Сначала ты побеждаешь в раздевалке. 7 принципов успеха в бизнесе, спорте и жизни

Технические элементы переоценены

МАЙК СМИТ

Вероятно, профессиональный спорт является наиболее конкурентной индустрией в мире. НФЛ во многих отношениях ориентирована на равные возможности в том, что касается жесткого «потолка» зарплаты, свободы воли и системы драфта игроков. За семь лет моей работы в Atlanta Falcons 22 % всех наших матчей закончились с разницей менее трех очков и еще 45 % матчей – с разницей менее семи очков. Притом что успех в почти половине матчей сводится к преимуществу во владении мячом одной из команд, допустимая погрешность крайне мала. Полагаю, поэтому американский футбол так популярен, и фраза «Все может решиться в любое воскресенье» совершенно справедлива.

Когда конкуренция так высока, каждый стремится иметь хотя бы минимальное преимущество. Команды ежегодно тратят миллионы долларов в попытке быть лучше остальных членов футбольной лиги. Они тратят деньги на спортивные показатели, аналитику, координаторов, предлагающих новые схемы защиты и нападения, и так далее. Все это имеет свои достоинства, поскольку нужно делать все возможное для совершенствования вашей организации. Когда вы имеете дело с лучшими в мире спортсменами и тренерами, существует тонкая грань между победой и поражением. Вы должны быть хорошо подготовлены – физически и психологически, – чтобы выйти на простор ежедневной конкуренции. Вам нужно иметь превосходный план игры, и тренер должен правильно разыгрывать свою партию для эффективного выступления его команды. Стратегия имеет важное значение, но самое главное – это исполнение. Тем не менее самым незамеченным аспектом командного спорта, ускользающим от внимания большинства тренеров и руководителей, является то обстоятельство, что командная культура предопределяет эффективность и надежность стратегии. Культура, которую вы создаете, определяет индивидуальные и командные достижения ваших игроков.

Каждую неделю вы будете сталкиваться с очень трудными обстоятельствами, которые не можете контролировать. Это могут быть травмы при столкновении футболистов, мяч, отскакивающий не в ту сторону, и элементарные ошибки игроков и тренеров. Стратегии и планы на игру меняются еженедельно.

С учетом этих трудностей именно ваша командная культура будет движущей силой, которая обеспечивает выносливость, жесткость, энтузиазм и позитивный настрой на преодоления препятствий на пути. Рискованные планы появляются и исчезают. Определенные игровые схемы какое-то время работают, пока другие команды не раскрывают их и не разрабатывают тактику противодействия. Технические элементы имеют важное значение, но командная культура – это скала, на которую опирается организация, и если вы все делаете правильно, то добиваетесь стабильного успеха. Так было с нами в течение пяти лет. Последние два года – это другая история, и впоследствии я поделюсь с вами ее уроками.

Устойчивая культура = стабильный успех

ДЖОН ГОРДОН

Не могу не согласиться со словами Майка о важности командной культуры. Мы с Майком много беседовали об этом, и было очень увлекательно наблюдать, как он претворяет в действие свои планы и убеждения. Как человек, который постоянно пишет, говорит и думает о командной культуре, я с удовольствием видел, как эти принципы находят применение в реальной жизни. Теория – это одно дело, а практическое применение – совсем другое. То, что делал Майк и как он это делал, стало яркой демонстрацией того, почему организации с устойчивой командной культурой добиваются стабильного успеха. Культура является движущей силой ожиданий и убеждений. Ожидания и убеждения являются движущей силой поведения; поведение создает привычки, а привычки создают будущее. Если вы внимательно посмотрите на самые успешные организации в бизнесе, спорте, здравоохранении и образовании, то заметите, что там повсеместно существует великая командная культура. Действительно, технические элементы переоценены. Много лет назад я прочитал лекцию о командной культуре в спортивной клинике, и у меня было всего пять слушателей. На семинаре по техническим аспектам командной работы присутствовало 500 человек. Тогда мне стало понятно: большинство людей не понимают, что техника не гарантирует успеха в отличие от культуры. Вы должны тратить больше времени на создание командной культуры, чем на все остальное. Культура со временем обеспечивает победу в любой области.

Понимайте, за что вы выступаете

ДЖОН ГОРДОН

Если вы хотите создать новую командную культуру или преобразовать старую, то сначала должны спросить себя: «За что мы выступаем?» Второй вопрос: «Чем мы хотим прославиться?» К примеру, во время работы над моей книгой The Hard Hat я брал интервью у тренера Джеффа Тамброни, который помог команде Корнеллского университета приобрести общенациональную известность на чемпионате по лякроссу. Я спросил, как ему это удалось. Он ответил: «Мы знаем своих людей. Мы знаем, кто вписывается в нашу командную культуру». Джефф выстроил культуру, основанную на рабочей этике «синих воротничков» (их символом является строительная каска), а также на бескорыстии, командной работе, неустанном труде и постоянном самосовершенствовании. Понимая основны этой культуры, Джефф и его сотрудники смогли выбрать подходящих людей. Когда вы понимаете, какие принципы должны отстаивать, то сможете найти нужных людей, разделяющих ваши убеждения. Брэд Стивенс, главный тренер Boston Celtics, сказал мне, что командная культура не ограничивается традицией. Она заключается в людях, которые собираются в спортивной раздевалке. Когда у вас есть люди, разделяющие ваши принципы командной культуры и готовые передавать ее другим, это находит мощное проявление в реальной жизни.

Понимание ваших убеждений не менее важно в деловом мире. Когда компания Apple состояла лишь из двух человек (Стива Джобса и Стива Возняка), они знали, какую командную культуру собираются создать. Они хотели бросить вызов существующему положению вещей. Все, что они делали, было обусловлено их пониманием этой культуры: люди, которых они нанимали, продукты, которые создавали, и компании, которыми управляли. Этот подход до сих пор является определяющим в Apple. Компания прославилась поговоркой, что культура побеждает бизнес-стратегию. Принципы, которые вы отстаиваете, определяют все остальное.

Несколько лет назад я имел возможность поговорить с руководителями Southwest Airlines, и они рассказали мне, что консультанты предложили им взимать плату с пассажиров за дополнительный вес багажа. Поскольку конкуренты так делали, то и они могли получить миллионы долларов дополнительной прибыли. Топ-менеджеры компании рассмотрели предложение и задались важным вопросом: «Это то, за что мы выступаем?» Они обратились к словам из своей корпоративной декларации: «Соединять людей с важными вещами в их жизни с помощью доброжелательного, надежного и дешевого воздушного сообщения». В итоге они решили, что если хотят оставаться верными своим принципам, то не будут брать дополнительную плату за багаж. Вы могли бы подумать, что они потеряли много денег, но случилось нечто более интересное. Авиакомпания приобрела множество новых клиентов, привлеченных выгодными условиями. После успешного рекламного продвижения ее владельцы увеличили свою долю на рынке, и их доходы поднялись на новый уровень. Это отличный пример: когда вы знаете, какие принципы отстаиваете, вам легко принимать решения. Когда решения продиктованы командной культурой, вы находитесь на пути к стабильному успеху.

Процессы и ключевые точки

МАЙК СМИТ

Понимание того, за что вы выступаете, – важнейший аспект достижения успеха. С того момента, когда я занял должность главного тренера Atlanta Falcons, у меня появилось понимание, какую культуру нам нужно создать, и я сформулировал его для членов команды. Вот список из семи обязательств, которые мы все брали на себя.

1. Усердно работайте, хорошо отдыхайте и получайте удовольствие от процесса.

2. Проявляйте уважение к каждому человеку, состоящему в нашей организации, независимо от его положения.

3. Ставьте команду на первое место. Игроки в успешных командах готовы поступиться своими личными интересами ради общих целей.

4. Выполняйте свою работу. Ее функции четко определены, но вы всегда должны быть готовы к переменам (особенно футболисты).

5. С достоинством принимайте победу и поражение, похвалу или унижение. Не заноситесь из-за побед и не впадайте в депрессию от поражений. Будьте цельными людьми.

6. Понимайте, что все организационные решения нацелены на то, чтобы сделать команду более сильной, сплоченной и эффективной.

7. Мыслите позитивно. Общайтесь позитивно (это относится и к вербальному общению, и к языку жестов).

Я каждый год говорил членам команды, что если мы будем последовательно выполнять эти обязательства, то выстроим такую культуру, при которой члены команды смогут добиваться выдающихся индивидуальных результатов в высококонкурентной обстановке НФЛ. Я также с самого начала ясно дал понять, что мы будем командой, которая сосредоточена на процессе подготовки к каждой игре или тренировке, а не на итогах сезона.

Поймите меня правильно: в НФЛ все зависит от результатов, и о команде судят по количеству побед и поражений в каждом сезоне. Если вы редко побеждаете, то вас увольняют. Когда я поступил на работу, то в шутку сказал нашему гендиректору Томасу: «Вы нанимаете меня не для почетной отставки, а для пинка под зад». Это был лишь вопрос времени. В современной НФЛ тренеру очень редко удается подать в отставку по собственному желанию. Мы с Томасом много раз говорили о нашем общем желании совершить невозможное, чтобы я смог оказаться среди немногих избранных, кто уходит сам. В первые пять лет мы далеко продвинулись на пути к достижению этой цели. До начала сезона 2014 года в НФЛ было лишь шесть тренеров, которые продержались во главе своих команд дольше, чем мои шесть сезонов с Atlanta Falcons. Это поразительно, но за мои семь лет в качестве главного тренера в лиге сменилось 66 тренеров. То есть в среднем каждая команда поменяла тренера больше двух раз. Можно понять, почему бывший тренер Atlanta Falcons Джерри Гленвилл сказал в 1988 году, что, если речь идет о главных тренерах, НФЛ можно расшифровать как «недолго фанера летала».

Поэтому можете не сомневаться, что я хотел побеждать и в каждой игре, и в сезоне. Я стремился как можно дольше оставаться на своем посту и как можно больше побеждать, но знал, что лучший способ добиться этого – сконцентрировать внимание не на итогах сезона, а на процессе подготовки к каждой игре. С самого начала я был сосредоточен не на долгосрочных целях, а на подготовке и ключевых точках. В конце концов, каждая команда НФЛ имеет одну и ту же цель, поэтому к успеху приводит вовлеченность в процесс, от одной игры к следующей.

Когда мы устроили первое общее совещание в перерыве между сезонами, то сосредоточились на процессе построения команды. Игроков познакомили с подробной схемой тренировок вплоть до первой недели сезона и объяснили тонкости межсезонной тренировочной программы. Когда я говорю «подробно», то имею в виду, что тренерский состав отвечал за каждую минуту, проведенную на совещаниях или на поле для тренировок. Игрокам было важно понять, что все распланировано и что каждый знает, чем мы будем ежедневно заниматься на теоретических курсах, в спортзале и на футбольном поле. Они убедились в нашем систематическом подходе. Они знали количество тренировочных игр в межсезонье и количество времени, которое мы собирались посвятить разбору всевозможных ситуаций, возникающих в ходе игры. Их больше не ожидали сюрпризы относительно того, что мы делали на совещаниях или на тренировках. Мы не собирались беспокоиться из-за общих результатов; вместо этого мы сосредоточились на совершенствовании навыков, достаточных для того, чтобы стать лучшей командой НФЛ 2008 года.

Когда мы подошли к первой неделе сезона, я рассказал команде о том, какой прогресс был достигнут в ходе наших программ и интенсивной предсезонной тренировки. Мы чувствовали, что сделали огромный шаг в подготовке к тяжким трудам сезона НФЛ. Собрание состоялось в понедельник перед стартом сезона. Я сказал членам команды, что у нас не будет никаких целей в традиционном смысле слова, хотя все мы знали, по каким критериям нас будут оценивать в конце сезона. Я сообщил, что мы сосредоточимся на ключевых точках и, после того как пройдем одну из них, начнем готовиться к следующему испытанию. Первой вехой была победа в первом матче, и мы собирались одержать ее в воскресенье. Я также объяснил игрокам важность первого впечатления: этот момент, плохой или хороший, обычно задает тон для всего сезона.

Мы определенно произвели отличное первое впечатление. Великолепная передача от Мэтта Райана Майклу Дженнингсу: бросок на 62 ярда, который привел к тачдауну. Мы одержали первую победу и прошли первую ключевую точку. Следующей целью были две победы подряд. Несмотря на позитивную энергию, сохранявшуюся после первого триумфа, мы проиграли следующий матч, и ключевая точка сместилась в сторону. Теперь вместо двух побед подряд мы стремились избежать двух поражений подряд. Я дал понять игрокам, что если мы сможем пройти сезон без череды проигрышей и хотя бы с двумя-тремя победами подряд, то в ноябре наша позиция будет совсем неплохой. После этого мы задались целью выигрывать у соперников из нашего дивизиона, так как победа в дивизионе открывала прямой путь к играм плей-офф (или, как говорили некоторые люди, ко второму сезону). После каждой игры я определял новую ключевую точку. Я внушал футболистам, что чем больше таких точек мы сможем пройти, тем лучше будет наше положения в конце сезона. В 2008 году мы были сосредоточены на процессе игры, а не на конечном результате. В декабре мы преодолели важнейший рубеж и вошли в плей-офф.