Под напряжением. Уроки лидерства руководителя General Electric

По тонкому льду

Мой первый понедельник в качестве генерального директора пришелся на 10 сентября 2001 г.; в этот день я должен был представиться 300 000 сотрудников GE по всему миру через видеотрансляцию. На протяжении нескольких месяцев я готовился к этому моменту, тщательно взвешивая, что и как собирался сказать. Когда вы сменяете на посту известного деятеля, особенно личность, которую уважаете и которой восхищаетесь, вам предстоит пройти по очень тонкому льду. Я намеревался выразить оптимизм и гордость компанией, а также намекнуть на грядущие изменения.

Я знал, что работники GE хотели следовать за своим лидером. Если бы новый руководитель ограничился критикой и осудил наследие предшественника, произошло бы несколько вещей. Во-первых, у людей на всех уровнях корпорации зародилось бы чувство вины. Во-вторых, исчезла бы ответственность. Те, кого ассоциировали с «ошибками» прошлого руководства, утратили бы мотивацию к работе. Сотрудники GE хотели идти вперед с уверенностью, а не оглядываться назад со стыдом.

Я гордился превосходством GE в области авиационных двигателей, газовых турбин, железнодорожных локомотивов и медицинского диагностического оборудования. Тем не менее, выходя на сцену в Центре повышения квалификации менеджмента имени Джона Уэлча (место, которое в GE называют Кротонвиллем^[1]), я беспокоился о том, что нас ждет впереди.

Я видел, что наш крупнейший промышленный бизнес – GE Power – оказался в центре своего рода пузыря. В обычный год мы отгружали от 20 до 30 газовых турбин в США. Но это была эпоха снятия государственных ограничений и отключений электроэнергии в Калифорнии. С 1999 по 2002 г. мы отгрузили тысячу мощных турбин внутри страны, покрыв огромный спрос. На этом рынке ожидалось затишье, которое могло затянуться на целое поколение.

Тревожило меня и управление нашим страховым бизнесом и пенсионным фондом. В конце 1990-х гг. фондовый рынок был настолько сильным, что доход от инвестирования наших пенсионных накоплений превышал сумму, необходимую для его поддержания. Превышение составило 10 % нашей прибыли на акцию, но я беспокоился, что это продлится недолго.

Кротонвилль – корпоративный университет GE, некоторые сотрудники называют его попросту душой GE. Кампус расположен на покрытых деревьями 24 гектарах вверх по реке Гудзон, в часе езды к северу от Нью-Йорка, в Оссининге, штат Нью-Йорк. За свои 19 лет на должности руководителя подразделений пластмасс, бытовой техники и здравоохранения я побывал там множество раз. Сейчас, войдя в спускающийся к центру актовый зал, известный как «Яма»^[2], я занял место на складном стуле рядом с модератором мероприятия, ведущей CNBC Сью Херерой, которая представила меня как нового генерального директора GE.

Я смотрел снизу вверх на лица сотен сотрудников GE, заполнивших зал, и осознавал, что за нами наблюдают сотни тысяч человек по всему миру. Некоторых из них я тоже мог видеть на огромных телевизионных мониторах. Ребята из Power Systems, базирующейся в Атланте, штат Джорджия, и члены подразделения Plastics в Берген-оп-Зом, Нидерланды, помахали нам в знак приветствия. Финансисты из GE Capital присоединились к трансляции из Стэмфорда, штат Коннектикут; команда Aircraft Engines – из Цинциннати, штат Огайо; а сотрудники Medical Systems – из Милуоки, штат Висконсин. Партнеры из Шотландии и Уэльса, а также другие команды из Соединенных Штатов приготовились слушать.

Свое выступление я начал с небольшой личной истории. Мы со старшим братом выросли в штате Цинциннати, с нашим отцом Джо и матерью Донной, учительницей начальных классов. Детство родителей пришлось на период Великой депрессии, и я всегда помнил, как нам повезло, что отец работал руководителем среднего звена в подразделении GE Aircraft Engines. Долгие годы он трудился в здании GE Aviation Building 800, сооружении времен Второй мировой войны, которое было построено под землей для защиты от вражеской артиллерии. (Отец часто шутил, что с тем же успехом мог бы быть шахтером – солнце он видел не чаще.) Каждый день он брал с собой на обед два вареных яйца и ел их в комнате отдыха.

Помню, что по субботам мы с отцом часто сидели на переднем сиденье нашего Buick – он парковал его прямо у ворот местного муниципального аэродрома Ланкен. Аэропорт с красивейшим терминалом в стиле ар-деко был построен в 1930 г. Во время своего первого турне по США в 1964 г. там приземлились The Beatles. Но для нас с отцом Ланкен был прежде всего связан с самолетами. Вглядываясь через забор из проволочной сетки, мы наблюдали за их приземлением, а отец комментировал: «Это 707 – такой же самолет, как у президента Соединенных Штатов». Или: «Это 727. У него три двигателя, но они не наши – это Pratt & Whitney». (В то время компания Pratt & Whitney была крупнейшим конкурентом GE Aviation.) Еще я запомнил, что всякий раз, когда у отца был хороший начальник, он был мотивирован, а когда плохой, он не чувствовал ни стимула к работе, ни удовлетворения от нее. Отец всегда говорил, что худший тип начальника – тот, кто целыми днями критикует, но никогда не предлагает решения.

Я хотел быть отличным начальником. Поэтому сказал коллегам, что убежден, что генеральный директор должен быть самым амбициозным человеком в компании, чтобы с самого верха формировать волю к победе. Делая карьеру в GE, я часто задавался вопросом, почему наша компания перестала уважать инженеров. Мы избрали стратегию «ловкой имитации», позволяя другим разрабатывать технологии и быстро копируя их, – так мы развалили собственный исследовательский центр. Мы отказались от каких-либо приобретений в сфере технологий, опасаясь, что они уменьшат квартальную прибыль и снизят стоимость акций. Я сказал сотрудникам GE, что хочу, чтобы теперь технологии стали нашим основным конкурентным преимуществом. Я хотел, чтобы GE снова стала местом, где могут процветать инновации.

После выступления я примерно полчаса отвечал на вопросы сотрудников со всего мира. Затем прыгнул в машину и направился в тогдашнюю штаб-квартиру GE в Фэрфилде, штат Коннектикут. Зайдя в кабинет Джека на третьем этаже, я испытал своего рода дежавю. Столько раз я приходил в это помещение с большими окнами, чтобы встретиться с Джеком! Теперь я мог работать за массивным дубовым столом и любоваться открывающимися видами. Место было красивым, но я не планировал проводить там много времени. Максимальную пользу я приносил вне офиса.

Заправка двигателя роста GE

До конца моего первого понедельника в качестве генерального директора телефон звонил без умолку. Один из важных звонков был от Дениса Нэйдена, главы GE Capital. Нэйден был жестким человеком. Он посвятил GE всю жизнь, начав с работы в финансировании авиаперевозок после окончания Коннектикутского университета. В GE Capital Нэйден оказался под крылом генерального директора Гэри Уэндта, сначала снискав славу цепного пса Уэндта, а затем сменив его в 1998 г. «Гэри был скорее стратегом, – объяснял Нэйден в одном интервью, – моя сильная сторона – воплощение». Сейчас Нэйден как раз хотел кое-что осуществить: он сообщил мне, что достиг окончательного соглашения с Xerox о покупке их кредитной компании.

Целью создания GE Capital было самостоятельное финансирование некоторых из самых дорогих продуктов GE, таких как железнодорожные локомотивы и авиационные двигатели. Но за годы до того, как я принял бразды правления, GE Capital превратилась в огромную компанию, которая предоставляла кредитные услуги для всех мыслимых отраслей: от автомобилей до бытовой электроники, напольных покрытий, здравоохранения, предметов интерьера, страхования, ювелирных изделий, ландшафтного дизайна и орошения, мобильных домов, наружного энергетического оборудования, бассейнов и спа, силовых видов спорта, транспортных средств для отдыха, шитья, спортивных товаров, путешествий, пылесосов и водоочистки. Если у вас была кредитная карта Walmart, Home Depot, Lowe's или даже Harrods, знайте: на самом деле она была выпущена GE Capital. Мы выдавали автокредиты в Европе и инвестировали в коммерческую недвижимость во Флориде. Мы были крупнейшим лизингодателем в мире с сотнями тысяч автомобилей, грузовиков, железнодорожных вагонов, самолетов и спутников.

В 1980 г. на долю GE Capital приходилось 20 % доходов корпорации; 20 лет спустя – в два с лишним раза больше. На протяжении многих лет бизнес-модель GE Capital оставалась эффективной. Наши низкие процентные ставки обеспечивались денежными потоками от производственной деятельности GE. Мы были очень хорошим коммерческим кредитором, процветавшим за счет слабых сторон банков. Мы помогали нишевым бизнесам с ведением операционной деятельности, кредитными линиями – всем, что могло дать им преимущество. Десять лет подряд прибыль GE Capital росла примерно на 20 % в год. Что еще лучше: поскольку финансовое подразделение было связано с нашими промышленными предприятиями, его прибыли оценивались с надбавкой промышленной компании, а не со скидкой, как было бы для финансового бизнеса. Будь GE Capital автономным банком, ее P/E составлял бы от 12 до 15. Под эгидой «большой GE», которая занимала деньги недорого, прибыли GE Capital были присвоены 30 или 40 P/E. Для наших инвесторов это означало дополнительные $250 млрд к рыночной капитализации.

Однако к моменту, когда я вступил в должность, GE Capital представляла собой загадку для аналитиков, инвесторов и даже руководителей компании. Сам Джек Уэлч давно использовал фразу, которая объясняла, как мы должны воспринимать GE Capital: «теория капли». Это означало: не смотрите на элементы, составляющие каплю, смотрите на результаты. Сейчас это может звучать безумно, но именно так оценивали GE Capital люди внутри компании и за ее пределами.

Даже хорошие идеи можно довести до крайности. В частности, наши вложения в страховой бизнес были показателями того, насколько мы сбились с пути. В конце 1990-х GE Capital вложила средства в страхование первичной медико-санитарной помощи, перестрахование активов (имущественных и от несчастных случаев) и страхование на случай длительного медицинского ухода. Страхование стало крупнейшим бизнесом в GE Capital. Мне казалось, что мы переплатили за приобретения, делали слишком рискованные вложения, пожертвовали инвестициями, чтобы получить квартальную прибыль. Кроме того, долгосрочная природа активов делала полный выход невозможным.

И тем не менее… с учетом ссуд на недвижимость и задолженности по кредитным картам, бизнес GE Capital процветал и обеспечил почти 50 % прибыли GE в 2001 г. Телефонный звонок Нэйдена по поводу Xerox в конце моего первого понедельника в качестве генерального директора только подтвердил, что он намерен увеличить этот показатель.

Я покинул офис и сел в самолет GE, чтобы направиться в Сиэтл, где на следующий день должен был выступить на аэронавигационной конференции. По прибытии я зарегистрировался в отеле и рухнул в постель, измученный, но довольный, что первый день прошел хорошо. К полуночи я уже крепко спал.

Кошмар, ставший реальностью

Во вторник, 11 сентября, я проснулся в начале шестого, чтобы успеть сходить в тренажерный зал до встречи с одним из лучших клиентов GE, Boeing. Когда я включил телевизор над своим степером, по всем каналам транслировались кадры пожара, бушевавшего на 110-этажной северной башне Всемирного торгового центра. Первые сообщения предполагали, что небольшой частный самолет по ошибке отклонился от курса. Но пока я шагал по бесконечной лестнице – правой, левой, правой, левой, – второй самолет врезался в южную башню, и он был отнюдь не маленьким. Отчасти благодаря рассказам отца в аэропорте Ланкен я сумел распознать Boeing 767. Происходило нечто ужасное.

Я вышел из зала и поспешил к себе в номер. Я знал, что моя жена Энди и 14-летняя дочь Сара были в Новом Ханаане, штат Коннектикут, куда мы только что переехали из Милуоки. Убедившись, что семья в безопасности, я включил телевизор и позвонил финансовому директору GE Киту Шерину. Он тоже смотрел новости, и первое время мы почти ничего не говорили, пытаясь переварить невообразимые события. Смогут ли люди, оказавшиеся над поврежденными этажами, спастись, думали мы с Шерином, и если да, то как? При этом мы оба знали, что GE была перестраховщиком всего седьмого корпуса Всемирного торгового центра, 47-этажного здания, стоявшего в непосредственной близости от башен-близнецов. Мы застраховали страховую компанию, у которой был этот полис.

В 6:59 по сиэтлскому времени южная башня рухнула. Я не верил своим глазам. Двадцать девять минут спустя обрушилась северная башня, и седьмой корпус Всемирного торгового центра должен был вот-вот развалиться под воздействием невероятной силы, с которой рухнули башни-близнецы. Сажа и жуткий белый пепел окутали весь Нижний Манхэттен.

Я позвонил Энди Лэку, второму руководителю NBC, телекомпании, принадлежащей GE. Поскольку его босс, Боб Райт, был в отъезде, я назначил Лэка нашим ответственным лицом в Нью-Йорке. Отдел новостей сообщил ему, что два самолета, поразившие башни-близнецы, а также еще один, который врезался в Пентагон, и четвертый, разбившийся в поле в Пенсильвании, были угнаны в рамках скоординированных террористических атак. Это стало тяжелым ударом для всей нации. События непосредственно влияли и на авиационное подразделение GE. Впервые в истории самолет использовали в качестве оружия, а у нас их было 1200. Производство реактивных двигателей составляло основу будущего GE.

Когда дикторы начали сообщать оценки числа погибших, я разыскал Райта, генерального директора NBC, в Лос-Анджелесе. Вместе мы решили, что до дальнейших указаний трансляция будет идти без рекламы. Это могло стоить миллионов долларов, но было очевидным решением. Почти 3000 человек погибли, более 6000 получили ранения, страна оказалась на грани войны. Казалось абсолютно неправильным крутить рекламные ролики, прерывающие почти нескончаемое освещение терактов.

Вскоре мы узнали, что компанию затронули почти все аспекты трагедии. Самолеты с двигателями GE разрушили недвижимость, застрахованную по полисам GE. Телеканал NBC, который я смотрел, принадлежал GE. Погибли два сотрудника компании – технический специалист NBC, работавший на вершине одной из башен-близнецов, и женщина из нашего авиационного подразделения, которая летела одним из рейсов.

Башни обрушились во вторник. В среду мы с Энди Лэком решили, что GE должна пожертвовать $10 млн семьям пожарных и других служб быстрого реагирования. У меня был номер телефона мэра Руди Джулиани, так что я позвонил ему. Я был уверен, что попаду на помощника, но Джулиани ответил после второго гудка. Я рассказал ему о нашей идее и о том, что мы хотим сделать это тихо. Джулиани не согласился. «Чушь собачья, Джефф! – сказал он. – Я собираюсь использовать ваше пожертвование, чтобы заставить другие компании раскошелиться!» Через пару часов Джулиани создал благотворительный фонд и объявил о нашем даре. Он использовал начальный вклад GE, чтобы собрать сотни миллионов долларов.

Это было приятно, но недостаточно, чтобы развеять ужас, который я испытывал. К концу моей первой недели в качестве генерального директора акции GE упали на 20 %, снизив рыночную капитализацию компании на $80 млрд.

Примерно в это время я позвонил Гертруде Майкельсон – выдающемуся руководителю компании R. H. Macy, которая тогда входила в совет директоров GE, – чтобы обсудить происходящее. Майкельсон обладала железной волей. В свое время она нарушила множество негласных запретов, став одной из немногих выпускниц юридического факультета Колумбийского университета, ведя переговоры с водителями грузовиков и другими главами профсоюзов от имени сети универмагов Macy's, часто оказываясь единственной женщиной на шумных собраниях совета директоров корпорации. У нее было тяжелое детство, часть которого она провела в приютах, пока ее мать, которая умерла, когда Гертруде было одиннадцать, боролась с туберкулезом. Я чувствовал, что, как человек, переживший самые страшные бури, Майкельсон даст мне ценный совет. Когда я рассказал ей о своем видении приоритетов GE, она меня обнадежила. «Ты все делаешь правильно, – заверила она. – Доверяй своим инстинктам». Я был так благодарен, что сделал незапланированное признание: «Знаешь, – сказал я, – у меня такое чувство, что меня может вырвать в любую минуту».

Справляясь с трагедией

Первые несколько дней после 11 сентября прошли как в тумане. Воздушное пространство страны было объявлено небезопасным для коммерческих полетов, в результате чего члены высшего исполнительного руководства застряли в разных городах. Я был в Сиэтле; Кит Шерин, финансовый директор GE, находился в Бостоне; Деннис Даммерман, вице-председатель GE и бывший финансовый директор, – в Палм-Бич; Боб Райт – в Лос-Анджелесе. В общем, мы с моей командой стали каждые шесть часов проводить конференц-звонки.

В голове не укладывалось, с каким количеством проблем мы столкнулись. У нас был клиент по фамилии Атта, который использовал один из наших авиасимуляторов. Предстояло выяснить, был ли он тем самым угонщиком Мохаммедом Атта, который пилотировал самолет American Airlines, врезавшийся в северную башню. (Это заняло у нас некоторое время, но, к счастью, ответ был отрицательным.) Далее необходимо было определить наши потери по перестрахованию Всемирного торгового центра-7. (Это вскоре обернется убытками в $1 млрд.) Я обратился к семьям погибших сотрудников GE и составил оптимистичное электронное письмо – это был первый случай массовой рассылки в истории корпорации. Я беспокоился одновременно за свою страну, свою компанию и свою семью. Список дел был пугающе длинным и не позволял расслабляться.

Я был полон решимости защитить наиболее пострадавших клиентов GE: национальные авиакомпании, которые покупали наши двигатели и арендовали у нас самолеты. Мой подход противоречил инструкции, которую мы все слышали перед взлетом от бортпроводников: в случае чрезвычайной ситуации надеть кислородную маску на себя, прежде чем помочь другим. Я был уверен, что лучший способ защитить GE заключался в том, чтобы поставить благополучие авиакомпаний на первое место, хотя осуществить это оказалось непросто.

Домой в Коннектикут я смог попасть только в четверг вечером, через два с лишним дня после теракта. Я был счастлив снова оказаться рядом с женой и дочерью, которая начинала свой первый год в новой средней школе. Мы уже вырвали ее из привычной среды, переехав из Милуоки, где я управлял GE Healthcare, – я понимал, как сложно это для подростка. Но оказаться новенькой в месте, потрясенном трагедией, должно было быть еще тяжелее.

Спустя шесть дней после атак 11 сентября, в понедельник, впервые открылся фондовый рынок. К концу той недели промышленный индекс Доу – Джонса упал на 14,3 % – на тот момент самое большое недельное падение в истории. Это означало потерю $1,2 трлн. Я старался сохранять спокойствие, но GE была раздавлена. Несколько акционеров, в том числе крупнейший, восклицали: «Мы не подозревали, что GE так много вкладывала в страхование!» Я хотел сказать: «Мы никогда не скрывали этого. Разве вы не изучали наши активы перед покупкой доли?» – но молчал.

Утро я начинал с занятий на тренажере-лестнице, чтобы с каждым шагом возвращаться к ощущению нормальности. Это же было моей мотивацией для публикации объявления от лица компании, занявшего целую страницу в The New York Times, The Wall Street Journal и почти всех основных газетах страны. Оно изображало статую Свободы, решительно закатывающую рукав и сходящую со своего пьедестала, и гласило: «Мы закатаем рукава. Мы будем двигаться вперед вместе. Мы все преодолеем. Мы никогда не забудем».

Даже когда расписания рейсов стали приходить в норму, мало кто хотел летать. Авиакомпании пострадали, и это было плохо для GE. Сейчас, в 2020 г., когда я заканчиваю эту книгу, коронавирус оказал аналогичное влияние на отрасль – возможно, даже более негативное. Тогда, как и сейчас, я верил, что важно решать собственные проблемы, также помогая нашим клиентам. В самые тяжелые времена вы всегда будете помнить, кто протянул вам руку помощи.

Почти каждый вечер мы с коллегами созванивались для обсуждения рисков компании. Каждый вечер означал новый вызов – и, говоря «новый», я не шучу. Порой мне казалось, что я начал учить второй язык. Кто-то мог сказать: «Так, завтра мы должны купить кредитных сертификатов закупки оборудования (англ. enhanced equipment trust certificates, сокр. EETC) American Airlines на миллиард долларов, иначе они обанкротятся». Кредитный сертификат закупки оборудования – это тип облигации. «Эй, – спросил я Даммермана, когда тот впервые использовал при мне эту аббревиатуру, – что за хрень этот EETC?» Я учился так быстро, как только мог.

Деннис Дин Даммерман, которого мы прозвали Тройной Д, был образцовым трезвомыслящим финансистом. Ему было всего тридцать восемь, когда Джек Уэлч сделал его самым молодым финансовым директором в истории GE в 1984 г., и к 2001 г. он повидал все, что только можно было. Быть может, поэтому сохранял такое спокойствие перед лицом хаоса. Я считал Денниса своим наставником; он был первым человеком в GE, который собеседовал меня, когда я еще учился в бизнес-школе, и я всегда был благодарен за его поддержку. Однако теперь я испытывал чувство еще большей благодарности за его невозмутимость.