Metamanagement - Tomo 2 (Aplicaciones)

Extensiones del check-in

Es posible usar el método del check-in para “tomarle el pulso” al grupo durante la reunión. Por ejemplo, en medio de una discusión acalorada, el facilitador (o cualquier miembro) del grupo puede proponer una ronda donde cada persona exprese su opinión sin interrupciones ni discusiones. Esto suele apaciguar los ánimos, al introducir una pausa reflexiva en el ajetreo de la discusión. En este proceso la pregunta es específica y apunta a revelar qué piensa y siente cada miembro del equipo acerca del tema en discusión.

También se puede usar el check-in para establecer las posiciones antagónicas de distintas facciones. Cada una de las partes de un conflicto (partes que pueden ser individuales o colectivas) tiene así la oportunidad de decir lo que piensa sin ser interrumpido o desafiado antes de ser comprendido (Veremos la aplicación de este método más en detalle en el Capítulo 13, “Resolución de conflictos”).

Finalmente, se puede aprovechar el check-in para recolectar información sobre un tema a tratar. Antes de iniciar el análisis, el facilitador puede proponer una ronda donde cada participante comparta con los demás lo que sabe del asunto. Aquí es fundamental discriminar entre hechos y opiniones, siendo explícito sobre qué es un dato y qué es un juicio (Ver Capítulo 11, “Observaciones y opiniones”).

Check-out

Muchas veces, la reunión “verdadera” tiene lugar después del fin de la reunión “oficial”. Estas reuniones post-reunión, fluidas y no estructuradas, son a menudo los espacios donde emergen los temas reales, que los participantes consideran “demasiado urticantes” para la reunión inicial. El check-out es una forma de invitar a que tales consideraciones se realicen dentro de la reunión, para que todos los participantes puedan hacerse cargo de ellas.

El proceso del check-out, salvando las tres preguntas, es idéntico al del check-in. En vez de servir como apertura, sirve como cierre. Durante su transcurso, los participantes pueden hacer reflexiones sobre el contenido de la reunión y su posición en relación al grupo. Pueden identificar malos entendidos y aclarar compromisos de acción futura. El check-out ayuda a crear una idea compartida de lo ocurrido. También puede generar y revelar áreas que merecen mayor análisis, estableciendo un marco para futuras conversaciones.

Las tres preguntas del check-out son:

1. ¿Qué tareas me he comprometido a hacer (y para cuándo)?

2. ¿Ha quedado sin tratar algún tema importante para mí?

3. ¿Cuál es mi reflexión final sobre la reunión (en cuanto a la tarea, a la relación entre las personas y a mi estado de ánimo)?

Estela, Ana, Pedro y Juan

Si el grupo de coordinación de marketing se hubiera tomado el tiempo de hacer un check-in, la reunión podría haber sido muy distinta.

Ana, una vez recuperado el aliento, mira su agenda y dice: “Mil disculpas por llegar tarde. Les explico lo que me ocurrió durante el check-in. ¿Cuánto tiempo nos damos hoy? Tenemos una agenda muy cargada y yo no ayudé nada llegando diez minutos más tarde…”.

“En mi opinión, el check-in ha sido una de las partes más útiles de nuestras reuniones”, responde Estela, “no quisiera acortarlo demasiado. Sugiero que nos tomemos 10 minutos”. Los demás asienten. Ana también.

Luego de tomarse un minuto para centrarse, Ana empieza. “¡Cuánto necesitaba este respiro! Estuve desbordada todo el día. Mi hijo pasó la noche tosiendo y esta mañana lo llevé al médico. Entre una falta de sueño y las prisas de hoy, estoy hecha una pila de nervios. Disculpen por la tardanza. Con respecto a la reunión, me gustaría que nos ocupemos de definir las condiciones de pago para los grandes clientes. Esto es lo más importante para mí”.

Sigue Estela: “Lamento lo de tu hijo. Espero que no sea nada. No quiero empezar la reunión con un desacuerdo, pero para mí es crucial que tratemos el tema de la campaña publicitaria. No sé si tenemos tiempo para hablar de las condiciones de pago y la publicidad en una sola reunión, pero si no definimos ciertos parámetros sobre la campaña, vamos a perder el tren”.

Llegado su turno, Pedro reflexiona acerca de su inquietud por verse obligado a atender a esa reunión: “Tengo que terminar el presupuesto hoy mismo. Ya me veo en mi oficina hasta medianoche. Mi mujer no estará nada feliz…”

Finalmente, Juan cuenta acerca del tumor de su padre: “Perdonen si parezco un poco desinteresado, todavía estoy conmocionado”, se disculpa: “hoy le hacen la biopsia y no puedo dejar de pensar en él”.

Los demás le expresan su pesar por la noticia y le sugieren que vaya a acompañar a su padre. Aunque la presencia de Juan es imprescindible para la discusión de las condiciones de pago, él no está tan comprometido con el tema de la campaña de publicidad. Así que posponiendo el primer tema y considerando el segundo, el grupo puede “matar dos pájaros de un tiro”: satisfacer a Estela y liberar a Juan. Juan muy agradecido, decide irse, y da permiso al resto para tomar decisiones sobre la publicidad sin su participación. Como beneficio adicional, la publicidad es un tema menos complejo que las condiciones de pago, por lo que la reunión puede acotarse, y dejar que Pedro se dedique cuanto antes a su presupuesto.

La reunión resulta excelente. Estela, Ana y Pedro están tan centrados que resuelven los temas sin inconvenientes y mucho más rápido de lo que habían calculado. Eso les da un buen tiempo para el check-out, donde cada uno expresa su deleite por la efectividad de la reunión.

CAPÍTULO 9
CONVERSACIONES PÚBLICAS Y PRIVADAS

Si dices lo que piensas, te doy un bastonazo en la cabeza.

Si no dices lo que piensas, te doy un bastonazo en la cabeza.

Koan Zen (adaptación)

ESTA ES UNA CONVERSACIÓN ENTRE CELIA, encargada de Recursos Humanos, y Patricia, su manager y vicepresidenta de Administración.

Celia ha pedido la reunión para discutir ciertos cambios propuestos respecto a la política de incorporación de nuevos empleados. Celia piensa que estos cambios son un abuso y deberían ser rechazados, mientras que Patricia los cree convenientes.

En la transcripción de la página siguiente, la columna de la derecha refleja lo que cada una dijo en la conversación, la columna de la izquierda presenta lo que Celia pensó y sintió, pero decidió no expresar.

Esta forma de analizar la conversación entre Celia y Patricia, fue creada por Chris Argyris y Donald Schön.

El ejercicio de la columna izquierda permite examinar una conversación difícil, revelar los pensamientos y sentimientos ocultos que la acompañan y buscar formas de utilizarlos para mejorar tanto la calidad de la interacción, como su resultado operativo.

Comparar la columna derecha (transcripción literal) con la columna izquierda (diálogo interno) ayuda a entender cómo se comunica y qué elige mantener en silencio. Esto permite investigar por qué a veces decidimos no decir algunas de las cosas relevantes que pensamos y sentimos. ¿Cuáles habrían sido las consecuencias si Celia hubiera revelado el contenido de su columna izquierda? ¿Cuáles fueron las consecuencias de no haber compartido toda la información relevante? ¿Cómo podría Celia hablar sin comprometer su dignidad y al mismo tiempo sin arriesgar su empleo? ¿Cómo puede cualquiera de nosotros mejorar su comunicación con los demás? Y por encima de todo: ¿cómo podemos ser auténticos en situaciones difíciles y, al mismo tiempo, mejorar la relación con nuestros interlocutores y la efectividad en la acción? En este capítulo y los siguientes, exploraremos estas preguntas y veremos cómo transformar conversaciones malogradas en oportunidades de aprendizaje.

El ejercicio de la columna izquierda

El ejercicio de la columna izquierda es una herramienta que permite revelar y analizar la conversación oculta que está por detrás de lo explícitamente dicho. Los pasos son sencillos.

1. La oportunidad de aprendizaje: recuerde una conversación insatisfactoria (Alternativamente, puedo imaginar una conversación difícil que va a tener en el futuro). La conversación puede ser con un compañero de trabajo, un jefe, su conyugue, un hijo, o cualquier otra persona. Puede ser uno-a-uno, en grupo, confidencial o en público; puede ser una interacción cara-a-cara, por teléfono, correo o vía email. El objetivo es utilizar la situación problemática como una oportunidad de aprendizaje, por ellos es fundamental elegir una conversación que no ha funcionado (o se presume que no funcionará) bien. Cuanto peor sea el resultado, mejor materia prima será para el aprendizaje. De hecho, la “mejor” materia prima es la que proviene de interacciones problemáticas recurrentes: disputas repetidas que nos amargan la vida, nos distancian de nuestro interlocutor y reducen nuestra capacidad de acción efectiva. Por ejemplo, un eterno argumento interdepartamental acerca de quién está a cargo de las relaciones con los clientes, o una pelea conyugal por “llegar siempre tarde”.

2. El marco contextual: redacte uno o dos párrafos sobre la naturaleza de la situación. ¿Qué acontecimientos lo llevaron (o llevarían) a tener esa conversación? ¿Cuál fue el contexto donde tuvo lugar? ¿Quiénes participaron en ella? ¿Qué pensamientos y emociones sentía usted al inicio y cuáles intuía que tenían los otros participantes? ¿Cuál fue el problema que la originó? ¿Qué objetivo deseaba usted conseguir? ¿Por qué era importante ese objetivo para usted?

3. La conversación pública: trace una línea vertical en medio de una hoja de papel. En la columna derecha, transcriba el diálogo desarrollado (lo más fidedignamente que le permita su memoria o su imaginación). Escriba sólo las manifestaciones explícitas, evitando interpretaciones o agregados. La prueba de validez de la columna derecha es que su interlocutor debería estar totalmente de acuerdo con lo que allá aparece fue lo que efectivamente se dijo. Deje la columna izquierda en blanco por el momento.

4. La conversación a solas: cuando haya finalizado su trascripción del diálogo, ponga en la columna izquierda los pensamientos y sentimientos propios que no expresó (no se preocupe en este momento por registrar las inferencias que usted haga sobre los pensamientos y sentimientos privados de su interlocutor). Anote sus pensamientos y sentimientos tanto mientras usted hablaba como mientras escuchaba (o, si está haciendo el análisis de una conversación futura, los que supone que albergaría dado el caso).

5. Resultados y reflexiones: después de haber completado los pasos anteriores, escriba uno o dos párrafos sobre los resultados de la conversación y sus pensamientos sobre los mismos incluyendo:

• ¿qué salió mal?,

• ¿por qué considera que salió mal?,

• ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el problema tratado?,

• ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre el vínculo con el interlocutor?,

• ¿cuáles fueron los efectos de la conversación sobre usted? (¿cómo se sintió después?).

6. Autoindagación y rediseño: considere ahora las siguientes preguntas tratando de entender por qué hizo usted lo que hizo y cómo podría mejorar la situación:

• ¿por qué no expresó (o cree que no lo haría) el contenido de su columna izquierda?;

• ¿qué cree que hubiera pasado de haber dicho literalmente lo que pensaba -con respecto al problema tratado; -en su vínculo con el interlocutor; -con usted mismo?;

• ¿qué consecuencias tuvo no haber expresado toda su verdad

-sobre el problema tratado;

-sobre su vínculo con el interlocutor;

-sobre usted mismo?;

• ¿qué supone que contiene la columna izquierda de la otra persona?;

• ¿por qué supone que el otro eligió no decir el contenido de su columna izquierda?;

• ¿qué haría de manera diferente si tuviera nuevamente esa conversación?;

• ¿qué podría hacer ahora para reducir los efectos perniciosos de la conversación?;

• ¿por qué no hizo eso mismo durante la conversación original (o no se le ocurrió antes en la imaginada)?

Tómese el tiempo necesario para investigar cada pregunta; hacerlo puede aportarle un mayor entendimiento de su modelo mental, de su proceso conversacional y del problema en cuestión. Recuerde que es imposible aprender a andar en bicicleta simplemente leyendo acerca de ello; de la misma forma, es imposible aprender a conversar más efectivamente simplemente leyendo acerca de ello. Para aprender es necesario hacer ejercicio.

Algunas personas creen que no pueden hacer el ejercicio porque no tienen columna izquierda. La verdad, sin embargo, es que pensamos mucho más rápido de lo que hablamos. Por lo tanto, siempre queda un remanente de pensamientos sin tiempo material para expresarlos. Cuando la gente dice no tener columna izquierda, ello generalmente implica que creen que su columna izquierda es inocua, pues ellos “dicen todo lo que piensan”. Aunque estas personas puedan creerse muy “honestas”, su nivel de efectividad suele ser bajo, ya que por lo general se encuentran comprometidas en disputas permanentes e improductivas. Decirle al interlocutor que “se vaya al demonio” puede ser una expresión auténtica de sus sentimientos; pero rara vez este exabrupto tendrá consecuencias positivas para la tarea y la relación interpersonal. Su “honestidad” genera fuertes rechazos, dado que es entendida como agresiva e irrespetuosa. En estos casos, el ejercicio puede hacerse igual dejando la columna izquierda en blanco. El trabajo sobre la columna izquierda es mucho más sutil que simplemente aprender a decir todo lo que uno piensa.

El contenido de la columna izquierda

Si uno echa una mirada a su columna izquierda, probablemente encontrará interpretaciones, opiniones, juicios negativos, inferencias, prejuicios y suposiciones sobre el carácter o la motivación de otros. En su columna izquierda también podrá encontrar emociones como miedo, enfado, tristeza, vergüenza, culpa, resignación, resentimiento, alienación, estrés, hastío o ansiedad. A veces las personas también se guardan sentimientos de ternura, compasión, pena, simpatía y amor. Aun cuando estos últimos sentimientos son considerados “positivos”, muchos se sienten incómodos y vulnerables al revelarlos. La intimidad puede ser tan atemorizante como el conflicto.

Cuando uno revisa su columna izquierda y descubre las “sombras” que allí yacen, puede sorprenderse. ¿Es posible que yo tenga pensamientos y sentimientos tan borrascosos? Sí, es posible. ¿Tienen las demás personas pensamientos y sentimientos similares? Ciertamente, sí. Este ejercicio revela un enorme territorio sobre las interacciones humanas, que por lo general permanece oculto. Sin embargo, esto no es tan sorprendente.

No es novedad que guardemos pensamientos y emociones “calientes” en secreto. Después de facilitar este ejercicio con miles de personas, puedo afirmar que nadie se asombró al descubrir que tenía una columna izquierda. Más aún, todos los participantes a los que les pregunté se sintieron capaces de inferir el contenido de la columna izquierda de sus interlocutores. Por eso es notable que actuemos como si nosotros y nuestros interlocutores no tuviéramos columna izquierda, como si no supiéramos lo que sabemos.

Las conversaciones con columnas izquierdas cargadas nos recuerdan la historia del traje del emperador. En este cuento, dos embaucadores convencen al emperador de comprar un traje hecho con una tela mágica “invisible para tontos”. Por supuesto, no hay tal tela ni tal traje, pero para no parecer tontos, el emperador y todo el mundo aparentan ver el traje. La mentira queda expuesta finalmente cuando un niño, sin saber que todos deben guardar silencio, exclama sorprendido que el emperador está desnudo. El secreto en estas conversaciones es que todos tenemos columnas izquierdas, que todos sabemos que tenemos columnas izquierdas, pero todos fingimos no saber que tenemos columnas izquierdas.