими менеджерами по продажам нет главы отдела продаж. В прежней структуре белые воротнички в офисах поглядывали из окон вниз на цеха и подробно планировали, что, когда и как именно надлежит сделать рабочим. Теперь синие воротнички весьма эффективно заменяют белые и больше не получают инструкций сверху.

Способ, каким заказ от клиента проходит через систему, возможно, лучше всего иллюстрирует, насколько глубоко новая модель организации отличается от традиционной. Раньше заказ прежде всего прибывал в отдел продаж. Отдел планирования должен был сообщить отделу продаж предполагаемую дату отгрузки и зарезервировать время в плане производства. Потом, за день до производства, отдел планирования выдал бы указание, что именно нужно произвести, когда, на каком станке. Основываясь на составленном плане производства, отдел кадров определил бы рабочих на указанные в графике станки. А рабочие просто сделали бы то, что велено. У них не было ни доступа к перечню заказов, ни понимания того, хорошо или плохо идет бизнес и почему именно в этот день они назначены на производство именно этого продукта на именно этом станке. Все, что от них требовалось, это оказаться в нужном месте в нужное время и выполнять предписанные действия определенное количество часов. Рабочим не давалось никакой информации, с ними не говорили о сути работы. Такое положение дел могло складываться и ненамеренно, однако при фрагментированном процессе исполнения заказа, когда несколько отделов последовательно уточняют план, другого пути быть не может. Но слепы не только рабочие. При подобной организации процесса менеджеры по продажам не имеют представления, что происходит в цехах, точно так же как рабочие не имеют понятия об истории заказа. Менеджеры по продажам не в состоянии понять и объяснить клиентам, почему одни заказы доставляются вовремя, а другие нет. Полученные заказы оказываются чем-то вроде черного ящика: никто не может разобраться в запутанном движении заказа через планирование, составление графика производства, отдел кадров и само производство.

Теперь, когда организация разделена на команды, процесс выглядит совершенно иначе. Каждую неделю происходит краткое совещание. Менеджер по продажам, например, команды «Вольво» делится с дюжиной коллег информацией, какой заказ поступил от шведского автопроизводителя. Все дружно радуются, если заказ большой, или огорчаются, если маленький. Тут же на совещании происходит планирование, и команда определяет день отгрузки. Менеджер по продажам теперь отлично понимает производственные процессы и то, каким образом его договоренности с клиентами повлияют на всех членов команды. Когда клиент настаивает на снижении цен, менеджер по продажам вовлекает рабочих в поиск решения: можно ли каким-то образом улучшить процесс или поднять производительность, чтобы сбросить еще несколько центов за единицу продукции?

Менеджеры по продажам не подчиняются главе отдела продаж, фактически они подотчетны своим командам. Никто не дает им плана продаж (да, вы правильно прочитали, сотрудники отдела продаж работают без плана продаж). Их мотивация в том, чтобы обслужить клиентов наилучшим образом, и в том, чтобы сохранить, а по возможности и увеличить количество рабочих мест на предприятии, в то время как конкуренция с китайскими производителями не ослабевает. Для тех, кто занят продажами, рабочие в цехах – не безликая сила: все коллеги, хорошо знакомые по еженедельным встречам. Для менеджеров по продажам дать работу коллегам – мотивация сильнее, чем любой план продаж, который в состоянии измыслить глава отдела продаж. Между прочим, менеджеры по продажам FAVI всегда обсуждают заказы в терминах занятости, а не в денежном выражении. То есть говорится не «Мы получили заказ на один миллион долларов», а скорее, так: «У нас есть заказ, который обеспечит работой 10 человек»^{36}.