PRINCE2

1.7Die 7 Prozesse

Die 7 Prozesse stellen die Ablaufbeschreibung zu den sieben Themen dar.

Ein Prozess im Sinne von PRINCE2 hat dieselbe Beschreibung wie im Sinne der allgemeinen Betriebswirtschaftslehre: für einen definierten Input wird über eine vorgeschriebene Abfolge von Aktivitäten Wertschöpfung generiert und ein definierter Output als Mehrwert geliefert.

Das Zusammenspiel der 7 Grundprinzipien mit den 7 Themen und 7 Prozessen kann man wie folgt zusammenfassen:

Innerhalb der Managementphasen stellen die Prozesse die vorgegebenen Aktivitäten, von bereits vor einem Projekt bis zum Abschluss eines Projekts, dar. Innerhalb der vorgegebenen Prozesse. werden die sieben Themen – unter Berücksichtigung des vierten Bausteins von PRINCE2, der Anpassung an die Projektumgebung – behandelt und dadurch die sieben Grundprinzipien eingehalten.

Im Folgenden sind die Prozesse aufgelistet und mit einigen prägnanten Wörtern beschrieben. Eine detaillierte Beschreibung der einzelnen Prozesse ist einer der Hauptbestandteile dieses Buches und verteilt sich daher auf mehrere Kapitel.

Dieses Buch ist – nebst eigenständiger Fortbildung und/oder Prüfungsvorbereitung – auch Bestandteil unseres Onlinekurses und der Präsenztrainings. Um die Wortwahl konsistent zu halten, sind daher die Prozesse sowohl im Deutschen als auch im Englischen genannt. Im Übrigen werden im Folgenden auch die Abkürzungen der englischen Begriffe genannt, die im Buch und in den Trainings verwendet werden.

Vorbereiten eines Projekts – Starting up a project | SU ¹⁾

Der Prozess SU kommt bereits vor Beginn eines Projekts zur Anwendung, mit dem Ziel, herauszufinden, ob sich ein Projektbeginn lohnt. Dieser Prozess kommt einer Vorstudie ausgesprochen nahe. Eine Vorstudie kommt vor allem bei Großprojekten zum Einsatz, wo für eine solide Planung ein kurzes Vorprojekt initiiert wird, um die Planung für das Großprojekt an sich sicherstellen zu können.

Lenken eines Projekts – Directing a Project | DP ²⁾

Der Prozess DP ist für den Lenkungsausschuss entwickelt, damit dieser im Rahmen seiner Möglichkeiten zu jeglichem Punkt im Projekt die letztendliche Kontrolle behalten kann.

Initiieren eines Projekts – Initiating a Project | IP ³⁾

Der Prozess IP ist innerhalb des Projekts der Hauptprozess der ersten Projektphase. Er dient zur allgemeinen Orientierung, zur Erstellung eines Plans und zur ersten Arbeitsverteilung.

Managen eines Phasenübergangs – Managing a stage boundary | SB ⁴⁾

Der Prozess SB ist ein sich je nach Anzahl an Managementphasen wiederkehrender Prozess, der für den Übergang von einer Projektphase in die nächste verantwortlich ist.

Steuern einer Phase – Controlling a Stage | CS ⁵⁾

CS ist der in PRINCE2 am umfangreichsten beschriebene Prozess. Das liegt daran, dass die Haupt-Managementarbeit des Projektmanagers sich in diesem Prozess abbildet.

Managen der Produktlieferung – Managing Product delivery | MP ⁶⁾

MP dient dazu, dem Projekt- und Teammanager einen Prozess an die Hand zu geben, über den sie ihre Arbeit und Arbeitspakete einander übergeben können.

Abschließen eines Projekts – Closing a Project | CP ⁷⁾

Im Prozess CP wird dem Projektmanager ein Rahmenwerk zu einem erfolgreichen Projektabschluss mit an die Hand gegeben. Ziel ist es, alle notwendigen Dokumente und Formalitäten über diesen Prozess abzudecken.

1.8Die Anpassung an die Projektumgebung (Tailoring PRINCE2)

PRINCE2 ist als ein Projektmanagement Framework sehr generisch gehalten. Hieraus resultiert der Vorteil einer vielfältigen Einsetzbarkeit. Es ist jedoch auch wichtig zu erwähnen, dass dadurch ein hohes Maß an Anpassungsfähigkeit gegeben sein muss. Diese wird vor allem in der Ausprägung „PRINCE2 Agile“ deutlich.

Video anschauen: Der Gedanke von PRINCE2 Agile

Autor Fabian erklärt, was es mit PRINCE2 Agile auf sich hat.

www.agile-heroes.de/buch/prince2

PRINCE2 Agile ist anders wie viele Leute vermuten keine eigene Methode. Vielmehr handelt es sich um eine Ausprägung, eine von den Rechteinhabern definierte Art der Anpassungen von PRINCE2, in Richtung der agilen Welt, der agilen Techniken und der agilen Vorgehenweisen. Es wird hierbei die Frage beantwortet, wie PRINCE2 als immer noch wichtigstes Projektmanagement Framwork, mit agilen Produktentwicklungsmethoden wie z.B Scrum, Kanban, Lean StartUp o.Ä. kombiniert werden kann.

Was bedeutet aber nun Anpassungsfähigkeit oder Tailoring? Es bedeutet, dass die-Methodik in ihrer theoretischen Reinheit A) niemals zu 100% angewendet werden kann und B) durch die generische Formulierung, durch einfache “Anpassungen“, auf sämtliche Projekte adaptierbar ist.

Dies könnte zum Beispiel mit den folgenen Optionen geschehen:

Die Vereinfachung der Methodik: z.B. Techniken und Praktiken werden schlanker gestaltet. Das hat vor allem in Bereichen, wo mit Agilität gearbeitet wird, einige Vorteile, da dort oft auf Dokumente und Berichte verzichtet wird bzw. sie sehr schlank eingesetzt werden.

Die Formalisierung bzw. Informalisierung: z.B. Berichte oder Meetings werden bei dem Mittagessen abgehalten. Auch dieser Gedanke trifft aktuell den Zahn der Zeit. Das Mindset vieler Mitarbeiter geht aktuell eher in die Richtung „Meetings nerven“, weshalb eine Vereinfachung einen hohen Grad an Zustimmung innerhalb der Unternehmen erfährt.

Die Umgestaltung von Formaten: z.B. Berichte oder Tabellen werden in ihrer Darstellung verändert. Oft kommt das aufgrund von externen Anforderungen wie z.B. Regulatorik oder Style-Guides zum Tragen. Dies hilft, dass PRINCE2 nicht durch z.B. Unternehmensvorgaben aus dem Rennen genommen wird.

Die Zusammenführung / Splittung: z.B. werden viele einzelne Berichte in einem großen Bericht zusammengeführt. Hier hat PRINCE2 selbst erkannt, dass eine gewisse Komplexität und Schwerfälligkeit vorhanden sind und somit eine Verschlankung vor allem für kleine Projekte Sinn machen kann.

Das Renaming: z.B. wird in einer Organisation das Wort „Kunde“ anders als in PRINCE2 definiert, so nennt man den Kunden im Projekt „Abnehmer“. Alternativ werden Rollen in PRINCE2 an die bestehenden Rollen eines Unternehmens angepasst. Diese Hintertür benutzt PRINCE2 für Unternehmen und Menschen, die mit dem Mindset „Es bleibt alles so wie es ist“ an den Tag gehen. Mit diesem Trick kann ein PRINCE2-Projektmanager den Stakeholdern des Projekts das Gefühl geben, dass alte Strukturen (vor allem seine gefühlte Macht) bestehen bleiben können, aber dennoch neue und bessere Methoden eingeführt werden.

Nicht angepasst werden hingegen die 7 Grundprinzipien. Diese bleiben im vollen Maße bestehen.

Wenn man sich diese Vorschläge zur Anpassung von PRINCE2 anschaut, wird man erkennen, dass diese vereinzelt Sinn machen, vereinzelt sehr ähnlich sind bzw. einen sehr ähnlichen Sinn verfolgen, nämlich der Anpassbarkeit auf die Gegebenheiten und manche Vorschläge aus purem Überlebenswillen von PRINCE2 innerhalb von alten und „es-ändert-sich-nichts“-getriebenen Unternehmen vorgeschlagen werden.

1.9Spezialisten- vs. Managementprodukte

Um die Vorgehensweise von PRINCE2 besser für sich nachvollziehen zu können, ist das Verständnis des Unterschiedes von den in PRINCE2 genannten Spezialisten- und Managementprodukten überaus sinnvoll. Gerade auch in Bezug auf das Grundprinzip der Produktorientierung wird klar, dass innerhalb von PRINCE2 kein generierter Output als Produkt gewertet wird. Zu unterscheiden sind hier lediglich die beiden Ausprägungen eines Produkts: Spezialisten- und Managementprodukt.

Ein Spezialisten-Produkt ist nicht ein von PRINCE2 vorgegebenes Ergebnis, sondern ein vom Projekt geliefertes (Teil-)Produkt. Somit wird klar, dass dieses in seiner Art und Güte keinesfalls von PRINCE2 vordefiniert ist. Die Art und Güte hängt ganz alleine von der Qualität bzw. den Anforderungen der Projektkundenseite ab. „Spezialist“ auch deswegen, da die Erstellung a) sehr speziell ausfällt und b) von Spezialisten, nämlich den Teammitgliedern getrieben wird. Ein Beispiel für ein Spezialisten-Pro-dukt könnte das Haus der Olympioniken sein. Aber auch die komplett fertig gemanagte Olympiade an sich stellt ein Spezialistenprodukt, nämlich das Projektendprodukt, dar.

Ein Managementprodukt hingegen ist u.a. ein von PRINCE2 vordefiniertes Produkt, das zur Unterstützung des Projektmanagements entwickelt werden soll. Hierzu werden in der Originalliteratur 26 Stück im Anhang A) und in dem angehängten Glossar genauer beschrieben. Darüber hinaus gibt es natürlich noch von Projekten selbst entwickelte Managementprodukte, die dem rein administrativem Management des Projekts dienen. Sieht man sich die von PRINCE2 beschriebenen Managementprodukte an, so fällt auf, dass diese in ihrer Fülle durchaus ausreichend sind, um ein Projekt erfolgreich zu managen. So finden sich u.a. projekttypische und bekannte Managementprodukte wie ein Projektplan, eine Projektbeschreibung und ein Projektstatusbericht in der Terminologie wieder, aber auch neue und nicht allzu bekannte Ansätze wie ein Projekttagebuch oder einen Änderungssteuerungsansatz.

Im Rahmen des Grundprinzips der Anpassung an die Projektumgebung muss an dieser Stelle ausdrücklich erwähnt werden, dass die Verwendung der Managementprodukte in der in Anhang A) beschriebenen Fülle natürlich nur im projektentsprechenden Umfang möglich ist. Ansonsten ist es selbsterklärend, dass die Dokumentenstruktur so klein als möglich gehalten werden sollte, um den vom Projekt miteinhergehenden administrativen Overhead auf ein Minimum zu reduzieren. Im Grunde genommen sind Managementprodukte ein von PRINCE2 vorgegebenes Toolset, das man nutzen kann, aber nicht muss.

In vorigem Schaubild sind nochmal die Unterschiede zwischen Spezialisten- und Managementprodukte prägnant beschrieben und anhand einiger Beispiele greifbar gemacht.

1.10Übungsfragen zu Kapitel 1 – Grundlagen

Hinweis: Es kann nur eine Antwort richtig sein. Die Auflösung findest Du in Kapitel 8.

[1]	Welche Aussagen über die Stakeholder eines Projekts sind richtig?
1	Ein Stakeholder ist jemand, der glaubt, er werde von einem Projekt betroffen sein.
2	Die Stakeholder müssen vom Projektmanagement-Team gleichermaßen einbezogen werden.
3	Die Stakeholder bleiben während des Projekts unverändert.
4	Ein Stakeholder kann sich innerhalb oder außerhalb der Unternehmensorganisation befinden.
A	1 und 2
B	2 und 3
C	3 und 4
D	1 und 4
[2]	Was wird bei der Anpassung von PRINCE2 an das Projekt definiert?
A	Wann der Projektfortschritt geprüft wird
B	Welche der sechs Toleranzbereiche einbezogen werden
C	Welche Interessen wichtiger Stakeholder vertreten werden
D	Wann die Projekt-Outputs geliefert werden
[3]	Welche Aussage über das Grundprinzip „Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung“ ist richtig?
A	Die Rechtfertigung für obligatorische Projekte bedarf keiner Genehimigung.
B	Es darf keine Änderung für die Gründe eines Projekts geben.
C	Die formelle Dokumentation eines Business Case ist obligatorisch.
D	Die gewählte Option muss ein gutes Preis-Leistungs-Verhältnis bieten.
[4]	Wie findet das Grundprinzip „Lernen aus Erfahrung“ Anwendung?
A	Durch Überprüfung des Managements frührerer Projekte
B	Durch Definieren der Kundenerwartungen hinsichtlich des Projektprodukts
C	Durch Definieren von Kostentoleranzen für die Ziele des Projekts
D	Durch Delegieren von Verantwortlichkeiten auf eine andere Managementebene
[5]	Aus welchem der folgenden Gründe muss das Grundprinzip „Definierte Rollen und Verantwortlichkeiten“ angewendet werden?
A	Weil jedes Projekt einen einzigartigen Output hat.
B	Weil mehr als ein Bereich an dem Projekt beteiligt sein kann.
C	Weil Projekte doppelte und inkonsistente Ziele haben können.
D	Weil Phasen Kontrollpunkte für die Geschätsleistung bieten.
[6]	Was wird als Verantwortlichkeit des Kunden in der Kunden-/Lieferanten-Umgebung von PRINCE2 angesehen?
A	Spezifikation des gewünschten Ergebnisses
B	Bereitstellung der Fähigkeiten zum Erzielen des gewünschten Ergebnisses
C	Gewährleistung der technischen Integrität eines Projekts
D	Entwicklung des Projektprodukts
[7]	Welche zwei Aussagen über Anpassung sind richtig?
1	Prozesse können vereinfacht oder detaillierter ausgeführt werden.
2	Die Terminologie kann geändert werden, sodass sie zu den organisatorischen Standards passt.
3	Themen, die für das Projekt nicht relevant sind, können ausgeschlossen werden.
4	Mitglieder des Projektmanagement-Teams können jede Kombination von Rollen übernehmen.
A	1 und 2
B	2 und 3
C	3 und 4
D	1 und 4
[8]	Was ist ein Unterschied zwischen einem Projekt und normalem Geschäftsbetrieb?
A	Es erzielt Nutzen.
B	Es führt Veränderungen im Geschäftsbetrieb ein.
C	Es betreibt Stakeholdermanagement.
D	Es verursacht Kosten.
[9]	Welche Dimension der Projektleistung muss gemanagt werden, um eine klare Vorstellung davon zu haben, was das Projekt liefern soll?
A	Zeit
B	Umfang
C	Risiko
D	Kosten
[10]	Welches ist einer der vier integrierten Bausteine innerhalb von PRINCE2?
A	Qualität
B	Rollenbeschreibungen
C	Prozesse
D	Produktbeschreibungen
[11]	Wie wird „Steuern nach dem Ausnahmeprinzip“ angewandt?
A	Durch Unterteilung des Projekts in mindestens zwei Managementphasen
B	Durch Steuerungselemente, die die höhere Managementebene vor potenziellen Problemen warnen
C	Durch Sicherstellung, dass das Projekt weiterhin wünschenswert, realisierbar und erreichbar ist
D	Durch Bereitstellen von Erfahrungen, um Fehler aus vorherigen Projekten zu vermeiden..
[12]	Was ist ein Nutzen bei der Anwendung des Grundprinzips „Steuern über Managementphasen“?
A	Das Projektmanagement-Team wird die zugelassenen Toleranzen verstehen.
B	Das Projektmanagement-Team wird die Erwartungen des Kunden verstehen.
C	Das Projekt wird über Prüf- und Entscheidungspunkte zur Bewertung des Fortschritts verfügen.
D	Die wichtigsten Stakeholder im Projekt werden im Lenkungsausschuss repräsentiert.
[13]	Welchen Vorteil bietet der Einsatz von PRINCE2?
A	Es bietet bewährte und fundierte Best Practices und Governance-Aspekte für Projektmanagement.
B	Es stellt Techniken zur Analyse des kritischen Pfads sowie zur Leistungswertanalyse.
C	Es legt die Rechenschaftspflicht eines Projektmanagers bezüglich des Erfolgs eines Projekts fest.
D	Es verhindert Änderungen, nachdem der Projektumfang vereinbart wurde.