Король капитала: История невероятного взлета, падения и возрождения Стива Шварцмана и Blackstone

«Они сказали нам: “Это наша дорога жизни. Если что-то пойдет не так, например если мы продадим это подразделение фонду прямых инвестиций, который не захочет инвестировать в него достаточно средств или повысит для нас транспортные тарифы, мы можем обанкротиться”», – вспоминает Шварцман. Поэтому, вместо того чтобы сосредоточиться на цене, трое партнеров Blackstone прежде всего принялись успокаивать руководителей USX. «Наша первая встреча была посвящена не цене, – говорит Питерсон, – а вопросам управления. Мы обсудили некоторые предстоящие важные операционные решения: расходы на обслуживание оборудования, порядок установления тарифов, действия при продаже той или иной стороной своей доли в бизнесе и ряд других вопросов».

Но сам по себе такой подход не позволил бы Blackstone выиграть сделку. Родерик замечает: «Вопросы управления имели для нас крайне важное значение, но не меньше значила и цена». Вместе с тем внимательное отношение Альтмана, Питерсона и Шварцмана к заботам USX сыграло на руку Blackstone. Трио убедило Хоффмана, «что они очень хорошо понимают нашу проблему, – вспоминает он. – Они были на голову выше любой другой инвестиционной команды, с которой я встречался. А мы встречались с пятью или шестью»^{157}.

Не все в Blackstone с энтузиазмом отнеслись к этой сделке. Когда трио вернулось в Нью-Йорк, Дэвид Стокман выступил категорически против^{158}. Прежде всего, серьезное беспокойство вызывал возможный глубокий спад на рынке металлов – обычное явление в этой высокоциклической отрасли, способное существенно снизить доходы и прибыли транспортного подразделения. Партнеры из кожи вон лезли, чтобы переубедить Стокмана. Талантливый 29-летний банкир Джеймс Моссман, которого Альтман переманил из Shearson, взялся проанализировать разрозненные данные, предоставленные Blackstone. Обработав цифры, Моссман воодушевился по поводу сделки и представил свои доказательства на планерке.

«Джеймс поднял руку и сказал: “Мы должны заключить эту сделку. Мы заработаем много денег!”» – вспоминает Говард Липсон, на тот момент молодой специалист, который помогал Моссману разработать финансовую модель. Как объяснил Моссман, хотя сталелитейный бизнес печально известен своими подъемами и спадами, зато транспортный бизнес намного более устойчив. «Мы показали, что высокая цикличность прибылей металлургических компаний в значительной степени обусловлена изменением цен при повышении и снижении объемов производства, – говорит Липсон. – Однако прибыли железной дороги зависят только от объема перевозимой продукции, а не от цен на нее; объемы же сталелитейного производства далеко не так переменчивы, как цены».

Моссман вкратце очертил предполагаемый худший сценарий: объемы сталелитейного производства упадут до минимума за последние 20 лет и будут держаться на этом уровне два года. И показал, что даже в этом случае компания железнодорожных и баржевых перевозок будет в состоянии покрыть расходы и принести прибыль. «Джеймс провел превосходный анализ»^{159}, – отмечает Шварцман.

Но убедить партнеров Blackstone было одним делом, и совсем другим – убедить банки профинансировать сделку. Чтобы купить подразделение, Blackstone требовалось привлечь $500 млн заемного капитала в виде кредитов или облигаций, но у компании не было достижений в области LBO, да и банкиры настороженно относились к перспективе кредитования бизнеса с большим внешним финансированием, к тому же зависящего от бумов и спадов в сталелитейной отрасли. Анализ Моссмана не производил на них впечатления. «Они и близко не хотели подходить к циклическому бизнесу»^{160}, – говорит Липсон.

Шварцман связался со всеми крупными нью-йоркскими банками, которые занимались финансированием сделок LBO: Manufacturers Hanover, Citibank, Bankers Trust, Chase Manhattan и J. P. Morgan. Все, кроме J. P. Morgan, сразу же ему отказали. Дом Морганов, чье имя излучало престиж, был банкиром U. S. Steel с начала XX века, когда Джон Пирпонт Морган купил ее предшественника у шотландского промышленника Эндрю Карнеги. Банк согласился профинансировать сделку с USX, но отказался дать твердое обязательство о предоставлении средств, и его предложение было обременено условиями. «Нам нравилось имя J. P. Morgan», – вспоминает Шварцман, но на одной только репутации сделку не проведешь.

Шестой по счету банк предложил гораздо более привлекательные условия. Chemical Bank, как и основатели Blackstone, много лет мечтал войти в бизнес LBO, но оставался далеко за чертой призеров в мире крупных сделок. Из-за своих регулярных неудач в сфере кредитования Chemical Bank заслужил прозвище «Comical Bank» («Комический банк»). Он избавился от этой репутации только в конце 1980-х гг. под руководством Уолтера Шипли и сменившего его на посту генерального директора Билла Харрисона. Эти двое предоставили новому директору по коммерческому кредитованию Джеймсу Ли, банкиру 30-ти с небольшим лет, свободу действий, чтобы стимулировать ссудные операции и выйти на поле LBO.

Chemical был недостаточно большим, чтобы финансировать крупные сделки LBO в одиночку, но Ли нашел выход в том, чтобы организовать сеть банков, способных поддерживать подготовленные им сделки. Действуя через своих друзей, директоров по кредитным операциям в австралийских, японских и канадских банках, Ли собрал группу банков, доверявших Chemical и готовых быстро предоставить нужные средства, когда возникала такая необходимость. К 1984 г. кредитный синдикат был организован, и Ли проверил его в действии на нескольких высококачественных корпоративных ссудах, прежде чем вступить в более рискованную область LBO. Ко времени сделки по транспортному бизнесу USX на счету у Ли уже имелось несколько небольших сделок LBO, профинансированных синдицированными кредитами.

Чтобы отбить сделку у других банков, Ли снабдил предлагаемый Blackstone кредитный пакет на $515 млн привлекательными условиями. Самое важное, он дал железное обещание предоставить финансирование в полном объеме и под более низкий процент, чем J. P. Morgan. В отличие от него, J. P. Morgan обещал всего лишь «приложить максимум усилий» для выделения необходимых средств, но не связал себя жестким обязательством. Чтобы подсластить предложение Chemical, Ли пообещал снизить процентную ставку на 0,5 процентного пункта, если прибыли компании вернутся к предзабастовочному уровню. А чтобы помочь бизнесу преодолеть трудные времена, если таковые наступят, Ли дополнительно предложил $25 млн резервного капитала в виде револьверного кредита – ныне это стандартный компонент финансирования LBO, чему немало способствовал Ли. При такой форме кредитования компания могла брать ссуды по мере необходимости и погашать их по мере возможности, в отличие от обычных ссуд со строго оговоренными суммами и датами погашения.

«Придя в офис Blackstone, я знал, что могу дать им то, что им нужно, – вспоминает Ли. – Я твердо знал, сколько денег Chemical мог выделить для любой конкретной сделки».

Но Шварцман по-прежнему не оставлял надежды договориться с «августейшим» J. P. Morgan. Он снова обратился в банк и попросил те же условия, которые предложил Chemical. Безуспешно.

«Стив дал нам понять, что J. P. Morgan был первоклассным банком, а мы нет, – говорит Ли. – Но он сказал, что наше предложение было гораздо более продуманным и творческим»^{161}. И победа осталась за Chemical.

Сделка была анонсирована 21 июня 1989 г. и закрыта в декабре. Blackstone и USX создали новую холдинговую компанию Transtar Holding LP, чтобы перевести в нее транспортные операции. Как и в знаменитом приобретении Gibson Greetings в 1982 г., акционерные средства составляли крайне малую долю в общем пакете финансирования. Blackstone выложила всего лишь $13,4 млн (2 % от размера сделки) за 51 % акций. Благодаря тому что бóльшая часть акционерного капитала в приобретенной компании была заменена долговым, предоставленным Chemical, USX смогла получить на руки свыше $500 млн. (Кроме того, USX предоставила Transtar заем на $125 млн в форме облигаций – разновидности долговой расписки, известной в профессиональной среде под названием «вексель продавца», поскольку заем был равнозначен кредиту USX для Blackstone с целью финансирования покупки.) Родерик и USX получили то, что хотели: хотя они владели 49 %-ной долей в новой компании, зато имели равные с Blackstone полномочия по принятию бюджетных, финансовых и стратегических решений.

Данная сделка не была классическим LBO в строгом понимании. По сути, это была кредитованная рекапитализация – изменение структуры капитала компании с введением долгового капитала и сменой собственника. Но, как бы она ни называлась, эта сделка подтвердила, что у Питерсона и Шварцмана слова не расходятся с делом и они действительно применяют на практике дружественный подход к компаниям, который рекламировали на протяжении последних трех лет. «Мы и вправду хотели реализовать нашу идею корпоративного партнерства и надеялись, что данная сделка это подтвердила, – говорит Питерсон. – Она сообщала всем, что мы хорошие парни, способные заключать продуманные дружественные сделки как настоящие партнеры»^{162}.

Blackstone получила все, за что торговалась: восстанавливающийся крепкий бизнес по чрезвычайно низкой цене в размере четырехкратного денежного потока. Это было на треть или даже на половину ниже того, во сколько фондовый рынок оценивал большинство железнодорожных компаний^{163}.

Для покупающего компанию инвестора денежный поток – это ось, вокруг которой вращается вся сделка. От него зависит, какой долг может позволить себе компания и, следовательно, сколько может позволить себе заплатить покупатель. Чистая прибыль, итоговый показатель деятельности, обязательный к отражению в корпоративной финансовой отчетности, учитывает затраты на выплату процентов, налоги и неденежные статьи расходов, такие как амортизация активов. А денежный поток – это, грубо говоря, показатель того, «сколько заработано», т. е. сумма, остающаяся после вычета операционных расходов. Финансовая структура LBO основана именно на нем.

Один из способов получения прибыли для фонда LBO состоит в использовании денежного потока для погашения привлеченного при покупке долга. На заре развития направления сделки разрабатывались так, чтобы вся задолженность до последнего доллара была погашена в течение пяти-семи лет. Таким образом, после продажи бизнеса весь доход доставался фонду LBO, поскольку не нужно было возвращать никакого долга. Второй способ получения прибыли состоит в том, чтобы увеличить сам денежный поток через повышение доходов, сокращение расходов или сочетание того и другого с целью повысить стоимость приобретенной компании при ее продаже. Существует и третий способ извлечения прибыли с использованием денежного потока без непосредственной продажи. Если компания погасила существенную часть долга, она может взять новый заем под свой денежный поток и выплатить дивиденды собственникам. Этот метод известен как рекапитализация с целью выплаты дивидендов.

Blackstone в случае с Transtar использовала все три способа и в результате извлекла колоссальную прибыль. В 1989 г., как и прогнозировал Моссман, денежный поток Transtar достиг почти $160 млн, что позволило ей в конце года выплатить $80 млн долга. К марту 1991 г. первоначальный долг уменьшился уже на $200 млн. Благодаря столь существенному сокращению задолженности по сравнению с той, что была создана на момент сделки, а также растущему денежному потоку компания смогла сделать новый заем и выплатить $125 млн дивидендов своим собственникам – Blackstone и USX. Спустя чуть более двух лет после закрытия сделки Blackstone почти в четыре раза окупила вложенные ею $13,4 млн^{164}. К 2003 г., продав канадской Canadian National Railroad последнюю долю в железнодорожной компании, ставшей преемником Transtar, Blackstone и ее инвесторы получили в 25 раз больше вложенных ими средств, заработав превосходные 130 % среднегодовой доходности за 15 лет.

Если вам кажется, что Blackstone сделала деньги из воздуха, то по большому счету так оно и было. Приобретение Transtar, как и приобретение Gibson Greeting, – показательный пример произведенной в правильный момент покупки, максимального использования кредитного плеча и выжимания прибыли из каждой капли денежного потока. В скором времени растущие цены и ухудшение экономической ситуации изменят правила игры, вынудив фонды прямых инвестиций для получения прибыли уделять больше внимания не финансовым трюкам, а повышению эффективности реальной деятельности компаний.

Это вовсе не значит, что покупка Transtar не принесла никакой пользы помимо обогащения Blackstone. Сделка позволила заработать весомую прибыль пенсионным фондам и другим институциональным инвесторам, вложившим деньги в ее фонд. Кроме того, сделка помогла USX сохранить контроль над Transtar, несмотря на собственную реструктуризацию и продажу транспортного и других подразделений, предпринятые ею для повышения цены своих акций. Что касается самой Transtar, то смена собственника хотя и не особенно усилила компанию, определенно ее не ослабила.

* * *

Успех сделки с Transtar показал остальным на Уолл-стрит, что Питерсон и Шварцман могут добиваться выдающихся результатов в игре с LBO. Эта сделка стала своего рода вехой еще по одной причине. Она способствовала установлению прочных отношений между Blackstone и Джимми Ли из Chemical Bank, что имело огромные последствия для них обоих. Общительный, зажигательный франт с зачесанными назад волосами в стиле Мартина Шина, прославившийся щегольскими подтяжками с изображениями кактусов, Ли вскоре стал центральной фигурой в мире кредитного финансирования, банкиром банкиров для таких звезд LBO, как Генри Кравис и Тед Форстман.

Если Майкл Милкен из Drexel Burnham создал рынок мусорных облигаций, использовав в 1980-е гг. публичные рынки капитала для финансирования корпоративных рейдеров и специализирующихся на LBO компаний, то Ли трансформировал рынок банковского кредитования благодаря своей концепции синдицированных кредитов, позволявшей распределять риск между банками и формировать гораздо более крупные займы. Работая в Chemical Bank и его последующих реинкарнациях – Chase Manhattan (название, которое Chemical принял после того, как в 1996 г. приобрел Chase) и затем JPMorgan Chase (так он стал называться после приобретения J. P. Morgan в 2000 г.), Ли, подобно Милкену в 1980-е гг., сыграл столь же важную роль в колоссальном росте активности в сфере LBO в 1990-е и 2000-е гг.

Несмотря на то что Ли вел оживленный бизнес со всеми ведущими компаниями, занимавшимися LBO, его главным клиентом по-прежнему оставалась Blackstone. Начиная с Transtar и в течение следующих 15 лет Ли фактически исполнял функции обслуживающего банкира Blackstone – он финансировал множество ее сделок и никогда не выступал на стороне конкурирующего фонда в сделках, на которые претендовала Blackstone. Это были по-настоящему взаимовыгодные отношения, позволившие и Chemical/JPMorgan Chase, и Blackstone покорить вершины на своих направлениях.

«Можно сказать, что Blackstone сделала для JPMorgan Chase столь же много, что и JPMorgan Chase – для Blackstone, – утверждает коллега Ли из другого банка. – Они не стали бы тем, кем являются сегодня, друг без друга»^{165}.

Сделка с Transtar показала всем готовность Blackstone выступать в роли союзников корпоративных полководцев на фронте борьбы с рейдерами, а также то, насколько далеко компания готова пойти, чтобы соответствовать финансовым и стратегическим требованиям корпоративной Америки. Это помогло Blackstone создать репутацию организации, «оперативно решающей проблемы»^{166}, отмечает Питерсон.

«Эта первая сделка была идеальной для нас во всех отношениях, – говорит Липсон. – Она быстро стала очень успешной и показала всем, что мы хотим не воевать с корпорациями, а быть их друзьями. Корпоративное партнерство стало нашей визитной карточкой»^{167}. В то время как конкуренты часто устанавливали диктаторский контроль над приобретенными компаниями, Blackstone делала ставку на сотрудничество. Ее готовность делиться властью и даже уступать контроль корпоративному компаньону формировала, как и рассчитывали Питерсон и Шварцман, устойчивый поток сделок: из дюжины сделок LBO, осуществленных Blackstone на средства ее первичного фонда, созданного в 1987 г., семь были организованы в виде партнерств по типу Transtar.

Помимо того что такой подход позволял Blackstone дистанцироваться от конкурентов, Шварцман считал, что он также повышает шансы на успех. Наличие совладельца, хорошо знакомого с приобретаемым бизнесом – как правило, это был кровно заинтересованный в его процветании крупный клиент или поставщик, – давало Blackstone преимущество перед конкурентами, чьи компании были укомплектованы финансистами-ловкачами, которые никогда не имели дела с управлением бизнесом и не покрывали расходов на выплату зарплаты. Поскольку в конце 1980-х гг. цены на компании стремительно росли вместе с бычьим фондовым рынком, Шварцман считал, что «Blackstone нужно преимущество, чтобы без помех заключать сделки в условиях повышенных цен».

«Вот почему мы выработали стратегию корпоративного сотрудничества, – объясняет он. – Я просто не мог представить, как еще можно было заработать деньги на покупке компаний, если не за счет резкого повышения их эффективности через снижение затрат или синергию доходов»^{168}.

Такой партнерский подход также соответствовал врожденной осторожности Шварцмана. В некоторых партнерствах он доходил до того, что обменивал часть потенциальной прибыли Blackstone на страховку от риска убытков – в виде права на продажу компании партнеру через несколько лет по оговоренной цене. Конкурентов Blackstone такие компромиссы ставили в тупик. По их мнению, подобная готовность делиться властью и прибылью ради того, чтобы застраховать себя от риска убытков, была не чем иным, как явным проявлением трусости. «Мы всегда считали стратегию корпоративного партнерства Blackstone полной ерундой, – фыркает один из них. – Создавалось впечатление, что они не способны действовать самостоятельно, поэтому им нужна помощь, и они идут на любые уступки, чтобы ее получить»^{169}.

Озабоченность Шварцмана по поводу возможных убытков была не просто обоснованной реакцией на текущую рыночную динамику. По словам его бывших коллег, это был подсознательный рефлекс, своего рода фобия или навязчивая идея. «Стив никогда не мог смириться с элементарным правилом инвестирования: нужно рисковать деньгами, чтобы заработать деньги»^{170}, – отмечает один из его бывших партнеров. Для инвестора мирового класса «его неприятие риска было поистине экстраординарным».

Шварцман признает это: «Наверное, мы самая нерасположенная к риску компания прямых инвестиций из всех существующих. Отчасти в этом виноват я. Терпеть не могу поражений, а потеря денег – это всегда поражение. Мое личное свойство воплотилось в стратегию компании»^{171}.

На протяжении следующих 20 лет не все сделки в форме корпоративного партнерства оказались успешными. Но эта стратегия сыграла ключевую роль в успехе Blackstone в первые годы ее существования и привела к большинству громких побед, таких как приобретение сети парков развлечений Six Flags и еще одной железнодорожной компании Chicago Northwestern.

Осторожность Шварцмана иногда мешала Blackstone, заставляя ее отказываться от многообещающих сделок. Но она также уберегла ее от колоссальных ошибок, которые в 1990-е гг. разорили или погубили некоторых оптимистично настроенных (или безрассудных) конкурентов. Как бы вы это ни называли – непроизвольным страхом или благоразумием Шварцмана, но своими успехами Blackstone в первую очередь обязана инстинкту одного из ее основателей.

Глава 6
Blackstone сбивается с пути

После триумфа с Transtar молодая компания грелась в лучах славы. Но недолго. Уже в 1989 г. она сбилась с пути, сделав две неудачные инвестиции, что заставило ее серьезно пересмотреть свой подход к выбору объектов для инвестирования. Также неудачи привели к введению жесткого неписаного правила: одна дорогостоящая ошибка – и вы уволены. Это касалось всех, включая партнеров.

Первая осечка произошла с конгломератом Wickes, громоздким образованием из трех десятков разношерстных видов бизнеса, который Blackstone приобрела за $2,6 млрд в декабре 1988 г. в партнерстве с конкурирующей компанией Wasserstein Perella, также специализировавшейся на LBO и услугах в сфере M&A. Конгломераты, подобные Wickes, некогда бывшие любимцами фондового рынка, впали в немилость у инвесторов и теперь раздирались на части. Дэвид Стокман, главный инициатор и эксперт в сделке по Wickes, считал, что отдельные части компании в сумме будут стоить дороже, чем целое.

Стокман яростно отстаивал предлагаемые им сделки, обрушивая на коллег второстепенную информацию: актуарные расчеты корпоративных пенсионных планов, предпочтения потребителей при выборе автомобилей и прочие замысловатые плоды своих исследований, которые должны были стать ключом к успешным инвестициям. Он прославился внутри и за пределами компании тем, что вручную рассчитывал и составлял необъятные сводные таблицы, затем отсылал их по факсу нескольким подчиненным в Blackstone, и уже те вводили их в компьютер, преобразуя в электронные таблицы. Банкир, работавший по одной из сделок Стокмана, вспоминает, что был ошеломлен, когда во время переговоров из факса начали одна за другой вылезать бесконечные страницы с цифрами…^{172}

Стокман считал, что нашел решение по Wickes. Он планировал разделить компанию на части и распродать их, оставив единственный бизнес – производителя текстиля, ковров и обоев Collins & Aikman. Blackstone и Wasserstein Perella вложили по $122 млн в сделку, которая была закрыта в том же месяце, что и сделка с Transtar, и стала самой крупной инвестицией Blackstone в течение следующих семи лет.

Однако дело не заладилось почти с самого начала. В 1989 г. экономика США стала сбавлять обороты. Первые признаки неприятностей появились уже весной, когда Wickes выставила на продажу Builders Emporium, крупнейшую в Калифорнии розничную сеть по продаже товаров для дома и ремонта. По словам бывшего сотрудника, Blackstone рассчитывала выручить за сеть порядка $250 млн: «Мы долго не могли продать ее и в конце концов сбыли за жалкие $50 млн»^{173}. Снижение продаж автомобилей также негативно сказалось на производстве автотканей, входившем в этот бизнес.

Вскоре покупатели обнаружили, что бывший генеральный директор Wickes Сэнди Сиголофф – известный в корпоративном мире как специалист по оздоровлению бизнеса, получивший прозвище «Минг Беспощадный»^[9] за свою страсть к сокращению затрат, – слишком сильно проредил управленческий штат в Wickes. «Когда Сиголофф приходил в компании, попавшие в беду, то применял стандартный прием – убирал менеджеров целыми пластами. Но эта компания была в порядке, – говорит Шварцман. – Тем не менее он и здесь уволил массу людей, так что фактически некому стало работать»^{174}. Таким образом, компания почти с самого начала сделки была проблемной.

Но гораздо хуже и убыточней, чем Collins & Aikman, оказалась третья инвестиция Blackstone – непродуманный выкуп за $330 млн поставщика сталелитейной продукции Edgcomb Metals из Талсы. Уже через несколько месяцев после закрытия сделки доверие к Blackstone со стороны ее инвесторов оказалось под угрозой.

Приобретение Edgcomb было идеей Стивена Вайнограда, 31-летнего талантливого специалиста по слияниям и поглощениям, которого Blackstone переманила у Drexel. Там Вайноград участвовал в выкупе Edgcomb ее менеджментом за $150 млн в 1986 г. и позже в том же году помогал вывести компанию на публичный рынок, что обогатило ее генерального директора Майкла Шарфа и принесло огромные прибыли техасскому семейству Бассов и другим инвесторам, профинансировавшим сделку.

С первого же дня, когда Вайноград обосновался в офисе на Паркавеню, 345, он начал проталкивать идею второго выкупа Edgcomb, чьи акции после размещения на бирже торговались ни шатко ни валко. Шварцман быстро согласился. В мае Blackstone договорилась о приобретении Edgcomb за $330 млн по цене $8 за акцию, на $2 выше, чем при первичном размещении в 1986 г. Как и в случае с Transtar, в этой сделке максимально использовалось кредитное плечо, и Blackstone внесла лишь $23 млн за 65 %-ную долю в компании. Сделку закрыли в июне.

Дэвид Стокман выступил против сделки. Придя в Blackstone год назад, Стокман выбрал для себя роль адвоката дьявола и предсказателя несчастий, вот и на сей раз он категорически воспротивился приобретению Edgcomb. Неудивительно, что у Стокмана было мало сторонников в штаб-квартире. «Он критиковал сделки, предложенные другими, особенно в первые годы»^{175}, – вспоминает бывший партнер Blackstone. «Прав ли он был или нет, но Дэвид никогда не испытывал сомнений»^{176}, – говорит еще один бывший партнер Дэвид Баттен. Вскоре пророчества Стокмана в духе Кассандры истощились, и не только потому, что вызывали ссоры с партнерами, но и потому, что он часто оказывался неправ.

Но не на этот раз. Edgcomb зарабатывала деньги на том, что покупала термически не обработанную сталь, переплавляла ее, формовала и продавала с наценкой авто-, авиазаводам и другим производителям. Норма прибыли компании, указывал Стокман, была непосредственно связана с ценами на сталь, и при резком спаде на этом рынке Edgcomb будет вынуждена продавать товарные запасы в убыток, а ее денежный поток иссякнет.

«Я пригласил их обоих к себе в кабинет, – вспоминает Шварцман, имея в виду Стокмана и Вайнограда. – Вайноград утверждал, что прибыли компании имеют циклический характер и что у нее есть очень интересные перспективы для расширения бизнеса. Стокман же заявил, что сделка рискованная и что компания не стоит запрашиваемой за нее цены. Познакомившись с позициями обеих сторон, я поддержал Вайнограда. Как оказалось, это была катастрофическая ошибка»^{177}.

Действительно, практически сразу после закрытия сделки в июне 1989 г. то же ослабление экономики, что подорвало планы Blackstone по распродаже активов Wickes, поставило Edgcomb на грань выживания, как и предсказывал Стокман. Компания была обременена товарными запасами, которые теперь обесценились ниже своей себестоимости. Состояние дел ухудшилось столь резко, что тем летом Edgcomb с трудом смогла произвести первый процентный платеж. Blackstone оказалась в унизительной ситуации: не успела она купить Edgcomb, как та устремилась к банкротству.

Шварцман бросил все силы на спасение сделки. Он уговорил инвесторов фонда вложить еще $16 млн капитала для удержания бизнеса на плаву и прилагал максимум усилий, чтобы кредиторы не потеряли ни цента. Если бы Edgcomb не выполнила своих долговых обязательств, репутация Blackstone на кредитных рынках могла бы безнадежно испортиться. Сама мысль об этом была для Шварцмана невыносима, и его тревогу разделяла вся компания.

В июле 1990 г. Шварцман договорился о продаже с большой скидкой почти обанкротившейся компании дочерней структуре французской Usinor Sacilor SA, на тот момент крупнейшей сталелитейной компании в мире. Старшие долги Edgcomb были выплачены, однако для самой Blackstone денег не хватило. Из вложенных в сделку $38,9 млн инвесторы ее фонда потеряли $32,5 млн.

Спасение Шварцманом хотя бы шестой части средств компаньонов-вкладчиков в той ситуации было почти чудом, вспоминает бывший партнер Blackstone: «Стив проявил себя во всем блеске. Именно тогда я увидел, насколько он хорош. Стив распознал проблему и упорно работал, чтобы реанимировать Edgcomb»^{178}.

Но многие инвесторы фонда Blackstone отнеслись к этой ситуации далеко не так благосклонно. В телефонной беседе Ширли Джордан, директор по инвестициям страховой компании Presidential Life Insurance, назвала Шварцмана «круглым идиотом» и кипела от злости. «“Я не должна была давать вам ни цента!” – кричала она, – вспоминает Шварцман. – Я ей ответил, что, может, я и не круглый идиот, но в этой сделке повел себя именно так»^{179}. Другие инвесторы высказывались более пристойно, но не более лестно.

Однако если перед посторонними Шварцман брал ответственность за сделку на себя, то внутри компании винил во всем Вайнограда и ополчился на него. Он жестко раскритиковал его за непродуманную инициативу, а также за другие предполагаемые ошибки, обрушился на него с бранью и уволил. Такой безжалостный акт увольнения вселил тревогу в сердца сотрудников и содействовал созданию репутации Blackstone как нелегкого места для работы, где надолго не задерживаются^{180}. Буквально все – от неправильно написанного слова в юридическом документе до неудач с привлечением нового бизнеса – могло вызвать гнев Шварцмана. Но леденящий душу случай с Вайноградом дал всем понять, что потеря денег в Blackstone могла стать преступлением, караемым смертной казнью^{181}.

«В первые годы в компании царила такая атмосфера, что каждая сделка на стороне принципала, т. е. LBO, рассматривалась как дело жизни и смерти, – говорит бывший партнер Говард Липсон, проработавший в Blackstone 18 лет. – Либо пан, либо пропал»^{182}.

В том же 1989 г., когда Шварцман бился за спасение сделок с Wickes и Edgcomb, компания потерпела третью серьезную неудачу: несвоевременный выход на рынок торговли акциями привел к потере весомой доли собственного капитала партнерства.

Новый бизнес был начат на победной ноте в декабре 1988 г., когда Blackstone получила еще $100 млн от японского банка Nikko, сделавшего решающий взнос в первичный фонд Blackstone. На сей раз деньги инвестировали не в фонд, а непосредственно в саму Blackstone. Аналогично соглашению между Wasserstein Perella и Nomura, заключенному полгода назад, Nikko вкладывал $100 млн и получал 20 % в бизнесе. Но Шварцману удалось добиться от своего японского финансиста куда более выгодных условий, чем его другу-конкуренту и партнеру по теннису Брюсу Вассерштайну.

«После того как Брюс заключил ту сделку, – говорит Шварцман, – я вновь пришел в Nikko и сказал, что хочу получить еще $100 млн, как и Брюс, но в форме совместного предприятия с нашим консультационным бизнесом»^{183}. Он знал, насколько страстно Nikko и другие японские брокеры желали поучаствовать в бизнесе слияний и поглощений, и как Шварцман, так и Nikko понимали, что быстрее всего это произойдет, если объединиться с американской компанией, имеющей обширные связи. Сначала Nikko сопротивлялся, но в конечном итоге согласился на условия Шварцмана: вместо получения в собственность 20 %-ной доли в Blackstone и всех ее операциях (как это было при инвестиции Nomura в Wasserstein Perella) Nikko согласился на 20 %-ную долю чистой прибыли, которую консультационный бизнес по слияниям и поглощениям Blackstone получит в течение семи лет. Кроме того, Nikko должен был получать 20 % от доходов, заработанных Blackstone в результате инвестирования $100 млн. В 1995 г., если бы стороны решили не продлевать соглашение, Blackstone обязывалась вернуть Nikko $100 млн вместе со всеми причитающимися ему доходами^{184}.