Руководителю при внедрении профессионального обслуживания оборудования, необходимо убедиться в следующем:
определено лимитирующее оборудование;
отслеживаются показатели эффективности, ставятся цели и прорабатываются отклонения по ним;
определены основные показатели работы ремонтных служб, ставятся цели и прорабатываются отклонения по ним;
руководители оценивают работу в направлении автономного и профессионального обслуживания на основании контролируемых показателей;
периодически разрабатываются мероприятия, направленные на достижение целей по принятым показателям;
ремонтный персонал понимает свою роль и ответственность в обслуживании оборудования.
Результатами работ по внедрению автономного и профессионального обслуживания оборудования должны стать:
повышение ответственности операторов при эксплуатации оборудования, выполнение ими простых операций по обслуживанию и уборке, а также создание условий для этого;
организация постоянной работы по анализу существующих неисправностей и переводу аварийных остановок в плановые, увеличение межремонтных интервалов и снижение продолжительности ремонта;
оперирование основными показателями работы оборудования и обслуживания руководителями, их работа по достижению поставленных целей и своевременному устранению выявляющихся отклонений
Быстрая переналадка (SMED)
Инструмент SMED (single minute exchange of die) или «быстрая переналадка» достаточно простой и распространённый в России. В то же время он является одним из наиболее затратных. По определению, время переналадки – период времени между выходом последней годной детали продукта «А» и получение первой годной детали продукта «В».
Суть метода заключается в сокращении общего эффективного времени, затраченного в результате перехода с одной продукции на другую (времени переналадки). Снижение времени переналадки часто считают целью метода, но это совершенно неправильно, не стоит путать цели и средства. Сей инструмент был разработан в компании Тойота для сокращения размеров партий изготавливаемых продуктов, т.к. высокое время переналадки требовало работу большими партиями, что приводило к скоплению запасов, повышению расходов на их обработку и эксплуатацию складов, не говоря уже о замороженном в этих запасах капитале. Другими словами, инструмент позволял избавиться от нескольких видов потерь.
С точки зрения lean, нет смысла уменьшать время переналадки и продолжать работать крупными партиями, это лишь трата времени и средств.
Основная цель применения данного инструмента – максимальное снижение размера партии, изготавливаемого между переналадками.
Это достигается увеличением количества переналадок за счёт снижения их продолжительности при постоянном доступном для переналадок времени. Более подробно о расчёте партий между переналадками написано в «Стоимость ≠ Ценность. Современные методики картирования потоков создания ценности с применением правила 80/20» (см. п. 1 библиографии). Отсюда уже следуют другие преимущества: снижение запасов, улучшение клиентского сервиса (времени выполнения, количества), сокращение инвестиций и затрат на производство, снижение риска травматизма и т.д.
В основе инструмента лежит принципиальное разделение действий, совершаемых при переналадке на внутренние и внешние.
Внутренняя наладка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются при остановленном оборудовании подлежащим наладке.
Внешняя переналадка – часть операций процесса переналадки, которые выполняются во время изготовления годных изделий на оборудовании, подлежащем наладке.
Далее всё становится просто, в начальной ситуации процесс переналадки, как правило, не оптимален (не существует различия между внешней и внутренней работой, подготовительное время имеет большие вариации, отсутствует методика переналадки). С такой начальной ситуации начинается отсчёт 5-и шагов SMED.
Шаги применения инструмента быстрой переналадки:
Изучение текущей ситуации. Проводится хронометраж всего процесса переналадки (с момента завершения производства изделия «А» до начала изготовления изделия «В»), регистрируются все действия в мельчайших подробностях (взял, закрепил, перешёл и т.п.). Рекомендуется снимать текущий процесс переналадки на видео для удобства проведения последующего анализа
Разделение внутренних и внешних работ. На этом шаге производится анализ: все зафиксированные действия классифицируются на внутренние и внешние, а также не те, которые нужно обязательно сделать до остановки оборудования, во время остановки и после неё
Перевод внутренних работ во внешние. Продолжая анализ, выделяются те действия, которые можно выполнить без остановки оборудования (предварительная сборка, корректировка, разогрев, подготовка инструмента, оснастки и т.п.)
Сокращение внутренних работ. Выработка решений, позволяющих ликвидировать корректировки, настройки, выполнение упрощённых фиксаций, организация параллельного выполнения работ и т.п. На этом шаге может потребоваться изменение конструкции оснастки и приспособлений, что может потребовать значительных вложений
Сокращение внешних работ. Выработка решений по улучшению логистики (подвоз оснастки, приспособлений, инструмента и т.п.) и обслуживания, сокращению передвижений и т.п.
Таким образом, путём простого логического анализа, даже не вкладывая средства в изменение конструкции или изготовление приспособлений (крепежей и т.п.), в любом процессе переналадки можно обнаружить огромный потенциал для улучшений.
Несмотря на существующий миф о том, что внедрение lean не требует абсолютно никаких затрат, данный инструмент по праву является наиболее затратным, так как приблизительно более половины потенциала сокращения времени переналадки реализуется изменением конструкции, т.е. после вложения определённых средств.
Результатом проведённого анализа и принятых решений должен стать стандарт, чётко регламентирующий последовательность действий, параметры настройки и запуска, необходимое время и средства для осуществления переналадки (инструмент, оснастка и т.п.).
Разумеется, стандарт выполнения переналадки должен поддерживаться руководителями, они должны убедиться, что ничто не мешает следовать стандарту и контролировать его соблюдение.
Задача руководителя при внедрении быстрой переналадки заключается в том, чтобы:
определить чёткие цели и требуемый результат работы. Частые ошибки – улучшение ради улучшения, либо затраты времени и средств ради сокращения нескольких часов работы наладчика;
убедиться, что требуемые вложения целесообразны;
убедиться, что команда исполнителей чётко понимает последовательность выполняемых шагов;
убедиться, что результат стандартизован;
убедиться, что руководители контролируют стандарт, а работники ему следуют.
Результатами работ должно являться следующее:
Стандартизованная оптимальная последовательность действий при выполнении переналадки, включающая подготовительные работы, непосредственно смену оснастки (инструмента).
Снижение и стандартизация размера партии и уровня запасов изделий в результате увеличения количества переналадок.
Цикличность улучшений
Любые улучшения представляют собой цикличный процесс, начиная с появления идеи и заканчивая выработанной привычкой после его реализации. Известно, что любые улучшения имеют определённую логическую последовательность, а постоянные улучшения повторяют эту последовательность периодически.
Наиболее известный и применяемый цикл постоянных улучшений – это цикл PDCA или цикл Деминга-Шухарта11, названный по фамилиям создателей. В расшифровке цикл PDCA означает планируй (Plan), делай (Do), проверяй (Check), воздействуй или внедряй (Act). Данный цикл описывает правильную последовательность реализации любого улучшения, объединяя её в четыре основных стадии.
Plan. На этапе планирования мы идентифицируем проблему как таковую, описываем её, прорабатывая всю имеющуюся информацию. Либо, так как в большинстве случаев мы занимаемся улучшением, а не решением проблем, мы формулируем идею об улучшении чего-либо. Здесь же, на этапе планирования, собирается вся необходимая информация: измеримые данные, характеризующие проблему или улучшение, при помощи которых можно оценить степень эффективности выполнения работы (решена ли проблема и реализовано ли улучшение). Собирается информация о причинах проблемы, или формулируются цели того или иного улучшения. Расставляются приоритеты для решения наиболее важных и влияющих на достижение цели задач, разрабатывается план реализации улучшения (план решения проблемы)
Do. Следующая стадия заключается в реализации намеченного плана работ, а также в постоянном контроле результатов по разработанным показателям. Отслеживание длительных планов работ может осуществляться с небольшим временным интервалом (неделя или сутки)
Check. Стадия проверки является не менее важной, чем все остальные, однако на практике постоянно встречаются примеры, когда она просто пропускается. После получения первых результатов в разделе «делай» есть риск успокоиться, отпраздновать результаты и ждать, когда ситуация вернётся в начальное состояние. Ни в коем случае нельзя этого допускать. На этой стадии должна производиться оценка достижения целей на основе анализа показателей. Если значения установленных показателей по каким-либо причинам не достигаются, следовательно, на предыдущих стадиях была допущена ошибка: неверно составлен либо не полностью реализован план действий.
В случае обнаружения подобных несоответствий необходимо возвращаться на стадию планирования и проходить цикл заново. На стадии проверки анализируются отклонения от плана, устраняются возникшие несоответствия и решаются проблемы. При достижении положительного результата работы официально завершаются, оформляется отчёт.
Act. Стадия «воздействуй» иногда переводится как «внедряй», «стандартизируй» и т.п., но приведённая в настоящей книге формулировка «воздействуй» является более правильной с точки зрения понимания. На этой стадии подтверждается выполнение плана и достижение целей, поставленных на стадии планирования. Стандартизируются результаты в случае успешного достижения целей, либо производится поиск нового пути решения проблемы или реализации идеи. Также на этой стадии осуществляется распространение реализованных решений на другие участки, процессы, рабочие места и т.п.
Руководствуясь этим циклом при реализации улучшений, планировании и выполнении любых работ, можно существенно повысить эффективность своего труда. Необходимо помнить, что в большинстве случаев откат в реализации улучшений происходит после второй стадии (делай), так как при получении первых видимых результатов у человека остаётся ложное впечатление в завершённости работы, в то время как на самом деле оно реализовано лишь наполовину. Дело до проверки и тем более стандартизации и распространения результатов, как правило, не доходит.
Существует ещё один из вариантов цикла, называемый SDCA (стандартизируй, делай, проверяй, воздействуй). Единственное отличие заключается в первой стадии (вместо планируй – стандартизируй). Первый этап этого цикла применяется для неизвестных, нестабильных и не стандартизированных ситуаций.
Говоря проще, чтобы что-то улучшить, необходимо понять, что мы улучшаем, поэтому вначале должен появиться стандарт текущей ситуации (как есть). Ситуацию необходимо стабилизировать. Это означает, что мы не должны иметь существенных разбросов в показателях, характеризующих ситуацию, в разные моменты времени. Для этого ситуация должна быть описана в стандарте и отслеживаться.
Данный цикл считается базовым знанием не только в процессе улучшений, но и в текущей работе руководителей. Однако существуют различные интерпретации последовательностей улучшений, распространённых на Западе.
Например, широко распространена аббревиатура DMAIC (Define Measure Analyze Improve Control), что в переводе означает определение (проблемы или текущей ситуации в целом), измерение, анализ, улучшение и контроль. Данная последовательность не противоречит ни предыдущей, ни прочим подобным, она призвана лишь систематически напоминать о простой последовательности шагов.
Дополнительно хотелось упомянуть о последовательности улучшения любого производственного процесса, под аббревиатурой SFTP, о которой также необходимо помнить, реализуя крупные улучшения процессов.
Расшифровывается аббревиатура следующим образом:
Stability (Stable) – стабильность. Перед тем, как улучшать какой-либо процесс, необходимо удостовериться, что он стабилен. Под стабильностью понимается предсказуемость основных его параметров и показателей, например, если процесс производит в один день 10% нормы, в другой 200%, а в третий 55%, о предсказуемости и стабильности не может идти и речи. Необходимо понимать и уметь предвидеть, какая доля продукции производится с дефектами и без них, как часто выходит из строя оборудование и т.п. Процесс может быть плохим, выдавать 5% годных изделий и иметь высокий уровень травмоопасных ситуаций, но всё же быть при этом предсказуемым и стабильным (стабильно плохим)
Flow – поток. Принцип потока является очередным базовым принципом lean, но мы не стали рассматривать его отдельно, решив уделить ему внимание в данном разделе. Более подробно он рассматривается в продолжении настоящей книги (см. п.3 Библиографии). Выстраивание потока означает обеспечение непрерывности движения продукта по мере добавления ценности (по технологической цепочке). Необходимо представить себя на месте продукта и пройти всю технологическую цепочку от подачи материала до выхода готового изделия.
Задайте себе вопросы:
Где останавливается движение продукта?
Как можно избежать этих остановок?
Где резко падает скорость движения продукта, задерживая весь поток?
Как можно обеспечить плавность движения продукта?
Для выстраивания потока применяется метод картирования потока создания ценности или КПСЦ (см. п.1 библиографии). Таким образом, на этом этапе анализируется основной процесс с точки зрения создания наилучших условий для непрерывного движения продукта по потоку (ликвидируется транспортировка и перемещение, излишние запасы и т.п.)
Tact – время такта. Время такта – это период времени, через который Заказчик желает получать одну единицу определённого изделия.
Доступное для работы время – это всё рабочее время, в зависимости от того по сколько смен и часов работает производство без учёта обеденного времени, регламентированных перерывов, планового ремонта оборудования и планового обслуживания, когда работа не производится и т.д. Другими словами, это чистое время работы. Потребность Заказчика – это количество изделий, которое необходимо изготовить за определённый период времени.
Работа в соответствии со временем такта означает плавное течение потока и ритмичное производство в требуемое время в требуемом количестве. Более подробно о принципе работы в соответствии со временем такта можно прочитать в книге «Стандартизованная работа. Метод построения идеального бизнеса» (см. п.2 библиографии)
Pull – вытягивание. Завершающим шагом улучшений процесса, согласно данной последовательности, является выстраивание системы вытягивания, о которой мы подробнее поговорим в продолжении настоящей книге: «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень». Но уже сейчас необходимо запомнить, что вытягивание – это принцип начала производства только после сигнала о потребности в этом от заказчика (неважно, внутреннего или внешнего).
Приведённая последовательность также может повторяться неоднократно, постепенно улучшая и преобразуя процесс. Однако необходимо помнить, что данная последовательность предполагает глобальные улучшения и применение достаточно сложных инструментов и методов lean, но уверен, вы ещё неоднократно ей воспользуетесь.
Приведённые принципы улучшений служат напоминанием правильной и завершённой последовательности при выполнении определённых работ. Их следует применять, разрабатывая планы работ, контролируя работу подчинённых, а также в качестве напоминания в собственной работе.
Реализуя улучшения необходимо задать себе и команде следующие вопросы:
Стабильна ли ситуация перед улучшением?
Включает ли план улучшения все стадии цикла PDCA?
Достаточно ли изучена текущая ситуация?
Как будет стандартизовано улучшение?
Как будет контролироваться и отслеживаться улучшение?
Как будет распространяться лучший опыт?
С чего начать работать?
Не существует универсального алгоритма внедрения lean, подходящего для любой организации. Все начинают с разных уровней, каждый выбирает свой путь, обусловленный спецификой процесса, культурным уровнем (в чём бы он ни измерялся) и прочими факторами. Поэтому в настоящей книге неоднократно фокусируется внимание на культурном развитии организации, состоящем из правильного мышления и поведения её работников, обусловленного наличием правильных принципов, установок и парадигм.
Если вы находитесь на начальной стадии развития lean, не торопитесь применять всё, что вы видите и слышите на конференциях, читаете в интернете и книгах. Настоящая книга специально включает в себя только необходимый минимум материала, который потребуется на начальных стадиях внедрения lean. Помните про цикл SFTP, ваше внимание в первую очередь должно быть направлено на стабильность вашего основного процесса.
Огромное влияние на стабильность оказывает внедрение 5С, с которого и начинается внедрение lean. Физические преобразования, как и применение инструментов lean, начинаются с 5С. Применяйте визуализацию и поощряйте ваших подчинённых делать то же самое. Чистота, порядок и наглядность рабочих мест должна символизировать начало внедрения lean на вашем предприятии.
Посмотрите на парадигмы вашей организации и уделите больше внимание культурной составляющей lean: формированию нужных принципов.
Выше были описаны основные принципы, которые необходимо прививать у своих работников на начальных шагах внедрения. Сконцентрируйтесь на них. Работа как с рабочими, так и с руководителями, является основной задачей при внедрении lean в целом, так как основной и длительный эффект дают культурные изменения, происходящие в головах людей. Нельзя ограничивать внедрение lean только лишь локальным применением инструментов.
В первую очередь – культура!
Составьте план формирования нужных в вашей организации парадигм и прививания lean принципов и следуйте ему. Обратите внимание на способность ваших подчинённых самостоятельно решать проблемы, а также своевременно распознавать их, это также является неотъемлемой частью lean культуры.
Именно поэтому вклад в развитие lean приравнивается к вкладу в развитие персонала и культуры организации. Внедрение lean – это всегда работа на перспективу.
Помните, что применение любого инструмента lean необходимо осуществлять не во всей организации сразу, а постепенно на небольших пилотных участках, там, где работает наиболее подготовленный и лояльный персонал, в том числе руководители. По достижению успеха на одном участке можно распространять опыт дальше. Выбирайте подходящее сочетание пилотных участков и применяемых инструментов, убедитесь, что результаты улучшений закреплены и стабильны, а персонал прошёл обучение и перенимает новые привычки.
Ещё один важный вопрос заключается в том, как понять, что работа движется в нужном направлении и как в целом управлять изменениями. Здесь нельзя ещё раз не упомянуть о постановке целей. Если вы внедряете, улучшаете, применяете инструмент или метод, вы отчётливо должны понимать, к чему вы хотите прийти и что получить. Вы должны знать, в каком направлении вы хотите развиваться. Измеряйте и визуализируйте свои цели, убедитесь, что вы, ваши подчинённые и команда понимают их одинаково. Составьте подробные планы, которые помогут вам и вашей команде применять методы и инструменты, а также формировать нужные парадигмы и принципы у персонала.
Начиная внедрять lean, ответьте сами и вместе со своей командой на следующие вопросы:
Сформировано ли видение развития вашей зоны ответственности, сформулированы ли цели?
Приближает ли то или иное изменение к поставленным целям?
С какого участка вы предпочли бы начать? Почему с него?
Какие принципы и парадигмы вы будете прививать подчинённым в первую очередь?
Составлен ли подробный план внедрения lean?
Зафиксирована ли подробно текущая ситуация?
Внедряя любые изменения, помните, что какими бы эффективными и полезными они не были, какие бы положительные намерения бы их не сопровождали, всегда будут люди, которые их будут воспринимать негативно. Это неопровержимый закон: примерно четверть людей всегда поддерживает изменения, четверть всегда против любых изменений, четверть находится в раздумьях и последняя четверть как все.
Таким образом, при различных улучшениях одни и те же люди могут находиться в разных четвертях, но общей пропорции это не изменит. Ошибка руководителей заключается в том, что они часто тратят время и энергию на переубеждение второй, игнорирующей изменения четверти. Правильный путь – это сосредоточить усилия на внедрении при поддержке первой четверти людей, а при появлении первых видимых результатов, к вам примкнут сомневающаяся четверть и четверть «как все».
Если вы встали на путь улучшений, вы должны понимать, что сопротивления будут всегда. Да, со временем можно выработать некое подобие привычки к улучшениям, что является практически высшим уровнем развития культуры организации, однако на начальных этапах вам необходимо запастись терпением и заручиться поддержкой лояльной части вашего персонала.