Metamanagement - Tomo 2 (Aplicaciones)

Decidiendo qué hacer con su columna izquierda

Uno puede decidir que la mejor manera de tratar con las sombras de la columna izquierda es eliminarlas. “Quizás”, puede pensar, “la forma de mejorar mi comunicación con mi jefe (o mi compañero, cónyuge, hermana, hijo) sea librarme de esas ideas y pensamientos negativos que llenan mi cabeza en cada conversación”. Lamentablemente, esa estrategia no es viable; al menos en el corto plazo.

Las palabras, sentimientos e imágenes que aparecen en su columna izquierda no pueden ser desplazados, eliminados o rehuidos. Uno no puede elegir lo que va a pensar o sentir, de la misma forma en que no puede elegir si tener o no un dolor de cabeza o un ataque de tos. La columna izquierda no es una elección, ocurre con independencia de la voluntad de la persona. Las ideas aparecen sin decisión consciente y no pueden hacerse desaparecer por una decisión consciente. Cuando más trata uno de alejar sus pensamientos y sentimientos, tanto más ellos se aferran; cuanto más trata de ignorarlos, tanto más demandan atención.

De hecho, si se presta atención, se podrá descubrir que en todo momento uno está en medio de un pensamiento o de un sentimiento (Ver el Capítulo 19 en este tomo, “Meditación, energía y salud”). Los pensamientos se descubren desde adentro, ya que la conciencia siempre se encuentra en el seno de aquello de lo que es consciente. No es uno el que elige qué pensamientos o sentimientos tener; podemos decir que son los pensamientos y sentimientos los que eligen venir a uno. Por eso intentar no pensar lo que pensamos, es contradictorio. El poder de decisión que sí tenemos (en el corto plazo) es el de elegir qué hacer con nuestros pensamientos: sin expresarlos u ocultarlos.

Expresar lisa y llanamente la columna izquierda puede producir un alivio inmediato. Como la descarga de cualquier impulso emocional, “vocal” la columna izquierda sobre el otro nos da un cierto placer. Pero los efectos secundarios son severos. Como basuras tóxicas, los pensamientos “crudos” suelen contaminar el espacio conversacional, y generar conflicto, agresión, abroquelamiento, falta de cooperación, recelos sin procesar el contenido de su columna izquierda, su vínculo con los demás se asienta en la inconciencia, la impulsividad y los mecanismos automáticos de defensa. “Vomitar” la columna izquierda puede hacer que uno se sienta mejor, incluso le puede permitir creerse “honesto”. Pero esa “honestidad” es lamentable. Tal honestidad “expresada en forma literal” es totalmente improductiva y antisocial: dificulta la resolución de los problemas, destruye las relaciones humanas y contradice nuestro principio acerca del respeto que nos merece el otro. Esta es la razón por la cual tanta gente conserva escondidas sus columnas izquierdas.

Pero “tragarse” los pensamientos y sentimientos tampoco produce resultados del todo felices. El silencio, si bien evita la dificultad inmediata, no produce soluciones. Al ocultarse información relevante es imposible descubrir (y resolver) la verdadera naturaleza del problema. Cuando la situación real no sale a la luz, se pierde una inmensa cantidad de tiempo discutiendo temas tangenciales. Además, quedarse con todo este material tóxico en las tripas es altamente insalubre. Hay abrumadoras evidencias médicas acerca de cómo esos pensamientos y sentimientos reprimidos se reflejan en trastornos corporales (migrañas, malestares estomacales, alta presión arterial, etc.) y psicológicos (estrés, ansiedad, resentimiento, depresión, etc.). A veces estos conflictos ocultos se vuelcan en el lugar equivocado y la descarga ocurre sobre algún inocente (empleado, cónyuge, hijo). Estos desórdenes psicofísicos amenazan no sólo la calidad de vida, sino también de la vida misma (Muchos oncólogos aceptan hoy la conexión entre emocionalidad reprimida y propensión al cáncer, muchos cardiólogos aceptan hoy la conexión entre emocionalidad reprimida y propensión al infarto). Finalmente, es imposible desarrollar una relación auténtica basada en hipocresía. La sinceridad es condición sine qua non de todo vínculo genuino.

El dilema de la columna izquierda

A esta altura nos encontramos con un terrible dilema.

Primero, uno no puede controlar la aparición de los pensamientos y sentimientos que hay en su columna izquierda.

Segundo, si uno los expresa, puede arruinarlo todo. Los pensamientos y sentimientos de la columna izquierda son tan tóxicos que crean conflictos, impiden la solución de los problemas, pueden destruir los vínculos y atentan contra los valores éticos de la persona.

Tercero, también es malo no expresarlos en absoluto. Las toxinas se vuelven contra uno mismo, que acumula estrés, oculta el verdadero problema, genera relaciones hipócritas y traiciona su propia honestidad.

Esta situación es desesperante en sí misma, pero lo peor es el aspecto que sigue.

Cuarto, ¡realmente no hay alternativa! Aunque podamos guardar los detalles del contenido de la columna izquierda, no se puede esconder su energía.

Tal vez uno crea que puede ocultar sus conversaciones internas, exhibiendo públicamente una cara impasible. Ciertamente es posible mantener secretos los detalles de la columna izquierda, pero su esencia se trasluce. De la misma manera que tenemos una idea aproximada (o una inferencia) sobre la columna izquierda del interlocutor, este tiene una idea aproximada sobre la nuestra. ¡Y si no la tiene, se imaginará una columna izquierda aún más ponzoñosa y negativa que la verdadera!

Podemos pensar que la identidad pública, esa cara controlada que presentamos al mundo, es todo lo que los otros ven. Imaginamos que el resto de nuestra personalidad queda al margen (aquellas partes consciente o inconscientemente ocultas). El Diagrama 1 representa la forma en que pensamos la interacción.

Diagrama 1. Cómo pensamos que nos comunicamos

Cada persona tiene un discurso público, uno privado (que se reserva) y uno oculto (que ni siquiera él conoce). La interacción (flechas gruesas) parece ocurrir entre los discursos públicos, mientras que los otros se mantienen escondidos. No revelar los discursos privados y ocultos, sin embargo, no parece ser importante. Ellos son “pequeños” en relación a los discursos públicos.

En realidad, las interacciones humanas se acercan más al diagrama 2. En él, el discurso público es el relativamente “pequeño” y al ocultar el discurso privado se sustrae una parte importante de la información relevante. Lo que ayuda (¿ayuda?), sin embargo, es que ocultar el discurso privado es imposible. Uno puede tratar de esconder o ignorar sus pensamientos y emociones perniciosos, pero se traslucen. Intentar tapar la columna izquierda (privada) con la derecha (pública) es tan imposible y frustrante como intentar cubrirse en una fría noche de invierno con una frazada de bebe. A veces los sentimientos y pensamientos más profundos (ocultos) resultan evidentes para el interlocutor mientras que permanecen en el punto ciego de la propia conciencia.

Diagrama 2. Cómo nos comunicamos realmente

El “cuatrilema” (dilema de cuatro dimensiones) comunicacional parece insoluble. Pero no todo está perdido. Un viejo proverbio sugiere una forma de salir de esta encrucijada: “Cuando te enfrentes a dos malas opciones…”, dice el refrán, “…elige una tercera”.

Transformando la columna izquierda

Todo dilema nace a partir de una condición de contexto que se supone invariable. Al modificar esta condición, la “tercera opción” del proverbio sale a la luz. En el caso de la columna izquierda, el supuesto a reconsiderar es que los pensamientos y sentimientos tóxicos deben mantenerse en su forma original. Por eso, “decirlos” o “no decirlos” se presenta como única alternativa. Pero hay otra: “procesarlos”, destilando la columna izquierda hasta encontrar su esencia de pureza y efectividad. Al igual que al petróleo crudo, podemos refinar nuestra columna izquierda y transformarla en energía que impulse nuestra efectividad, nuestros vínculos y nuestra dignidad. La misma columna izquierda que genera las peores rutinas defensivas es la materia prima capaz de cimentar conversaciones más efectivas, amistosas y honorables.

En Un camino con corazón, Jack Kornfield² cuenta la historia de tres hombres, cada uno en un estadio diferente de sabiduría, que se encuentran con un árbol venenoso. El primer hombre, mirando sólo el riesgo personal, quiere talarlo. Su reacción es: “Destruyámoslo antes que alguien coma su fruto contaminado”. El segundo hombre, más adelantado en el camino de la sabiduría, no tiene miedo; aprecia la tensión existente entre la belleza y el peligro del árbol. Sabe que estar abierto a la vida demanda una actitud comprensiva por todo lo que existe. “No talemos al árbol”, dice, “pero pongamos un cerco a su alrededor para que nadie se envenene”. El tercer hombre, más avanzado aún en el camino de la sabiduría, dice: “Oh, un árbol venenoso. ¡Perfecto! Exactamente lo que estaba buscando. Tomaré sus frutos y los utilizaré para preparar medicinas”.

Las interacciones tóxicas pueden envenenar los vínculos. Pero como todos los venenos, las mismas toxinas conversacionales contienen los agentes necesarios para transformar los vínculos difíciles en inmensas oportunidades de aprendizaje. El desafío es desarrollar habilidades y sabiduría para aprovechar esas oportunidades.

El objetivo de procesar la columna izquierda es crear nuevas formas de pensar, de ser y de interactuar que resulten más efectivas. Al tomar conciencia de los pensamientos y sentimientos que yacen debajo de la superficie, uno puede identificar qué es importante y por qué es difícil expresarlo. La experiencia de quienes han analizado estos casos, revela que generalmente lo que impide la comunicación es la forma superficial, no el contenido profundo. Al pulir la columna izquierda en busca de su expresión esencial, lo que se encuentra es altamente generativo. El problema es que este corazón precioso, como todo diamante en bruto, está recubierto por una capa de carbón tóxico. El secreto está en quitar la capa irritante y revelar el valioso centro.

Tres niveles de expresión

La columna izquierda está compuesta por reacciones automáticas: pensamientos y sentimientos evocados por la situación, que aparecen más allá de todo control voluntario de la persona. Como explicamos, esta capa reactiva es sumamente tóxica, por lo cual (sanamente) la mayoría de las personas intenta mantenerla fuera de la conversación. La estrategia más corriente es esconderla detrás de una capa de maquillaje que lo haga parecer a uno más civilizado. Pero, como dice el refrán: Aunque se vista de seda, la mona, mona queda. Aunque se cubra de urbanidad, la columna izquierda sigue siendo tóxica. Es por ello que tanto decirla (derramarla) como no decirla (taparla) son estrategias conversaciones fallidas.

Cada una de estas capas corresponde a cierta porción de nuestra auto-imagen (Desarrollamos este punto más profundamente en el Capítulo 25, Tomo 3, “Identidad y autoestima”). La capa reactiva es quien uno cree (y teme) ser. En la intimidad de la propia mente, uno se ve como “naturalmente” tóxico. Ello genera vergüenza y miedo de ser descubierto. Por eso es que la máscara de la columna derecha no es sólo una estrategia para controlar la conversación; es también un intento de controlar la imagen que uno proyecta hacia el exterior. El afán es conseguir que los demás crean que uno es algo que realmente no es.

La paradoja es que quien uno auténticamente es, en lo profundo de su corazón, es mucho más brillante aún que quien uno pretende ser en su fachada. La clave es sumergirse hacia lo más hondo de uno mismo, y encontrar el diamante en bruto que yace allí escondido. Procesando este diamante, es posible disolver el dilema operando simultáneamente con efectividad, respeto, honestidad e integridad.

Los pasos del procesamiento de la columna izquierda

El primer paso del procesamiento es la toma de conciencia. Antes de ser auténtico con los demás uno debe ser auténtico consigo mismo. El mero hecho de escribir la columna izquierda implica un esfuerzo de auto-observación genuina. A esto le sigue el proceso de auto-aceptación. Necesitamos abrir la conciencia para aceptar incluso aquellas cosas que contrarían nuestra auto-imagen. Es imposible transformar en forma consciente aquello que permanece inconsciente. Aceptar, sin embargo, no quiere decir validar. Uno puede aceptar que experimenta un impulso automático de agredir a quien está en desacuerdo con lo que dice, pero eso no significa que sucumba (apruebe) esa tentación. El espíritu de aceptación no tiene nada que ver con el espíritu de indulgencia.

El segundo paso es la asunción de responsabilidad. Hacerse cargo de que uno siempre tiene la posibilidad de responder a sus circunstancias. La clave de la transformación es sentirse protagonista, ser proactivo y encarar el esfuerzo de modificar la conducta propia como palanca para modificar situación. La persona responsable, mira con autenticidad su columna izquierda y se pregunta: ¿En qué medida estoy contribuyendo a la pobreza de esta conversación? ¿En qué medida puedo responsabilizarme de la creación y persistencia (¡y posible cambio!) de estas rutinas defensivas?”. Este interrogatorio no excluye que la otra persona también pueda hacerse responsable, pero es más operativo hacerse cargo de que es uno quien puede influir sobre los resultados que lo afectan. En el mejor de los casos, cada interlocutor estará asumiendo un 100% de responsabilidad por el proceso y los resultados de la interacción. Llamamos a esto operar con 200% de responsabilidad en la relación.

Tomar la responsabilidad es distinto a cargar con culpas. Culparse y condenarse sólo perpetúa las rutinas defensivas. Uno puede hacerse cargo de su columna izquierda sin echarse culpas (y, por supuesto, sin culpar al otro). En vez de creer que la columna izquierda es un “error” o una “desgracia”, quien opera con responsabilidad comprensiva, considera a los pensamientos difíciles como la semilla para una mejora en la efectividad y en las relaciones.

El tercer paso es revisar las propias intenciones respecto de la conversación. Como analizamos en el Capítulo 6 (Tomo 1, “Del control unilateral al aprendizaje mutuo”, en nuestra cultura existe una tendencia automática a dominar la conversación: tener el control es más importante que ser efectivo. Objetivos como “convencer al otro de que tengo razón”, “hacer que cambie de idea” o “conseguir que haga lo que quiero” son sospechosos. La regla de oro a aplicar aquí es: “no hagas a los demás lo que no quieres que ellos te hagan a ti”. A nadie le gusta sentirse manipulado, por lo tanto es contraproducente intentar manipular a los demás. La manera de transformar estos objetivos −objetivos que llamamos “de resultado otro-dependiente” ya que están bajo el poder de otros− es convertirlos en objetivos de proceso o “auto-dependientes”: en vez de condicionar el éxito a la conducta del otro, incorporar una condición de satisfacción sólo condicionada a la conducta de uno mismo.

Por ejemplo, “convencer al otro de que tengo razón” se convierte en “explicarle mi razonamiento”; “hacer que cambie de idea”, en “mostrarle las ventajas que veo en una idea alternativa”; y “conseguir que haga lo que quiero”, en “pedirle que haga lo que quiero e incentivarlo mostrándole los valores que ambos podemos adquirir”. Estos objetivos de proceso no niegan los deseos de resultado, pero en vez de expresarlos en forma manipuladora, se presentan respetuosos de la autonomía del otro.

El cuarto paso es analizar críticamente las opiniones e interpretaciones de la columna izquierda. Este análisis (descrito con mucho mayor detalle en los capítulos siguientes) ayuda a ver que la columna izquierda no es la verdad, sino una perspectiva posible de la situación. El análisis pasa por los siguientes puntos:

a) “apropiarse” de la opinión reconociendo que es una expresión subjetiva,

b) buscar los hechos que la sustentan,

c) identificar y analizar los criterios con los que se comparan las observaciones,

d) encontrar el interés o preocupación que hace que la opinión sea relevante,

e) estimar las consecuencias para la acción que devienen de esa interpretación, y

f) comparar esas acciones posibles con los valores éticos personales, para elegir un curso de acción efectivo y honorable.

El último paso es

g) darse cuenta de que así como uno puede procesar su propia columna izquierda, también puede procesar las expresiones tóxicas de sus interlocutores.

El mismo filtro que uno aplica para refinar su columna izquierda puede aplicarse a las partes “urticantes” de la columna derecha de su interlocutor. La imagen refleja del análisis que abarca los puntos desde a) hasta f) es un proceso de indagación en el que se invita al interlocutor a tomar conciencia y responsabilidad por sus opiniones y a fundarlas de manera efectiva (Ver, en este tomo, el Capítulo 11, “Exponer e indagar”).

Las tres fases de las conversaciones

Para rediseñar una conversación de modo de aumentar su calidad (mayor efectividad, mejores relaciones, más dignidad y autosatisfacción), es útil distinguir tres etapas secuenciales: preparación, ejecución y reflexión, donde la reflexión se convierte en la fase de preparación de la secuencia siguiente.

1. Preparación. Antes de iniciar la conversación, conviene preparar el contexto. Crear las circunstancias externas (tiempo, lugar, participantes, información previa, etc. internas (objetivos claros de aprendizaje mutuo, serenidad, conciencia) adecuadas. Estos preparativos no son estrategias para “vencer” o “convencer” a su interlocutor; el propósito de la conversación no es ganar, sino ser efectivo en los tres niveles fundamentales: en la tarea, en la relación con el interlocutor y en los valores personales.

He aquí algunas preguntas que pueden ayudar a preparar una conversación de alta calidad.

• Qué hace importante a esta conversación?

• ¿Cuál es la preocupación o el interés que me impulsa a tener esta conversación?

• ¿Podemos enfocar el tema de inmediato, o necesitamos primero solucionar otros asuntos pendientes?

• ¿Cuál es el estado emocional entre mi interlocutor y yo?

• ¿Qué quiero que pase con respecto a la tarea?

• ¿Cuál es la relación que quiero construir con mi interlocutor?

• ¿Qué valores quisiera usar como guía de mi comportamiento?

• ¿Cuáles serían las circunstancias más adecuadas para tener esta conversación (cuándo, dónde, cuánto tiempo, con quién, en qué forma, personalmente, por teléfono, e-mail; etc.)?

Estas preguntas son también válidas para los otros participantes de la conversación. La mejor forma de iniciar una interacción de aprendizaje mutuo es con una preparación compartida (Como describimos en el capítulo anterior el “check-in”).

Si uno se pone inquieto simplemente por pensar en la conversación, o si descubre miedos y fantasías perturbadoras, resulta conveniente buscar el apoyo de un coach para ensayar una dramatización. La dramatización es un espacio de práctica sin riesgos, donde se pueden explorar cursos alternativos de acción y sus consecuencias. Esta exploración permite poner a prueba las propias ideas y aumentar la capacidad de respuesta frente a movidas inesperadas del interlocutor.

2. Ejecución. Durante la interacción, la prioridad es mantenerse consciente. La dificultad más grande es “acordarse” de usar en forma correcta las herramientas conversacionales en medio de la acción. En el calor de la discusión, es fácil caer presa de impulsos emocionales y “poner la lengua en movimiento antes que el cerebro en funcionamiento”. Por eso es necesario adquirir una disciplina fundamental, una práctica que precede al uso de cualquier herramienta: la respiración consciente.

Cuando uno siente aumentar la presión de la columna izquierda, en vez de sucumbir a ella (“vomitando” el material tóxico) o de reprimirla (“tragándolo”), puede hacer una respiración profunda. En el espacio de tiempo necesario para inhalar y exhalar (aproximadamente 10 segundos) la mente puede realizar millones de operaciones. La respiración consciente permite la aceptación de emociones y pensamientos, el análisis crítico de su validez y el diseño de su expresión efectiva y honorable. Respirar de esta manera alista el cuerpo, las emociones y la mente para usar las herramientas conversacionales. La conciencia corta el círculo vicioso de la agresión y la reacción, para abrir una perspectiva más efectiva y honorable.

Esto resulta difícil. Tan difícil como ejecutar un swing de golf. Por eso necesita una práctica sostenida y diligente. El aprendizaje de las herramientas para procesar la columna izquierda requiere del “gimnasio” más que de la “biblioteca”. La incorporación psico-física de estas habilidades tiene un componente cognitivo (leer estas páginas, por ejemplo) pero para hacerlas automáticas, tan automáticas como un swing de golf, es necesario ejercitarlas en forma recurrente (Ver el Capítulo 19, “Meditación, energía y salud”, para descubrir prácticas meditativas que ejercitan estas habilidades).

El momento crítico de la conversación es aquel en el que uno se da cuenta del contenido de su columna izquierda. Entonces se presentan tres posibilidades: reprimir los pensamientos y sentimientos, manifestarlos impulsivamente, o procesarlos conscientemente. Quien opera con el “piloto automático”, generalmente cae en alguna de las dos primeras rutinas. Quien ha desarrollado la habilidad de respirar-reflexionar-en-la-acción, puede elegir la tercera. Puede “parar la pelota” y reflexionar: “¿Qué estoy buscando, tener razón, o ser efectivo? ¿Me interesa más ganar, o cooperar en la búsqueda de soluciones? ¿Qué acciones son las más congruentes con mis valores en estas circunstancias?”.

3. Reflexión. El ejercicio de la columna izquierda es un ejemplo de reflexión. Con posterioridad a los hechos, uno puede revisar la conversación buscando oportunidades de aprendizaje y mejoramiento. Preguntas que ayudan a reflexionar son: “¿Qué podría haber hecho distinto?”; “¿Qué podría hacer ahora para corregir lo que pasó (reencarrilar la tarea, reparar el vínculo o restablecer mi integridad)?”; “¿Qué puedo aprender de esta situación que me sirva para mejorar mis futuras interacciones?”.

La reflexión es también el primer paso para la preparación de futuras conversaciones. Las oportunidades de mejora y aprendizaje descubiertas se convierten en el disparador de las próximas acciones e interacciones. Por ejemplo, al advertir que uno ha quedado insatisfecho por no haber manifestado su verdadera opinión, puede investigar qué lo contuvo y cómo podría expresar la esencia de su verdad en forma habilidosa. Luego, tal vez con la ayuda de un coach, podría practicar la nueva conversación y, si resulta adecuado, solicitar al interlocutor otra reunión para resolver sobre el tema.