Метод стартапа. Предпринимательские принципы управления для долгосрочного роста компании

В GE один из таких людей, Кори Нельсон, отвечал за самый первый проект FastWorks, над которым мы работали, – создание двигателя Series X. В тот момент Нельсон был генеральным менеджером по программе Series X в GE Distributed Power и с удовольствием погрузился в эту сложную задачу. Его не волновало то, что никто до него этим не занимался, он просто хотел сосредоточиться на том, что хорошего может из этого получиться. Сам он рассуждал так: «Меня тянет к блестящим предметам. Я люблю все новое. Иначе я не стал бы этим заниматься».

Бет Комсток всегда знала о существовании таких людей, как Нельсон. У нее только не было формального повода помочь им в конкретном деле. «Думаю, в организации всегда есть люди, которые улавливают такие вещи интуитивно, – говорит она. – Им просто надо дать возможность проявить себя. Вы не знаете, где они, но если дать им шанс и предоставить необходимые инструменты, они тут же засияют». Еще одна подобная личность – Майкл Мэхан, продуктовый менеджер GE в подразделении бытовой техники^[28]. Его направили в команду, которая экспериментировала с 3D-печатью и добилась исключения из стандартных протоколов для тестирования новых холодильников. Они были как «безумные детишки в углу». Однако, на взгляд Комсток, он был гораздо более ценной фигурой. «В лучшие годы десятилетия у нас существовала программа Imagination Breakthrough, и всякий раз, когда возникала удачная идея, обычно оказывалось, что он имеет к ней какое-то отношение». Вопрос был в том, как сделать его талант постоянной составляющей в той работе, которую он выполнял, а не оставлять его в виде редких вспышек, которые быстро гаснут.

Даже федеральное правительство обнаружило, что внутри него есть такие же креативные люди. Они стали основой технологических преобразований, начавшихся с приходом к власти президента Обамы и продолжающихся до сих пор. К этим преобразованиям можно отнести не только спасение HealthCare.gov, сайта, который был запущен для поддержки закона о доступном медицинском обслуживании 2013 г. и тут же рухнул, но и создание в правительстве новых организаций – в частности, Цифровой службы США (USDS) и Службы технологических преобразований (обо всем этом вы прочтете далее).

Такие люди существуют во всех организациях, в том числе и в вашей. Это те люди, которые говорят: «Коллеги считают меня идиотом, потому что я согласился участвовать в этом проекте, но я в него верю». Это сотрудники, к которым всегда обращаются менеджеры, если им кажется, что что-то может пойти не так – или уже идет. Снаружи они выглядят как все, двигаясь по карьерной лестнице и хорошо исполняя свою работу. Но они – часть своего рода подпольной сети, которую можно привлекать, если возникают какие-то необычные проекты. Очень часто, получая добро на проект, они погружаются в него, почти или совсем не имея поддержки от коллег или организации в целом.

Все менеджеры, с которыми я знаком, знают, к кому обращаться, если их загружают рискованным, но потенциально выгодным проектом. Им известно, кто готов рискнуть карьерой ради того, чтобы попробовать. Поэтому я задаю им такой вопрос: что, если..? Что, если дать этим творческим и энергичным людям такую структуру, чтобы они могли раскрывать свои интеллектуальные возможности в проектах, над которыми они сами хотят работать, а потом вознаграждать и ценить их за эти самые способности? Добавление предпринимательства в оргструктуру – это шанс создать среду, где поощряются эксперименты, где идеи тестируются, а затем становятся частью культуры, где стремление к неожиданному не искореняется, а систематизируется, не загоняется в угол, а поддерживается.

Умные менеджеры всегда видят потенциал в этой идее. Но им нужно знать, как применять ее на практике.

НЕДОСТАЮЩИЕ ОРГАНИЗАТОРСКИЕ КАЧЕСТВА

Чтобы работать так, как мы хотим, мы должны решить ряд достаточно сложных задач, а это требует новых организационных способностей.

1. Как создать условия для экспериментов с приемлемым ограничением обязательств?

Такие заранее установленные рамки создают «остров свободы» или «песочницу», в которой автономные команды могут экспериментировать, не беря на себя слишком больших обязательств. В концепции бережливого стартапа мы называем такие эксперименты минимально работоспособными продуктами (MVP). Что должен представлять собой удачный MVP, мы обсудим в главах 4 и 6. А сейчас я хотел бы поговорить о том, что должны делать руководители, чтобы команды получали достаточно свободы для экспериментов и при этом придерживались четких стандартов ответственности.

Когда я говорю с топ-менеджерами (особенно основателями компаний) об «островах свободы», я прошу их вспомнить, насколько повлияло на них осознание того, что они могут контролировать бюджет и принимать ключевые решения, не спрашивая ни у кого разрешения. А потом я предлагаю им спросить себя: «Как я ощущаю этот опыт? И как мне стать наставником в предпринимательском опыте для других?»

Предприниматели-бунтари, вопреки расхожему карикатурному изображению, не совсем безбашенные люди. Лучшие из них обладают способностью работать в определенных рамках. На ранней стадии развития компании, когда ресурсов мало, ограничения возникают естественным образом: есть столько-то людей, столько-то денег или столько-то месяцев на то, чтобы что-то сделать. В более крупной компании ограничения нужно создавать сознательно. Возьмем, к примеру, ваше обычное совещание по продуктовому менеджменту. Что может быть лучше, чем заявить команде: «Слушайте, денег у нас ровно столько, чтобы остаться в бизнесе еще на шесть недель. Я знаю, что хочется сделать массу задуманных вещей, но если у нас за это время не получится хотя бы одной задумки, мы обречены»^[29]. Это звучит жестко – и так оно и есть! – но это освобождает. Это самый продуктивный способ действия, который мне доводилось наблюдать. Существует не так много условий, при которых запускается постоянный механизм, противодействующий расползанию границ проектов.

2. Как финансировать проекты, не зная заранее, какой будет рентабельность инвестиций (ROI)?

Как мы еще не раз увидим, прорывные проекты почти всегда вначале выглядят как игрушки или откровенно неудачные идеи. Но и реально плохие идеи выглядят точно так же! Научиться вкладывать средства, основываясь на свидетельствах, экспериментах и видении – не растрачивая деньги на тщеславные проекты, – нелегко, но крайне важно.

3. Как создать подходящие контрольные точки для автономно действующих команд?

Как определить успех и ориентиры, если мы не умеем предсказывать будущее? Без точных прогнозов многие инструменты из нашего традиционного менеджмента не работают. Как мы увидим в следующей главе, те, кто инвестирует в стартапы, уже давно пытаются снять это заклятие. В идеале инвесторам нужно заранее знать, что они получат от каждого этапа финансирования. Например, после подкрепленной, как обычно, капиталом «серии А» мы хотели бы знать, что стартап сумеет запустить свой новый продукт, у него будет миллион потребителей и 10 млн долл. регулярного дохода.

Но в реальной жизни такое происходит редко. Обычно некоторых – но не всех – контрольных точек удается достичь. Возможно, стартап действительно запускает продукт, но потребители, которых предполагалось привлечь первой версией, оказываются не заинтересованы. Возможно, у стартапа появляются поклонники в другом сегменте рынка. Возможно, общий доход будет существенно ниже, чем предполагалось, но зато доход на одного клиента – существенно выше. Что делать в такой неоднозначной ситуации?

Профессиональные финансисты, говоря в общем, обучаются лишать финансирования команды, которым не удалось добиться целевых показателей подотчетности даже на несколько пунктов. Тому, кто инвестирует в стартап, часто приходится повышать ставки в отношении команд, не достигших нужных результатов, на несколько порядков. А для этого необходимы новые ориентиры, которые позволят работать даже в тех ситуациях, когда невозможно сделать точный прогноз.

4. Как обеспечить профессиональное развитие и подготовку, чтобы помочь людям совершенствовать свои предпринимательские навыки?

Многим руководителям для этого потребуется обучать людей с совершенно иным взглядом на лидерство. Можете себе представить, как бы вы учили молодого Стива Джобса? Тем не менее большинство топ-менеджеров утверждают, что, если бы «следующий Стив Джобс» работал сейчас на них, они хотели бы, чтобы этот человек отдавал свое видение и талант на благо организации, а не ушел бы из нее, чтобы начать что-то новое. Но в реальности личности, подобные Джобсу, обычно оказываются уволены – а те, кто смог удержаться в корпоративной среде, знают, насколько сложно строить карьеру, имея в своем резюме многочисленные неудачи. Однако те из нас, кто добился успеха в предпринимательстве, почти всегда утверждают, что именно наши неудачи – наши лучшие учителя. И большинству из нас повезло иметь таких наставников и инвесторов, которые помогали нам развивать наши предпринимательские таланты. Как вы узнаете в следующей главе, в Кремниевой долине существует обширная сеть поддержки для тех, кто решил сделать предпринимательство своей карьерой. Организации, которые хотят сохранить таких сотрудников, должны создавать у себя сходные системы.

5. Как создать внутри и вне компании такую систему взаимодействия и коммуникаций, чтобы люди понимали свою новую идентичность: «Я – корпоративный предприниматель»?

Для этой новой категории не существует отраслевых изданий, профессиональных ассоциаций и, в большинстве компаний, поддержки со стороны кадровых служб. Мы, как посланцы метода стартапа, должны сами создать такие системы поддержки, если хотим, чтобы новая корпоративная функция закрепилась и процветала. Большинство из тех, кто читает эту книгу, уже обладает некоей профессиональной идентичностью – как инженер, маркетолог, девелопер, специалист по продажам и т. д. Задумайтесь, какой разнообразной поддержкой вы можете воспользоваться для этой роли: от коллег из других подразделений, от ваших функциональных и линейных менеджеров, от ваших коллег из других организаций, от отраслевых выставок и конференций. Для большинства функций существуют даже профессиональные награды за достижения и интеллектуальное лидерство. Что-то из этого доступно основателям компаний, но сотрудники-предприниматели внутри организаций – даже быстро развивающихся стартапов! – практически ниоткуда не получают никакой поддержки.

6. Как определить нужного человека в нужную команду?

«В стартапе никто никого не назначает на работу», – безапелляционно заявил мне один корпоративный предприниматель. И очень во многих внутренних стартапах команды безразличны к своему успеху. Некоторым менеджерам удается это обойти, но поиск идеального предпринимателя для руководства проектом или инициативой нельзя проводить втихаря; это должно делаться через отдел управления персоналом. Сегодня большинство менеджеров умеют сделать так, чтобы «завладеть» проектом, который, по их мнению, будет полезен для их карьеры. Я часто в шутку говорю старшим менеджерам, что они могут думать, что сами осуществляют назначения, но их подчиненные не настолько тупы, чтобы их назначили не в тот проект, и используют разные способы, чтобы этого избежать. На это манипулирование тратится колоссальное количество энергии. Чтобы привлечь предпринимателей из числа сотрудников в непопулярные и рискованные проекты, нужен совсем иной и более рациональный метод.

7. Как создать новые системы поощрения и карьерного роста?

Чтобы отличить человека, чьи темные пятна в биографии объясняются некомпетентностью, от того, кто обходит правила по достойной причине, требуется умение. Также надо знать, как не поддаться на обман фальшивых предпринимателей, которые могут делать все что угодно, даже «носить черные водолазки», чтобы их гардероб вызывал ассоциации со Стивом Джобсом. (У нас в Кремниевой долине тоже есть эта проблема, что видно на примере нескольких недавних нашумевших провалов.) В одной известной венчурной фирме из Кремниевой долины ходит такая шутка: «Этому парню [как правило, это парень] неудача по-настоящему ударила в голову!» Она относится к людям, которым удается раз за разом находить финансирование для стартапов одного и того же типа, несмотря на то, что все они оказываются неудачными. Смеяться легко – пока вы не забываете о том, что у многих самых успешных предпринимателей в истории за плечами есть один или больше неудавшихся стартапов.

Если развитие этих новых способностей представляется вам непомерной задачей или чем-то, чему не суждено произойти в вашей компании, не падайте духом. Именно потому, что в унаследованных нами системах менеджмента масса ресурсов тратится впустую, в любой организации есть огромные скрытые запасы энергии, которые можно использовать.

Даже финансируемые венчурным капиталом стартапы существуют в общей сети взаимоотношений и правил, которые налагают определенные рамки на их деятельность. Мы настолько к ним привыкли, что чаще всего даже не говорим об этом. Но это может привести к большим проблемам, если стартап «вырастет» и забудет уроки «детства».

Поэтому мы должны более пристально взглянуть на структуры и системы Кремниевой долины, чему и посвятим следующую главу.

Глава 3
Ментальность стартапа

«МЫСЛИ МАСШТАБНО. НАЧИНАЙ С МАЛОГО. РАЗВИВАЙСЯ БЫСТРО»

Стартаперы – народ вздорный. Мы вечно друг с другом спорим и не соглашаемся. Но под всеми разногласиями и распрями скрывается одна истина: в стартап-сообществе люди всегда придерживаются глубоко укоренившихся убеждений. Эти убеждения формируют истинную основу структур, которые позволяют стартапам в стиле Кремниевой долины добиваться уникального сочетания рискованной деятельности и быстрого роста.

То, что вы прочтете дальше, не претендует на исчерпывающий перечень всего, что обеспечивает работу Кремниевой долины. Об этом пишут другие многочисленные книги, и я не хочу повторять очевидные вещи^[30]. Лучше поговорим об особых структурах управления, впервые возникших в стартап-движении и – хотя это редко открыто признается – сыгравших ключевую роль в его успехе.

За много лет проб и ошибок мы выработали новаторскую систему управления риском, повышения отдачи и поиска новых источников гиперроста. Эта система, в свою очередь, породила культуру, ориентированную в первую очередь не на быстрый результат, а на долгосрочное видение.

Многим наши решения обычных проблем кажутся странными. Изучая эти структуры, мы сможем найти новые инструменты, имеющие ценность в корпоративном контексте.

И хотя я буду говорить в этой главе о «Кремниевой долине» и «стартапах в духе Кремниевой долины», в действительности я не имею в виду только те пятьдесят или около того квадратных миль, что окружают мой дом. «Кремниевая долина» все больше означает особый менталитет, собственный набор концепций и опыта, которые переняли десятки центров средоточия стартапов по всему миру. Я использую словосочетание «Кремниевая долина» исключительно как условное обозначение для всех этих убеждений. (В качестве примера можно вспомнить Rise of the Rest, проект Стива Кейса, который работает с предпринимателями в появляющихся городах стартапов^[31].)

Итак, начнем погружение. Как работает движение стартапов? В чем наша концепция? Как воссоздать системы и структуры наших стартапов в других организациях?

«ГЛАВНОЕ – ЭТО КОМАНДА»

Самая расхожая идея в Кремниевой долине звучит так: «Главное – это команда»^[32]. Эта фраза дает возможность понять, как инвесторы принимают решения о выборе стартапов для своих вложений и как будут воплощаться замыслы их основателей.

Большинство корпоративных менеджеров ищут хорошие идеи, крепкие стратегии и надежные бизнес-планы. Когда они определились, что будут делать, они начинают искать в организации нужного человека или людей, которые смогут это сделать. Они оценивают персонал по традиционным критериям: прошлые результаты, резюме, образование и послужной список. (И, будем честными, свою роль здесь играют и политические мотивы.)

Инвесторы Кремниевой долины, напротив, принимают решения об инвестициях, исходя в первую очередь из качества команд: сначала они смотрят на людей и только потом – на идею. Конечно, они верят, что если у сильной команды есть проработанная идея и надежная стратегия, эта команда намного вероятнее достигнет успеха – но не потому, что инвесторы обязательно согласны с идеей или стратегией. На самом деле наиболее опытные инвесторы знают, что команда, скорее всего, со временем поменяет идею и стратегию. Более того, они воспринимают способность формулировать хороший план как признак будущего успеха, даже если этот план будет меняться.

Точно так же и команда, которая показывает многообещающие наработки и с точки зрения прибыли, и с точки зрения реакции первых потребителей и подтвержденных знаний (получения достоверной информации об окружающем мире), наверняка окажется удачным вложением. Но, опять же, не из-за самих этих наработок, а из-за того, что они расскажут о деловых качествах команды.

В «Бизнесе с нуля» я поведал историю о сборе средств на IMVU, компанию, которую я основал в 2004 г., и о сделанной презентации, в которой наша прибыль представлялась очень небольшой, несмотря на то, что мы изобразили классический график роста на манер хоккейной клюшки. Мы были смущены, но совершенно зря. Инвестор воспринял нашу презентацию как окно в наш способ мышления – и способ действия. Мы продемонстрировали короткий цикл разработки продукта, строго научный подход к принятию решений, грамотное проектирование продукта и оптимальное использование ограниченных ресурсов. Он сделал ставку на то, что если в этом мире и есть некая возможность, то мы будем именно той командой, которая ее найдет, и инвестор оказался прав. Это самое ценное качество профессионалов, инвестирующих в стартапы: своя точка зрения, способность выносить независимые суждения на основании ограниченной, но показательной информации на раннем этапе.

МАЛЕНЬКИЕ КОМАНДЫ ЛУЧШЕ БОЛЬШИХ

В этом убеждены практически все в стартап-движении. Мы верим в силу маленьких команд – в то время как в традиционной корпоративной структуре размер команды равнозначен важности проекта. Как сказал Мики Дикерсон, бывший глава Цифровой Службы США, «когда правительство создает большую важную систему, она по определению не будет такой важной, если на проект не назначат сотни или тысячи людей». Как и наоборот, указывает он, «Google приложил массу усилий, чтобы создать масштабную поисковую систему Google и сделать так, чтобы ею управляло минимальное количество людей. Если возможно, чтобы десять – пятнадцать человек обладали знаниями для отлаживания поисковика Google, значит, их будет ровно столько. Они старались изо всех сил… и оставили в проекте наименьшее количество людей, возложив на них максимум ответственности, который те были способны взять на себя».

В маленькой команде энтузиастов, пытающихся изменить мир, есть какая-то уникальная сила. Я, естественно, исхожу из собственного опыта, так как мне повезло не раз быть членом стартап-команды. В экосистеме стартапов все неспроста ценят эту особую структуру команд: мы неоднократно наблюдали, как эти команды совершают невозможное.

Что же дает маленькой команде стартапа эти магические силы? Во-первых, близость с истинными единомышленниками обеспечивает крепкие связи и эффективность коммуникаций. Все, кто здесь есть, хотят здесь быть, особенно в первые годы, – многие пошли на серьезный финансовый и карьерный риск, чтобы присоединиться к команде, – и каждый делает то, что необходимо. Такая команда также обладает высокой адаптивной способностью; бюрократии нет места там, где каждый несет ответственность перед всеми остальными и может с ними напрямую общаться. Многие проблемы менеджмента, которые затрудняют привлечение к ответственности в крупных организациях, решаются физической и эмоциональной близостью; именно поэтому команды стартапов так хорошо подходят для реализации концепции разворота из бережливого стартапа – то есть резкого изменения стратегии без изменения видения (о чем мы подробнее поговорим в главе 4).

Но есть еще один важный фактор: ограниченность ресурсов. Если вы искренне верите в вашу цель, но не имеете достаточно ресурсов, чтобы воплотить ее всеми возможными способами, вам придется на чем-то фокусироваться. У вас просто нет лишнего времени и денег, а ваша компания может погибнуть в любой момент^[33].

Поэтому, особенно в технических отраслях, небольшие команды стараются по-новому использовать существующие технологии и создавать продукты из уже существующих компонентов. Сейчас в большей степени, чем когда-либо, эти компоненты можно использовать, не имея на это необходимых разрешений или договорных отношений. Один из основателей Reddit и Hipmunk Алексис Оганян написал в книге «Без их разрешения» («Without Their Permission»): «Интернет – это открытая система: она работает, поскольку вам не нужно спрашивать ничьего разрешения для того, чтобы что-то создавать, и поскольку все адреса здесь одинаково доступны»^[34]. Представьте, что было бы с Facebook, если бы Марку Цукербергу нужно было подписать двадцать партнерских соглашений, прежде чем начать экспериментировать со своей идеей в Гарварде.

В почитании Кремниевой долиной силы небольших команд есть один важный парадокс. Стартапы – это не малый бизнес; большинство из них не стремятся оставаться маленькими. Стартап-команды – это что-то вроде охотничьих отрядов, отчаянно ищущих продукт для рынка. Когда они его находят, они должны быстро перестроиться в полноценную армию. Эта метаморфоза несет с собой новые проблемы.

СЕРДЦЕ КОМАНДЫ – КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА

Стартапы по сути своей кросс-функциональны. Даже если вначале существует команда, скажем, из одних инженеров, разрабатывающих новый горячий продукт, они неизбежно сталкиваются с задачами, выходящими за рамки инженерно-технических – финансами, привлечением потребителей, маркетингом, обслуживанием клиентов. Иногда стартапы оказываются достаточно успешны и располагают средствами для привлечения специалистов из этих других областей. Однако очень часто основатели и первые команды вынуждены решать эти задачи самостоятельно. (Такое перекрестное обучение иногда дает неожиданные результаты. Я сам научился многому из того, что впоследствии легло в основу книги «Бизнес с нуля», благодаря тому, что мне пришлось фактически стать директором по маркетингу моего стартапа. Я почти ничего не знал о маркетинге, и мне не оставалось ничего другого, как подойти к этому с позиции инженера, – отсюда и возникли многие методики.)

Вот почему в Кремниевой долине на первом месте оказываются кросс-функциональные команды. Они могут быть разными в зависимости от того, чем занимаются и какими ресурсами и персоналом располагают, но организационный принцип остается одним и тем же. Для отраслевого проекта команда должна иметь разработчика продукта и кого-то из производства, кто может определять, что именно ценит потребитель, а также продавца с опытом работы в данной сфере. Для ИТ-проекта необходим инженер, специалист по продукту, а также по маркетингу и бухгалтерии. Варианты могут быть бесконечны, в зависимости от того, какая задача стоит перед командой.

НЕЛЬЗЯ ЗАПУСКАТЬ ПРОЕКТ, НЕ ДУМАЯ О ПОТРЕБИТЕЛЕ

Даже подсчитать не могу, сколько раз мне приходилось работать с командами на традиционных предприятиях, которые буквально не представляли, какую проблему они хотят решить, с точки зрения потребителя. Однажды я сотрудничал с группой, которая планировала выпустить вторичный продукт на рынок, где уже доминировали многочисленные конкуренты. Когда их попросили сформулировать свою проблему, они сказали: «Проблема в том, что у нашей компании нет достаточной доли рынка по этому продукту». Это просто смешно: потребителю нет дела до нашей доли рынка, его волнует только то, сможем ли мы сделать его жизнь лучше.

Для многих внутренних проектов – в ИТ, работе с персоналом и управлении финансами, – а также в случае продажи продукции через сторонних дистрибьюторов люди часто вообще не понимают, что значит слово «потребитель». Одна ИТ-команда на крупном предприятии, с которой я работал, отказывалась рассматривать сотрудников, которые пользовались ее продуктом, как потребителей. Они считали, что у сотрудников нет выбора и что ИТ может навязать им любой продукт. Но понятие «потребитель» всегда подразумевает выбор, поэтому, вместо того, чтобы спорить, мы решили пойти и посмотреть на все своими глазами.

Я предложил команде спросить у нескольких пользователей ИТ-системы из числа сотрудников фирмы, каков их уровень удовлетворенности. К своему ужасу они узнали, что люди настолько ненавидят их программное обеспечение, что используют все возможные способы, лишь бы не работать с ним. Некоторые даже проверяли расчеты системы вручную на бумажке. У потребителей, даже внутренних, всегда есть выбор. Никакая корпоративная директива не может гарантировать 100-процентного принятия, пока существующий продукт не будет удовлетворять нужды сотрудников.

Amazon использует метод под названием «разработка задом наперед», чтобы гарантировать, что первой задачей команды всегда является раскрытие подлинной проблемы потребителя. Использование метода началось с внутреннего пресс-релиза, о котором я упоминал в главе 1 в связи с историей о смартфоне Fire. Этот документ был предназначен для потребителей нового или усовершенствованного продукта, внутри компании и вне ее, и описывал не только саму проблему, а имеющиеся решения и то, почему новое решение способно справиться с проблемой лучше, чем все, что предпринималось раньше^[35]. Пока команда не сможет четко сформулировать проблему с точки зрения потребителя, ничто не будет создано. Именно из этого предположения вытекает необходимость фокусироваться на получении достоверной информации об окружающих условиях.

Ключевое слово в этом процессе – лучше. Просто решить проблему потребителя недостаточно. Компании, работающие в стиле Кремниевой долины, стремятся восхитить потребителей, предложив решение, которое будет неизмеримо лучше, чем все, с чем они сталкивались до этого.

У СТАРТАПОВ КРЕМНИЕВОЙ ДОЛИНЫ ОСОБАЯ ФИНАНСОВАЯ СТРУКТУРА

При всех разговорах о высших целях и изменении мира к лучшему стартапы чаще всего создаются ради прибыли. Но и это не обязательно. Мне приходилось работать со стартапами, которые я ласково называл «принципиально некоммерческими». В главе 9 мы поговорим о том, почему стартапы лучше всего оценивать по их влиянию, так как в ранние годы деятельности практически все они работают без прибыли. Обязательная составляющая работы в Кремниевой долине – убедиться в том, что у каждого сотрудника есть своя доля в результате, а для коммерческих и профинансированных венчурным капиталом стартапов это означает, что все сотрудники владеют акциями компании.

Долевое участие в стартапе – это сложный финансовый инструмент, дериватив, заставляющий функционировать всю экосистему венчурного капитала/стартапа. Это не участие в прибылях, не профсоюз. Но это лучший способ расширения прав и возможностей для сотрудников, который я когда-либо видел. Что составляет стоимость капитала стартапа? Этот вопрос ставит в тупик не только людей со стороны, но и многих внутри компании. Всякий раз, когда стартап ищет средства, инвесторы и основатели договариваются об оценке стоимости. Хотя она выражается одним числом, на самом деле складывается из двух компонентов. Первый – номинальная стоимость того, что уже создано: продукт, отношения между командой и поставщиками, доходы. Это оценить легко. Сложнее обстоит дело с тем, что касается будущих вероятностей – то есть с результатами экспериментов. Однопроцентный шанс стать компанией с капиталом 100 млрд долл. стоит 1 млрд – прямо сейчас^[36]! И это труднее всего понять большинству людей.

Что же делает стартап более ценным?

1. Приобретение ценных активов, например разработка новых продуктов, наем новых сотрудников и получение большей прибыли.

2. Изменение вероятности будущего успеха (1 %, который дает вышеупомянутые 100 млрд долл.).

3. Изменение масштабов будущего успеха (вышеупомянутые 100 млрд долл.).

Это помогает объяснить, почему оценка стоимости стартапов иногда так резко меняется – вроде бы совсем не пропорционально внешним признакам прогресса. Экспериментируя, они не только демонстрируют, насколько сильным может быть их влияние, но и повышают вероятность того, что это произойдет, – и при этом часто повышают стоимость своих активов, приобретая и обслуживая реальных потребителей^[37]. Сочетание этих факторов иногда – редко – дает многократный эффект.

Стоимость активов можно увидеть только извне. Но быстро растущий стартап – это двойной выигрыш с точки зрения инвестора: стоимость активов растет по мере того, как стартап учится, получает нужную информацию, а это позволяет определить вероятность и степень будущего успеха. Ценность инновации заключается в том влиянии, которое она сможет иметь в будущем.

Давая сотрудникам возможность иметь долю в своем капитале, стартапы напрямую стимулируют обучение, причем очень мощно. Владение долей не равносильно денежному бонусу. Это, скорее, оценка того, что стартап знает о прибыли в отдаленном будущем. Это способ финансирования получения знаний и информации.

Доля в стартапе дает возможность сотрудникам получать вознаграждение, производить рискованные действия и вложения там и тогда, где и когда это будет необходимо. Это означает, что на раннем этапе существования стартапа управление им похоже на управление некоммерческой организацией: все сводится к настоящему и будущему влиянию. Никакой прибыли не предполагается, пока не будет достигнут, как в игре, девятый уровень, и многие основатели уже никогда не узнают, что происходит с их компаниями на этом этапе^[38].

Еще одно различие между владением долей в стартапе и традиционным малым бизнесом связано со стимулированием инвестиций. Единоличный собственник вынужден сам решать, что делать с доходами в прибыльный год. Каждый доллар, который вкладывается в рост бизнеса, он берет из своего кармана. Рискованные инвестиции даются особенно трудно из-за психологического феномена боязни потерь.

Так как при доле в стартапе на ранней стадии каждый сотрудник получает вознаграждение на основании долгосрочной перспективы роста и успеха компании, возникает более тесная связь между финансовыми стимулами сотрудников и менеджеров и долговременным здоровьем компании. Я не утверждаю, что это складывается всегда идеально, и, конечно же, многие стартапы платят своим сотрудникам зарплату и предоставляют другого плана бонусы.