Metamanagement - Tomo 2 (Aplicaciones)

De la conversación a la meta-conversación

A veces el problema no está en el texto de la conversación sino en su contexto. Por ejemplo, un clima de resentimiento puede teñir las interacciones de los participantes haciéndolas improductivas aun cuando usen “las palabras correctas”. Un principio conversacional básico es que aunque una conversación sea adecuada, si ocurre en el contexto inapropiado resulta una conversación inadecuada. Cualquiera que haya intentado razonar con alguien exaltado puede atestiguar sobre lo inútil del ejercicio. Igualmente, nos frustramos cuando tratamos de resolver un problema complejo en un pasillo. Por eso, si uno sospecha que hay factores contextuales que están afectando la conversación, conviene hacer un alto y proponer una meta-conversación, vale decir una conversación sobre cómo conversar.

La meta-conversación convierte al contexto en texto. El “clima” que tiñe y condiciona la conversación se torna en el “tema” de la meta-conversación. Por ejemplo, al advertir una cierta impaciencia en su interlocutor, uno podría comentar: “Me parece que tiene usted prisa. ¿Es éste un buen momento para conversar? Tal vez podríamos encontrarnos más tarde y hablar con más calma…”. O, sospechando que viejos temas pendientes están impidiendo avanzar en la conversación, decir: “Me pregunto si las dificultades que hemos tenido en el pasado no estarán influyendo sobre nosotros. Quizás podríamos agotar ese tema antes de abrir este. ¿Qué piensa usted?”.

En los casos más extremos, puede ser conveniente retirarse de la conversación completamente. Si la otra persona se desequilibra emocionalmente al punto de volverse agresivo (o si es uno el que se descubre “saliéndose de las casillas”) lo mejor es, quizás, hacer un alto y tomar distancia. Siempre es posible retomar la conversación cuando los ánimos se aquieten. Uno podría excusarse diciendo, por ejemplo, “Lamento haberte irritado. Te propongo que hagamos un espacio para reflexionar sobre el tema y volvamos a conversar mañana…”, o “No me siento cómodo discutiendo esto tan acaloradamente. Quisiera tomarme un respiro. ¿Qué tal si hacemos un recreo y seguimos dentro de media hora?”.

Proponer una meta-conversación es una acción osada, por lo cual requiere de tacto y pericia. Antes de aplicar las herramientas conversacionales al contexto, es conveniente desarrollar la habilidad de aplicarlas al texto.

La columna izquierda en el largo plazo

Hemos dicho que es imposible elegir los pensamientos que aparecen en la columna izquierda; debemos ahora calificar esa afirmación. Ciertamente, en el instante en que uno se descubre un sentimiento tóxico es imposible evitar experimentarlo: uno ya lo está sintiendo. Lo que sí es posible es entrenar la conciencia mediante una práctica diligente para minimizar la aparición de estos pensamientos y sentimientos, y para manejarlos más habilidosamente en el momento en que aparezcan.

Una metáfora para este proceso es lo que pasa con los músculos. Si en este preciso instante yo intentara levantar una pesa de 100 kg, con toda seguridad fracasaría; no tengo la fuerza suficiente. Aun aplicando toda mi voluntad, sería imposible lograr mi objetivo. Puedo decir entonces, que es imposible para mí levantar 100 kg. Esa imposibilidad, sin embargo, no es necesaria (como lo sería mi imposibilidad de levantar 1.000 kg) sino contingente. Por el momento mis músculos no son lo suficientemente poderosos para realizar la tarea; por el momento. Pero si me embarco en un programa de entrenamiento, al cabo de un cierto tiempo podría llegar a desarrollar la potencia muscular necesaria para lograrlo. Literalmente, el ejercicio es capaz de cambiar mi construcción física, aumentando mi masa muscular y produciendo cambios fisiológicos en mi organismo.

La clave es el tipo de programa de entrenamiento en el que me embarque. Si uso sólo “el poder de mi visión” y “el pensamiento positivo”, probablemente no alcance grandes resultados. Imagíneme frente al espejo todas las mañanas repitiendo durante cinco minutos la afirmación: “Mis músculos crecen momento a momento; me voy poniendo más fuerte día a día”. Es altamente improbable que ese único “ejercicio” dé el resultado esperado. No es que las afirmaciones sean inútiles −hay gran cantidad de investigaciones que validan el poder del diálogo interno para afectar a las personas− el problema es que este ejercicio es el único que hago. La voluntad debe traducirse en acción para generar resultados. Óptimamente, luego de mis afirmaciones, me iría al gimnasio donde trabajaría con un entrenador (coach) para alcanzar mis objetivos. Las buenas intenciones son efectivas cuando hacen de prolegómeno a las buenas acciones.

Con la columna izquierda pasa algo parecido. En el instante de la conversación es imposible cambiar mi constitución psicológica. Si me digo con todas mis fuerzas: “Soy una buena persona y no tengo sentimientos negativos”, probablemente empeore las cosas. Además de seguir albergando los sentimientos negativos, ahora tengo culpa por experimentarlos. Pero si me embarco en un programa de entrenamiento (con ejercicios conceptuales como los sugeridos en este libro) al cabo de un cierto tiempo podré modificar mi manera automática de responder a las situaciones. La capacidad reflexiva, la responsabilidad, la integridad incondicional, la compasión, el respeto y otras virtudes son tan desarrollables como los músculos. Para aumentar estas competencias es necesario tomar la vida como un gimnasio y dedicarse a entrenar permanentemente. De hecho, al encontrar un desafío, uno puede sonreír con satisfacción frente a la posibilidad de practicar con la “pesa” más pesada. Esta “pesa” es la más efectiva para generar “músculo”.

Celia y Patricia

Si Celia hubiera utilizado el ejercicio de la columna izquierda para rediseñar su encuentro con Patricia, podría haber tenido una conversación muy distinta.

En cada conversación inefectiva se esconden semillas para el aprendizaje y la transformación. Tal vez la competencia más importante de los seres humanos y de las organizaciones sea la capacidad de procesar los errores para convertirlos en oportunidades de mejora, dado que son, justamente, la materia prima del crecimiento. El ejercicio de la columna izquierda brinda un marco para analizar las interacciones problemáticas en aras de aumentar la efectividad, establecer vínculos más generativos y desarrollar la dignidad personal.

El precio de este proceso es abrir los ojos a aquellas rutinas automáticas que se mantienen enquistadas en nuestros modelos mentales y culturales. Para ello debemos aceptar la responsabilidad de transformarlas, más allá de la casualidad. Aunque uno no haya inventado la cultura del engaño y la hipocresía, puede elegir ser el pivote de cambio a cultura. Así como todos los seres humanos giramos juntos con la rotación de la tierra, también todos nos movemos en armonía con las corrientes sociales. Sin embargo, algunos seres humanos se elevan hacia la frescura de las cumbres y otros se hunden en la fetidez de los pantanos.

Referencias

1. Argyris, Chris, y Shön, Donald: Theory in Practice, Jossey-Bass, San Francisco, 1974.

2. Kornfield, Jack: Un camino con corazón. Una guía a través de los peligros y promesas de la vida espiritual, La Liebre de Marzo, Barcelona, 1997.

CAPÍTULO 10
OBSERVACIONES Y OPINIONES

EDUARDO LANZÓ EL INFORME sobre el escritorio sin ninguna ceremonia:

—¡Esto es un desastre!

—¡No puede ser! −reaccionó Clara, sorprendida y furiosa−

Me pasé cinco días preparándolo.

—Cinco días perdidos. Esto no sirve para nada. Es muy largo, está mal redactado y peor expuesto. Además, no está clara la conclusión. Es una sarta de incoherencias. ¿Cuántas veces tengo que explicarle la importancia de estos informes? Por favor, rehágalo ya mismo. Necesito algo aceptable para presentar en la reunión.

Mientras Eduardo salía al corredor, Clara estrujaba el informe mascullando:

—¡Qué hombre difícil! Nada le viene bien. No tengo la menor idea de lo que espera de mí. En fin, otra noche en vela…

Eduardo, el jefe, evalúa que el informe de Clara no es aceptable y le pide que lo rehaga. Clara, la empleada, ha trabajado duro para preparar el informe y cree que Eduardo es demasiado exigente. Eduardo piensa que Clara es descuidada y rebelde; Clara piensa que Eduardo menosprecia su trabajo, que le da instrucciones confusas y que no toma en consideración su esfuerzo. Lo peor del caso es que aun después de este encuentro (más bien digamos “encontronazo”), Clara no cuenta con mayor información acerca de lo que quiere Eduardo. Probablemente su nuevo esfuerzo será en vano. Clara no puede leer la mente de Eduardo, y la conversación no le ha dado ninguna pista sobre cómo reescribir el informe para que se adecue a los deseos de su jefe.

Este es otro caso típico de interacción nociva, que no resuelve los problemas −o peor aún, los agrava−, deteriora los vínculos personales y aumenta el nivel general de estrés. Lamentablemente, estos casos abundan en las organizaciones y en las familias.

¿Cuántas veces criticamos pública o privadamente a los demás? ¿Cuán a menudo nos sentimos lastimados por los juicios de otros? ¿Quién no ha visto trabajos, relaciones y personas dañados por opiniones mal expresadas a ellos mismos o a terceros? La expresión de opiniones en forma inconsciente tiene efectos altamente perniciosos; sin embargo, es una de las prácticas más usuales en las organizaciones. La conversación entre Eduardo y Clara se repite a diario en oficinas y hogares de todo el mundo.

Conversaciones como la relatada destruyen la efectividad, dificultan la coordinación de acciones, impiden el compañerismo y nos amargan la vida. A menudo, nuestros intentos de trabajar en equipo o vivir en comunidad dan como resultado discordias y resentimientos. Tal vez por eso las encuestas revelan una y otra vez que uno de los problemas más serios que enfrentan las empresas son los que tienen que ver con la “comunicación”.

Comunicarse no es intercambiar palabras. La comunicación es la forma como los seres humanos coordinan acciones para hacer que su efectividad conjunta supere la suma de sus habilidades individuales. La esencia de la organización es el espacio comunicacional, en el cual sus integrantes pueden desarrollar vínculos productivos y sinérgicos. Por eso, la tarea fundamental del líder es establecer y mantener una cultura que apoye este tipo de vínculos. Lamentablemente, ante la falta de liderazgo, la falta de una cultura productiva y la falta de habilidad para comunicarse con efectividad, muchas de las relaciones humanas propician el caos. La falta de comprensión mutua lleva a que, en vez de agregar valor, las interacciones lo destruyan.

Uno de los problemas fundamentales de la comunicación es la confusión entre observaciones (hechos) y opiniones (juicios). Cuando las personas presentan sus interpretaciones como si fueran verdades absolutas, es imposible operar con efectividad y respeto mutuo. Cuando cada interlocutor cree que su opinión es la única verdad, la conversación se vuelve una lucha por la razón (en el supuesto de que hay una sola) y el objetivo inicial de maximizar la eficiencia del conjunto y el bienestar de cada uno de los participantes queda relegado. El nuevo objetivo es demostrar que uno está en lo correcto y que los demás están equivocados.

Este modelo de “ganar-perder” se manifiesta en el lenguaje. La manera de hablar y la manera de pensar son dos caras de la misma moneda (el modelo mental), por eso usaremos al lenguaje como herramienta de diagnóstico y mejoramiento. La confusión entre hechos e interpretaciones genera graves problemas en la comunicación; por eso proponemos un modelo comunicacional que en vez de estar centrado en la verdad, está centrado en la efectividad.

Observaciones y opiniones

Considere las siguientes proposiciones:

1. “La silla es roja”. “El informe tiene 6 páginas”. “Marcos está en su oficina”.

2. “La silla es elegante”. “El informe es escueto”. “Marcos está en problemas”.

Las seis proposiciones parecen similares: todas se refieren a cosas o personas, todas les adjudican propiedades (apariencia, ubicación, etc.), todas parecen describir esas cosas o personas. Cómo es la silla, cómo es el informe, dónde está Marcos. Pero hay diferencias significativas entre el primer grupo y el segundo.

“La silla es roja”, “El informe es de 6 páginas” y “Marcos está en su oficina”, son observaciones.

“La silla es elegante”, “El informe es escueto” y “Marcos está en problemas”, son opiniones.

Las observaciones, por ejemplo “Vicente tiene 37 años”, son afirmaciones fácticas acerca de una realidad externa que los interlocutores pueden observar. Se las considera objetivas, aunque más correctamente deberíamos decir “inter-subjetivas”, dado que no dependen de la persona específica que las enuncia. Son verdades (o falsedades) que se revelan obvias en forma inmediata y pueden ser verificadas por cualquier “testigo”.

Las opiniones, por ejemplo “Vicente es joven”, son afirmaciones acerca de la experiencia interna (ideas, emociones, sensaciones, gustos) de quien las expresa. Se las considera subjetivas, ya que pueden no ser compartidas por otros observadores. Dos interlocutores pueden aceptar sin problemas que Vicente tiene 37 años y estar en total desacuerdo sobre si es joven o no para el puesto de vicepresidente de finanzas. Las discusiones improductivas comienzan cuando los interlocutores intentan argumentar sobre la juventud de Vicente como si estuvieran discutiendo acerca de su edad.

Observaciones

El propósito de una observación es establecer un escenario común, aceptado como base por todos los interlocutores. Las observaciones permiten generar una imagen compartida de la realidad en la que se encuentran los participantes de la conversación. Como todo acto lingüístico, la observación apunta a la acción. Por eso, una observación efectiva es aquella que permite a quien la hace (y a quien la escucha) actuar con eficacia y eficiencia. Por ejemplo, si quiero hablar con Marcos y le pregunto a un colega “ ¿Dónde está Marcos?”, la respuesta “Marcos está en su oficina”, me provee de información adecuada para guíar mis acciones.

Al decir “Marcos está en su oficina”, mi colega está haciendo una observación, una descripción de hechos. Estos hechos son incontrovertibles e inmediatamente observables para cualquiera que, además de conocer a Marcos y saber dónde queda su oficina, no sea ciego y hable castellano. Las observaciones son declaraciones que cualquier miembro de una comunidad puede identificar, sin lugar a dudas, como verdaderas o falsas. Llamamos a esa comunidad una “comunidad bio-lingüística”: un grupo de personas que comparten una misma condición biológica y un mismo lenguaje. Cualquier integrante de esa comunidad puede comprobar aquello que dice quien habla a través de una prueba irrefutable: la información directa de sus cinco sentidos.