Краски Африки: нарисовать себя заново

Красные булавки

Вернувшись домой, продолжаю думать о встрече с Бусарой. Эти чертовы красные булавки на карте буравят мое сознание.

На следующий день я уже пытаю Гугл запросами: “как добраться до Иринги, Удзунгвы и Руахи”. Все оказывается сложнее, чем я думала. Функционирующей железной дороги в стране фактически нет. Есть автобусы, которые ползут по 7-8 часов до каждого из пунктов и ни одного между ними. Стремно. Конечно, за эти две недели я стала авантюристкой, но не настолько бесстрашной, чтобы идти с чемоданом от автобусной остановки в поисках гостиницы. Мне очень неспокойно от самой мысли о путешествии по африканской провинции в одиночку. Что же мне делать?

Нервничаю. Пишу сообщение знакомому мне по соцсетям танзанийскому турагентству: «Помогите мне построить реалистичный и безопасный маршрут общественным транспортом, а то у меня ничего не стыкуется». Ребята думают и говорят: «А у вас и не получится состыковать, тут машина нужна. Но, вообще-то, у вас намечается нетривиальный маршрут, мы в эти места еще никого не возили. Давайте, мы вас сами провезем по всем этим местам и поедем вместе с вами? Заплатите по себестоимости, при этом у вас будет личное авто и компания из двух человек.»

О лучшем я и мечтать не могла. Вскоре я оказалась в танзанийской саванне, а потом и в тропических джунглях почти без интернета, но зато на личном джипе и в веселой компании африканцев.

Глава 2. Черная: прыжок в неизвестность

(Двумя месяцами раньше)

Калимба под датским флагом

Калимба! Мне подарили калимбу!

Я прыгала посреди офиса, как ребёнок. Коллеги российские, компания датская, а подарок – африканский. Вот чудо! Я быстро открыла упаковку и взяла в руки деревянную коробку с металлическими язычками. Задела один, потом другой, и в воздухе зазвучали нежные серебристые звуки, похожие на колокольчики. В офисе наступила тишина. Коллеги оглядывались и искали источник колокольного звона, а потом видели меня, встречались со мной взглядом и грустно улыбались.

Все знали: это мой последний день в компании. Я не раз испытывала неловкость, провожая коллег в свободное плавание. В такие минуты не знаешь, что сказать, потому что трудно поверить в конечность происходящего. Ещё вчера мы ехали в машине по Питеру и подбирали убийственные аргументы для переговоров. Ещё сегодня смеялись до слез, вспоминая эти самые переговоры. А завтра мы будем по разные стороны баррикады. Хотя о какой баррикаде идёт речь, мы же не враги и не конкуренты. Просто в душе странная смесь чувств: сожаление (уходит почти родной человек!), любопытство (что с ним будет дальше?), тревога (а вдруг человек не сам ушёл, а его «ушли»?), облегчение (я-то остаюсь в этом родном и знакомом, у меня все хорошо). Есть еще желание сказать напоследок что-то тёплое и важное. Казалось бы, всегда есть повод для благодарности и добрых слов, но в ежедневной мясорубке дел благодарность становится бизнес-этикетом, а тепло – вежливостью. И только когда человек уходит, находишь в себе силы сказать искренне – о его уникальности, силе, таланте и важности, в конце концов. Эти откровения долго летят шлейфом и согревают на пути.

Интересно, что чувствовали уходящие до меня коллеги в свой последний день на работе? А в первый день «после»? А через неделю? Тогда я об этом не задумывалась, априори полагая, что любому будет достаточно пары недель, чтобы выдохнуть, выспаться, покайфовать от свободы и определиться с дальнейшими шагами.

Сейчас я замечаю в десятках глаз знакомые мне грусть, тревогу, облегчение, ту самую неловкость и все прекрасно понимаю. Слышу сказанные от сердца слова, вижу во взглядах незаданные вопросы. Простите меня, коллеги, что я ухожу. Чувствую вину, как будто я сбегаю и подвожу кого-то – первый раз за все эти годы. Недавно мы горячо обсуждали проекты и бюджеты на следующий год. Получился невозможно плотный план. Вы качали головами, но подмигивали мне: «Лена, да ладно, ну с тобой-то все вытянем! Не в первый же раз!» Вы еще не знали, что я не буду помогать вам «вытягивать» эти проекты. А я уже знала.

Я присмотрелась к подаренной мне калимбе: сбоку красовалась гравировка с фразой «Жизнь в лучшем свете» – русская версия корпоративного бренд-слогана «Bringing light to life». Фраза была написана… моим почерком. Когда-то давно в 2005 году в датской штаб-квартире объявили конкурс на лучший почерк для написания этого слогана. В Данию полетели анонимные образцы почерков доброй половины сотрудников офиса и родственников, и когда выбор пал на мою неидеальную каллиграфию, многие удивились. А я была просто шокирована. Оказалось, что датчане стремились не к идеальности, а к естественности. Я была польщена, поскольку еще со студенческих времён считала, что пишу, как курица лапой.

Моя калимба. Москва, декабрь 2020

Последние несколько лет мы эту фразу не использовали в рекламе, но девчонки где-то нашли мою подпись. Какие креативные умницы! Сейчас я вижу эти знакомые слова и вижу их новый смысл. Моя жизнь в лучшем свете… Какая она?

Калимба была сюрпризом только отчасти. Коллеги знали о моей страсти к музыке и новым инструментам. Тремя годами ранее я принялась изучать гитару, за ней последовали африканские барабаны джембе, а потом и вовсе перешла на ханг – такую металлическую кастрюлю в форме летающей тарелки с волшебным звуком. Калимбу я раньше видела издалека, но никогда на ней не играла. А теперь она моя.

На свой “дембель” я заказала 2 креативных торта у девушки-кондитера; с ягодным суфле и шоколадный. На ягодной «Ривьере» красовались два сердечка с лимонной начинкой. Шоколадный состоял из трех слоев и был невозможно нежным. Когда я несла их в офис, то представляла себе, как все налетят и съедят эти два сладких шедевра за двадцать секунд. В офисе было пусто и тихо: половина сотрудников работала из дома из-за карантина, остальные были на заседании Стратегического комитета, когда-то созданного по моей инициативе и теперь проходящего без меня.

День ушёл на простую логистику. Выгрузить из стола документы и бумаги, запихнуть ненужное в мусорное ведро, запихнуть нужное в красивые пакеты с собой. Затем подписать бумаги на увольнение, получить трудовую книжку и кучу чего-то еще, что я не понимала. Ко мне подошёл системный администратор и сухо сказал, что в три часа у меня отрубят доступ к корпоративной почте. Остался час, поэтому я села писать прощальное письмо всем сотрудникам, затем личные прощальные письма своим девочкам в команде, а затем еще и ставшим почти родными за 20 лет совместной работы коллегам в Данию, Польше и Венгрии. Они были в шоке, что я ухожу.

В последние 30 минут моего рабочего времени я успела обсудить сценарий видеоролика по сравнению наших моделей окон с конкурентными. Вот такая у меня получилась лебединая песня и последний проект.

Выходя из офиса, я села в машину, погрузила все мешки с документами, цветы и пару чёрных туфель, которые неизменно хранила в офисе для переобувания. Я ехала домой с чувством онемения и опустошения, автоматически нажимая на педали и следя за светофорами. Когда я приехала домой и ввалилась со всеми этими мешками и цветами, уже не было желания и сил чем-то делиться с сыновьями. Я просто прошла к своей кровати и легла спать.

Датский бизнес в перестроечной России

Моя работа равнялась всей моей взрослой сознательной жизни. Я пришла сюда в девяностые, когда поиск работы был делом авантюрным. Это сейчас смотришь в “хедхантер” либо на сайты симпатичных тебе компаний и готовишь резюме под вакансию. А тогда в нужно было добыть в заморских отелях англоязычную газету Москоу Таймс, открыть последний разворот с объявлениями и просканировать предложения о работе от западных компаний. И только потом выслать им свое резюме по факсу, потому что электронной почты еще не было.

Помню, как подавала объявление в газету, но совершенно не помню его текста. Опыта работы у меня не было, зато за плечами был иняз с двумя иностранными языками, так что наверняка именно это я и стало моим главным посылом. В девяностые иностранные языки были ценнейшим капиталом. Никаких других бизнес навыков на постсоветском пространстве и быть не могло (поэтому западные компании изначально рассчитывали всему обучать с нуля своих сотрудников), а свободно говорящий на английском русский человек автоматически воспринимался как умный, образованный и достойный всяческого уважения и доверия.

В день размещения объявления я дисциплинированно уселась на кухне рядом с телефоном – белым, с крутящимся циферблатом и клацающей трубкой. Мобильных телефонов еще и в помине не было, поэтому звонки от потенциальных работодателей нужно было отлавливать, находясь дома.

Первым звонок раздался уже в восемь утра: ко мне по-английски обращался человек с мощным ближневосточным акцентом. Его интересовало, смогу ли я зафрахтовать для него корабль в порту Санкт-Петербурга для вывоза курдских беженцев из Ирака. Пока я рисовала в воображении ожидаемые от меня серые логистические схемы, мне позвонили с предложением устроиться секретарем в банк или переводчиком для директора-голландца в одну известную сейчас (но малоизвестную тогда) сеть ресторанов.

Четвертый звонок прозвучал уже на следующее утро. На другом конце провода я услышала уверенный мужской голос с ритмичным, по-военному чеканным английским (позже я уже легко узнавала шведский акцент, а тогда мне это было в новинку). Каждое слово для меня звучало как что-то диковинное: roof windows, attic, marketing assistant и, наконец, Denmark. Я ничего не знала о Дании кроме того, что там когда-то жил Ганс Кристиан Андерсен, и что там говорят на датском языке, принадлежащем к германской языковой группе. Ещё меньше я понимала, что такое «окна для крыши» – и тем более что такое «мансарда» (как потом выяснилось, этого на тот момент не знал никто, кроме первых трёх нанятых сотрудников российского офиса ВЕЛЮКС)! Но больше всего меня озадачило словосочетание “ассистент по маркетингу”. Я явно не тянула на такую специальность, да и слово “маркетинг” еще было не в ходу. В моей голове возникло минимум сто вопросов, но все они застряли в горле, поэтому я просто сказала, что мне это очень интересно, и что я хотела бы узнать об этом побольше.

Когда я одевалась на первое интервью с тем самым шведом, то и предположить не могла, что оно пройдёт в экстремальных условиях. На мне был шикарный деловой костюм с юбкой до колен и тончайшие колготки. Стоял февраль, на улице было -25С. До места встречи в кафе я добралась перебежками. Разговор за столиком был недолгим, и вскоре мой будущий босс предложил проехаться… по стройкам. Я с подумала о своих почти голых ногах, страшном морозе и сапогах на каблуках, но согласилась. Мы карабкались по шатающейся временной лестнице без перил все выше и выше, пока не оказались в захламлённом пространстве под скатной крышей. Сверху на нас падал свет. Над своей головой я заметила наклонные окна, сквозь которые было видно безоблачное синее небо. Таким оно бывает зимой в очень сильный мороз. В глазах шведа была гордость и восторг: ну как? «Красиво, мне очень нравится» – соврала я. Ничего эстетичного я не заметила. Самое большое впечатление на меня произвёл человек, который мне этот хаос показывал. В его интонации, словах и жестах звучали убежденность, уважение, вера, страсть и абсолютная честность. «Такой человек не может работать с чем-то дурным. Надо выяснить, в чем смысл и прелесть этих странных окон.» – подумала я.

Так начался мой путь в датской компании, путь длиной в 27 лет. Я оказалась в маленькой команде миссионеров-первооткрывателей, которые все строили с нуля – и бизнес, и компанию, да и сам рынок. Не было до того момента в России ни традиции жить и работать под наклонной крышей, ни самого слова «мансарда» (ее часто путали с «Массандрой»). Не было и диковинной конструкции под названием «мансардное окно», а его назначение и пользу приходилось разъяснять покупателям и пять, и десять, и двадцать лет спустя. Другое дело Бельгия: там 4 из 5 жителей выросли в домах с такими окнами. А мы выросли в кубических квартирах, и прекрасное светлое пространство с окнами в небо можно было представить только глядя на фотографии или фильмы.

Бирюзовая организация наяву

«Похоже на секту» – говорили про нас. Слишком все счастливые, зажженные, активные, преданные, помогающие друг другу. Шутили, что у всех велюксовцев была профессиональная болезнь – больная шея, потому что мы постоянно задирали голову, чтобы рассмотреть крыши зданий и проверить, есть ли на них заветные квадратики мансардных окон. А еще у нас были «системы» вместо отделов, и организационная структура напоминала то ли дырчатый сыр, то ли пузыри в аквариуме, а вовсе не блок-схему с квадратиками и линиями подчинения. Каждый пузырь отражал функцию, и поэтому каждый сотрудник мог работать сразу в нескольких «пузырях»: это было интересно для развития, потому что возможности для развития не ограничивались отделом.

Стратегия компании не писалась за закрытыми дверями и не пряталась от сотрудников. Они сами разрабатывали эту стратегию. Для этого существовали проектные группы, глубоко понимающие определённый сегмент рынка. Они делали исследование рынка, ставили цели, строили планы, отслеживали эффект и подкручивали формулу действий, и даже распоряжались собственным бюджетом.

Мы искренне считали, что самое главное в компании – люди. Процесс найма у нас всегда был долгим, многоэтапным, потому что искали родственную душу, всерьез и надолго. Первый месяц свежеиспеченным сотрудник бережно передавался по организации, как младенец. Его необходимо было посвятить в не только в стратегию и каждый процесс, но и дать ему проникнуться энергетикой организации и осознать себя ее частью. Обучения, ежемесячные и ежегодные развивающие встречи были для нас нормой. Только потом я узнала, что в других компаниях такие встречи были формальным отчетом и согласованием зарплаты. Сейчас наш подход назвали бы словом «осознанный», но недавно появился совсем другой термин, получивший большую популярность.

В 2014 году Фредерик Лалу написал книгу об «бирюзовых» организациях, похожих на живой организм, в которых сотрудникам даётся большая свобода в принятии решений, которые руководствуются целями и ценностями – и назвал их компаниями будущего. Волна «бирюзовых» организационных реформ прокатилась по инновационным компаниям, в том числе российским. Тема бирюзовых организаций была популярна на конференциях. Мы на них не выступали, хотя было чем похвалиться: эта философия управления к этому времени действовала у нас уже 20 лет, хотя мы и не называли ее никаким модным цветом. Хорошо еще, что сектой перестали называть!

Однажды (уже после увольнения) я попала на семинар о принципах построения бирюзовых организаций. На каждом слайде я кивала и говорила себе: ну да, я это знаю. И это. И это. А когда увидела оргструктуру в виде круглого дырчатого сыра (где дырки – это “системы”, альтернатива департаментам), то даже хмыкнула . Такие кружочки я рисовала каждый раз, когда нужно было перепродумать функционал в подотчетном мне маркетинге и проектах. И я поняла, насколько передовой и продвинутой была философия управления моей экс-компании, насколько глубокой, честной и порядочной была ее суть, сердцевина. Почему я столько лет проработала здесь, не поддаваясь на предложения хедхантеров перескочить на другие привлекательные должности с зарплатами минимум в два раза выше? Думаю, дело в том, что ценности компании пришли в мощный резонанс с моими, и в какой-то момент времени работа перестала быть для меня работой, а стала местом общения и совместного развития с единомышленниками. Первые пять лет я вбирала, жадно впитывала эти ценности, пробовала их на вкус, пыталась подобрать правильные слова о них, отвечая на вопросы друзей «Где ты работаешь?», «И как оно?». Последние пять-десять лет я была уже донором этих ценностей для новых сотрудников. Я узнавала себя в их ошалевших глазах «А что, так бывает?». Бывает. Поверьте мне, бывает. И когда ты пройдёшь через опыт такой истинности и человечности на работе, невозможно или невыносимо трудно будет адаптироваться к другому: к грубости, неуважению, авторитарности, недоверию, невежеству.

Наверное, поэтому вопрос ценностей стал для меня принципиальным. Спустя пару месяцев после увольнения я начала получать предложения о работе. Должности и материальные условия были выше крыши. Я навела справки о рабочей обстановке в новых компания, о полномочиях руководителей отделов, об отношении к сотрудникам. Услышав то, что я услышала, я даже не поехала на собеседования, поняв, что я не смогу перепрошить себя изнутри. Не смогу предать то, что для меня важно.

Точка невозврата

Я поняла, что устала. Работа в маркетинге – прекрасная, творческая, разнообразная, объединяющая, исследовательская. Работа руководителя – отдельное счастье. Я обожала наблюдать, как мои сотрудники растут, развиваются и в итоге становятся круче меня. Как классно было поручить коллеге проект и потом идеи, которые мне и в голову не пришли бы.

Осенью каждого года мы начинали готовить маркетинговый план на следующий год: я знала наизусть каждый слайд и была способна заполнить документ и левой пяткой. Это зажигало первый год, третий, пятый, даже десятый. Но когда я шла по одному и тому же самому кругу пятнадцатый, семнадцатый, двадцатый раз, это стало утомлять. Те же конкуренты, те же дилеры, те же выставки и мероприятия, те же темы обсуждений из года в год…

Я поняла, что хочу уйти из профессии, что хочу попробовать что-то новое, но не могла решиться уйти из компании. Энергия людей, общие ценности, вдохновение, чувство плеча не отпускали меня. Лояльность компании – прекрасное качество, но оно же может стать и самым большим ограничением для личного развития. Так говорила моя леди-босс Ольга. Она была права.

Однажды все обстоятельства и напасти мира сплелись в один большой клубок шокирующих разочарований. В компанию пришел новый директор с иным, авторитарным стилем управления. Искрящаяся атмосфера компании сначала стала блекнуть, в ней стали появляться нотки непонимания, стресса и даже страха. Потом она и вовсе затухла, уступив место глухому недоумению и компромиссному молчанию.

Мои профессиональные достижения последних лет были обесценены, впрочем, как и достижения всей команды. Полномочия постепенно съежились: теперь каждое решение, каждую мелочь, даже цвет букв на наклейках, мне нужно было согласовывать с начальником. Вместо планов появились спонтанные идеи и решения.

А потом на мир напал ковид, началась пандемия и локдаун. Все перешли на дистанционную работу и изо всех сил пытались спасти продажи, сидя за экраном ноутбуков. С закрытием офиса работы стало в разы больше. Если раньше полевые сотрудники четыре рабочих дня из пяти были заняты посещением клиентов и строек, то теперь вся их энергия уходила на генерацию идей по маркетингу. Реализация этих идей ожидалась от нашей команды, которая работала в сокращенном составе. Мы тонули в заданиях и переписке. Я сидела перед экраном компьютера с 9 утра до 11 вечера, прерываясь только на еду и чай. Это были два месяца ежедневного 14-часового рабочего дня на фоне гнетущей атмосферы недоверия.

Мое тело болело от стресса, а душа выла волком. Каждое утро я нажимала на компьютере кнопку “войти” и говорила себе: ну, продержись еще один день. Каждая новое задание казалось мне неподъемным и вызывало у меня ненависть. Работа съедала и опустошала меня.

Дело было не только в нагрузке. Всем своим нутром я понимала: я больше не хочу делать то, что делала до сих пор. Совсем не хочу, до тошноты и жжения в сердце. Никакого строительного рынка. Никаких мотивационных программ для партнёров. Никаких УТП продукта. Я плакала два месяца, понимая, что больше так не могу. А как могу и хочу – не знала.

Где-то глубоко во мне поселился вирус свободы, новизны, творчества. В какой-то момент времени он размножился во всем моем организме, и остановить его было невозможно. Я жгуче хотела перемен.

Однажды перед сном я схватила ярко-розовую клейкую бумажку post-it, черкнула на ней несколько слов и легла спать. Утром я свернула ее вчетверо и спрятала в паспорт. С тех пор она много раз попадалась мне на глаза. Я ее вынимала, разворачивала, перекладывала, но не выбрасывала. Нет, только не ее. Однажды я даже нашла ее на дне рюкзака, с которым путешествовала по Африке. Моим летящим почерком, синим по розовому, было начертано:

«Хочу успеть прожить еще одну жизнь: в новом месте, делая то, что мне по сердцу, с людьми, близкими мне по духу и ценностям».