Burger King. Как построить империю

Глава 3
YMCA^[11] и отель Colonial Inn

Первоначальное меню Colonial Inn

После Второй мировой экономика США и работоспособные американцы успешно расширяли горизонты своей деятельности, компании росли и процветали, а те, кто только устраивался на работу, предполагали, что проработают в этих фирмах до пенсии. Экономика Америки была на подъеме, в то время как Европа и Азия отстраивались заново после нескольких лет тотального разрушения, что принесла с собой ужасная война.

Вскоре после свадьбы я прочувствовал происходящее в экономике на себе. В то время у нас с Нэнси было тяжело с финансами, и мой тесть, доктор Никол, подарил нам 300 долларов и свой «Крайслер» 1941 года, а еще оплачивал общежитие и питание Нэнси до конца весеннего семестра в Корнелле.

Конечно, это были сложные времена, но, если не брать в расчет финансы, в целом дела шли хорошо. Я предвидел, что будущее бизнесмена сулит множество таких нелегких периодов. Еще чувствовал, что для решения проблем в будущем мне уже сейчас нужно научиться преодолевать разочарования и вырабатывать навык приспособления к неожиданным поворотам судьбы. Я трезво взглянул на свою жизнь: у меня уже есть жена и совершенно нет денег, я – студент, отчаянно пытающийся заработать себе на учебу. Работы и надежды ее получить на фоне миллионов возвращавшихся со службы трудоспособных конкурентов у меня тоже не было.

Очевидно, мне стоило задуматься о планировании будущего. Я был полон решимости улучшить свое положение.

Уверен, что главное правило успеха – грамотное планирование. Как и в бизнесе, планирование жизни начинается с бюджетирования, классификации активов и пассивов, а также с прогнозирования будущих доходов и расходов. Меня удивляло, как мало внимания я уделял подсчетам, а ведь без этих простейших вещей ты не можешь двигаться дальше и строить планы.

В своей жизни я четыре раза оказывался на грани разорения, главным образом, в молодости, когда был неопытен и часто делал поспешные выводы, стремясь решить все с наскоку.

Мой совет молодежи, читающей эту книгу: посмотрите на деньги, которые у вас есть, посчитайте их повнимательней и научитесь правильно с ними обращаться. Этот подход использует компания Burger King с 1954 года. Мы принимаем в команду людей вне зависимости от их специальности – чаще всего раньше вообще не имевших дела с бизнесом. Мы стараемся научить их основам финансовой деятельности и фискальному планированию. Но я видел, как многим умным людям, открывшим Burger King по франшизе, не суждено было преуспеть в бизнесе всего лишь потому, что они не спланировали все должным образом.

Нэнси и я много раз пытались устроиться на работу, но ни одно место не подходило нам на сто процентов, потому что не гарантировало возможностей роста, и перспективы прятались где-то за горизонтом. После бестолковой поездки в Питсбург мы с Нэнси вернулись в Итаку, чтобы продолжить там бесполезные поиски работы. Шли недели ожидания, и наконец я получил обнадеживающий ответ на одно из поданных мною заявлений. Меня пригласили в некоммерческую организацию YMCA в Уилмингтоне, штат Делавэр, – компания искала человека, способного занять должность руководителя службы питания, и я отправился туда на собеседование в августе 1947 года.

Работа была очень ответственная, хотя платили немного, всего 267 долларов в месяц. YMCA владела самой большой кофейней в Делавэре с магазином газированных напитков на первом этаже. Над кафетерием и пекарней находились несколько этажей, там располагались банкетные залы, а рядом с каждым – небольшая кухня-пристройка, которая снабжалась продовольствием через шахту лифта, соединяющую каждый этаж с главной кухней на цокольном этаже. Всего в заведении работало около 30 сотрудников, и все они находились в моем подчинении.

Я очень хотел получить эту работу, потому что мне нужно было как можно скорее начать зарабатывать на жизнь. Меня ничто не пугало, потому что я знал – мне нужен только шанс проявить себя, и я уж точно справлюсь. Я не сомневался, что сумею проявить себя, показав все, на что способен.

После собеседования я вернулся в Итаку, где Нэнси с нетерпением ждала меня, чтобы расспросить, как все прошло. Я в деталях рассказал ей про собеседование, описал кафетерий, техническую сторону вопроса и людей, с которыми мне удалось пообщаться на интервью. Нэнси заметила, что я загорелся от открывающейся передо мной перспективы. Сотрудники YMCA пообещали скоро сообщить о своем решении. Оставалось подождать совсем немного.

«Немного» длилось целую вечность, но наконец мне позвонили и предложили работу, которую я так отчаянно стремился заполучить. Ответить на предложение просили дать как можно скорее. Мы с Нэнси быстро упаковали чемоданы, побросали пожитки в машину и отправились в Уилмингтон.

Не прошло и суток с нашего прибытия в Уилмингтон, как случилось два несчастья, напомнившие, как недалеко мы ушли от варварских времен. Кто-то вскрыл нашу машину, пока мы находились в отеле, и все наши хоть сколько-то ценные вещи украли. Затем у меня начались резкие стреляющие боли в пояснице. Боль казалась настолько невыносимой, что единственным средством, от которого становилось немного лучше, был душ. Я подолгу стоял под горячей водой, давая каплям стекать вниз по моей спине. Когда я согласился переехать и устроиться на эту работу, то был полон энтузиазма, взволнован и хотел, чтобы все прошло гладко. Это был мой первый шанс, и я не планировал его упускать.

По сравнению с моими волнениями жизнь Нэнси в то время была скучна. Она носила нашего первенца, и я знал, что все ее мысли были заняты будущим материнством. Я непрестанно восхищался ее позитивным настроем. За все годы нашей совместной жизни я ни разу не видел, чтобы Нэнси грустила.

Когда я приехал на работу, уилмингтонский кафетерий YMCA находился на грани катастрофы. Несмотря на то что раньше мне никогда не приходилось иметь дело с ресторанным бизнесом, я сразу понял, что оборудование давно следовало заменить, а сотрудниками никто не занимался, и у них не было ни вдохновения, ни лидера, ведущего команду за собой. Персонал не старался обслужить клиентов по высшему разряду или хотя бы просто удовлетворять желания посетителей. Меню не производило впечатления, затраты никто не рассчитывал, о повышении эффективности и целевой прибыли тут, кажется, вообще никогда не слышали.

Например, управляющий выделил два больших участка на складе под хранение продуктов, и оба были забиты консервами и бумагой. Мне понадобилось три дня, чтобы провести инвентаризацию этой свалки, в которой некоторые банки лежали уже более 10 лет! Иногда они просто взрывались в ящиках, потому что срок годности давно истек. Это был классический случай неорганизованности, когда сначала брали то, что лишь недавно поставили на хранение. Должен отметить – в первые месяцы своего пребывания в кафетерии я перестал заказывать что-либо, кроме скоропортящихся продуктов.

Моей первоочередной задачей стало расчистить склад. Самым простым выходом было добавить в меню аппетитные блюда по максимально низким ценам. Поэтому мы смогли привлечь новых клиентов, что помогло быстро израсходовать запасы. Всего через несколько месяцев я вернул управляющему эти две комнаты, а тот никак не мог поверить, что мы разгребли завалы продовольствия и дополнительное пространство нам больше не нужно.

Когда я приехал в YMCA в качестве нового директора, то был приятно удивлен, что мне к тому времени назначили помощницу, сразу же приступившую к работе. Миссис Келли, диетолог по образованию и правильная женщина с хорошими манерами, практически не вставала из-за стола, который мы с ней делили в небольшом офисе-каморке на первом этаже.

Весь день она что-то записывала в бухгалтерские книги, которые стройными рядами украшали стены нашего офиса. Однажды я спросил Келли, чем она занимается. Моя помощница ответила, что всю жизнь вела учет всех поставок и расходов, а также составляла специ- фикации продуктов, которые мы закупали из года в год. Она гордилась тем, что педантично записывала, сколько YMCA потратила на продукты и инвентарь, и может по памяти назвать любые цифры за последние 25 лет. Для меня эта информация не имела никакой ценности. Миссис Келли согласилась со мной, добавив, что бухгалтерия все равно хранит все счета после оплаты, поэтому я не видел причин и дальше обременять Келли этой бестолковой работой.

Я решил, что моя помощница будет более эффективной, если уделит внимание кухне и линии подачи кафетерия. Я позвонил управляющему и попросил его прислать каталку из прачечной. Несколько минут спустя прибыл один из его сотрудников, и я попросил сложить все книги учета, что вела Келли, в эту тележку. Книгу, лежащую перед Келли на столе, отправил туда же. Следом в тележку, поверх книг, я вытряхнул все содержимое настольных ящиков: из них посыпались карандаши, ластики, резинки, зажимы для бумаги. Управляющего я попросил сжечь все это в печи. Ситуация шокировала миссис Келли. Она уставилась на меня стеклянным взглядом, в котором ясно читалось, что она глазам своим не верит. Книги все-таки сожгли, и в офисе не осталось ничего, кроме двух столов и двух стульев.

Миссис Келли не разговаривала со мной несколько недель. Поскольку ее больше не обременяла бумажная работа, моя помощница занялась делами кухни, пекарни и кассы, а также начала уделять внимание технологии приготовления еды и клиентскому сервису. Так, за короткое время обслуживание и качество еды в кафетерии YMCA постепенно вышли на новый уровень.

Прошло чуть больше месяца, когда миссис Келли наконец заглянула ко мне. «Мистер МакЛамор, знаете, сперва я возненавидела вас, когда вы приказали сжечь все мои книги учета. Ведь последние 25 лет я только и делала, что записывала туда все доходы и расходы, но теперь вижу, что вы были правы. Это занятие ни к чему хорошему не вело. Теперь у меня есть время заниматься по-настоящему полезными делами, тем, чему я училась и чем мне нравится заниматься. Ну и, конечно, должна признать, дела у нас и правда пошли в гору».

С того дня мы с миссис Келли стали лучшими друзьями. И вообще она заменила мне мать. Без сомнения, я был слишком импульсивен и резок, решая вопрос с книгам учета, однако драматизация событий заставила нас обоих сосредоточиться на более важных делах.

Миссис Келли и я сосредоточились на увеличении продаж и прибыли. Нам удалось добиться действительно впечатляющих результатов, ведь, как оказалось, выручка YMCA за первый год моей работы в компании превысила всю прибыль YMCA за предыдущие 30 лет.

Мой опыт работы в YMCA научил меня организовывать работу команд и создавать нужные паттерны в производстве. А это важные навыки для тех, кто стремится построить работающее производство, способное приносить деньги. Данный опыт не только вдохновил меня и научил добиваться впечатляющих результатов, – он позволил мне понять, как много возможностей открывается и сколько нового можно реализовать в сфере общественного питания. Я был молод и преуспевал на своей первой работе, что помогало поверить в то, что я способен достичь хороших результатов в ресторанном бизнесе. Я понял, что зарабатывать можно весело, а удовольствие и удовлетворение от успехов остается с тобой навсегда.

Думая о себе, я прикидывал, что с зарплатой 267 долларов в месяц (а даже по стандартам 1947 года такое жалованье не назвать высоким) создать семью, купить ферму и построить дом с белым забором будет довольно трудно.

Нэнси вот-вот должна была родить, поэтому мы решили положить ее на сохранение в больницу, где вскоре появилась на свет Памела, которую нам нравилось называть Пэм. «Было бы здорово завести собаку», – однажды подумал я. И купил щенка боксера, которого мы нарекли Бэмби. Так за одну ночь мы удвоили семью – теперь нас стало четверо: я, Нэнси, Пэм и Бэмби.

Несколько недель спустя мы с Нэнси сидели в гостиной: я читал газету, жена держала на руках Пэм, Бэмби возилась где-то неподалеку. Я услышал странный шум и оглянулся, чтобы посмотреть, что происходит. По потолку поползла трещина, разрезая его прямо над нами. Я схватил Нэнси, ребенка, вытащил собаку и бросился прочь из комнаты. Через несколько секунд потолок рухнул, а место, где мы сидели, накрыло облако пыли. Раз уж наша модная мебель испортилась, а новая квартира была разрушена до основания, я решил, что сейчас самое время переехать.

Я увидел объявление о продаже фермы в Ньюарке в Делавэре, – совсем неподалеку от Уилмингтона. Позавтракав, мы поехали посмотреть усадьбу. Три спальни, симпатичный камин, большая кухня, гостиная и столовая. Ферма занимала два гектара, на границе – лес и озеро. Мы просто влюбились в это место и без раздумий выложили 900 долларов за покупку. Ферма стала нашим первым настоящим домом, и, хотя усадьба по всем меркам казалась довольно скромной, она была полностью наша и нравилась нам.

Мои дела в YMCA шли очень хорошо. Я вознамерился встретиться со всеми местными бизнесменами, так как решил наладить банкетный бизнес. Я знал, что мы могли накрывать целые залы, подавая обеды и ужины, иначе для чего в YMCA было три этажа? Идея пришлась по душе всем, и постепенно мы стали наращивать прибыль за счет банкетов. Администрацию YMCA впечатляли наши финансовые успехи, я заработал для них столько, сколько они даже не могли представить, когда нанимали меня на работу.

В одном из местных ресторанчиков тоже заметили мои успехи и после нескольких встреч и уговоров меня переманили из YMCA туда. Доб- ром дело не кончилось. Мы никак не могли найти общий язык, и несколько месяцев спустя меня уволили после одного особенно острого конфликта. Помню, как я приехал домой на ферму и сообщил Нэнси ужасную весть. Мое увольнение стало серьезной проблемой, поскольку денег оставалось совсем немного, а Нэнси была снова беременна.

Напротив YMCA находился ресторан, в котором, как мне казалось, ни на минуту не утихала жизнь, будто они работали 24/7. Ресторанчик назывался Toddle House и был частью сети ресторанов быстрого питания, которые набирали обороты в 1930-е и 1940-е. Первым рестораном такого формата был White Castle, открывшийся в 1921 году в Витиче, штат Канзас. Основатель White Castle Билли Ингрэм считается «отцом гамбургера». Концепт этого ресторана копировали сотни подражателей, одним из таких был и Toddle House. К 1949 году я начал задумываться и о собственном бизнесе – создании своей сети общественного питания, ведь они были крайне популярны и приносили хорошие деньги.

Клиентов в таких ресторанах обслуживали за длинным столом на десять мест. Вся еда готовилась здесь же, на линии из нержавеющей стали, напротив покупателей. В меню входили готовые блюда, которые можно быстро приготовить, обычно это были яйца, бекон, блины, вафли, тосты, кофе, апельсиновый сок и, конечно же, венчал ассортимент его величество гамбургер.

В 1920-е и 1930-е годы White Castle и сотни его клонов предлагали одно и то же с небольшими доработками. Toddle House был одним из тысячи ресторанчиков, в которых бизнес-модель полностью копировала успех и стиль подачи оригинала. Надо признаться, рестораны сети White Castle были очень эффективными в предоставлении услуг, совмещавших в себе выгодное соотношение цена-качество, а внутри всегда поддерживалась чистота. Ресторанчики работали круглосуточно и стали отличным местом, куда можно заскочить в любое время, чтобы быстро что-то съесть по доступной цене. При грамотном менеджменте и удачном расположении такие места приносили хорошие деньги.

Каждый раз, когда я проходил мимо, мне казалось, что в Toddle House кипит жизнь. Днем и ночью, всегда эти десять мест перед стойкой были заняты, и еще стояла очередь. На мой взгляд, это выглядело как здоровый бизнес, и я задумал повторить их успех в подобном формате.

Рядом с Toddle House пустовало место, где раньше находился ремонт велосипедов. Я познакомился с хозяйкой и выяснил, что она готова сдавать площадь всего за 300 долларов в месяц. Просто скопировав концепт Toddle House, я бы мог стать его конкурентом и с таким же успехом продавать бургеры по соседству.

Я подписал договор аренды и придумал бизнес-концепцию ресторана, хоть и чуть лучше Toddle House, но, по сути, повторяющую оригинал. Вместо того чтобы поставить стол на 10 посадочных мест, я установил стойку, за которой могли расположиться 14 человек. Интерьер ресторана был совершенно не похож на Toddle. Я не стал оборудовать ресторанчик небольшим пространством для приготовления бургеров прямо перед клиентами, а спроектировал большую рабочую зону. Мы поставили стойки из нержавеющей стали, фритюрницы, газовый гриль, холодильник, вытяжку, кофемашину, и еще я выделил место для безалкогольных напитков.

Я чувствовал, что заведение можно сделать еще уютнее, если постелить линолеум и поклеить обои. Все это даст покупателям возможность почувствовать себя частью ресторанчика, куда захочется прий- ти снова только потому, что там просто приятно. В день открытия все места были заняты, но я постарался усадить всех желающих, несмотря на ажиотаж.

Одним из первых я установил кондиционер в помещении, когда они только появились на рынке, хотя в розничных заведениях кондиционер по-прежнему оставался предметом роскоши. Эта покупка также добавила мне очков в сравнении с Toddle House, где было не так прохладно. Прекрасно помню, как часто я мучительно долго ворочался в душной комнатушке отеля, а уж каково было обедать в помещении, где одновременно готовят горячее… Сами понимаете, сом- нительное удовольствие.

Лето и осень 1949-го ушли на то, чтобы спроектировать и оборудовать ресторан. 16 сентября у нас с Нэнси родилась вторая дочь, Линн, и пока я был занят планированием и дизайном, Нэнси взяла на себя ведение хозяйства. Все успевать с двумя детьми на руках было непросто, а перспективы на будущее все еще казались смутными.

Во время рождественской недели я был занят в ресторане, готовясь к открытию в новом году. Нанимал сотрудников, закупал продукты и оборудование, а также занимался массой других вещей, которые стоило завершить перед открытием. Я решил назвать ресторан Colonial Inn и обслуживать клиентов круглосуточно. Замок на дверь ставить я не планировал. На логотипе красовалась дама, помешивающая горшок с супом на открытом огне. Ресторан должен был работать в три смены: с 7 утра до 3 часов дня, с 3 до 11 вечера и с 11 до утренней смены. 4 января 1950 года мы открыли двери первым посетителям.

Одри Ридер, одна из моих бывших сотрудниц в YMCA, стала моей правой рукой. Одри и ее муж Герман переехали жить в квартиру, находившуюся над рестораном. Один из нас должен был всегда оставаться на связи по делам ресторана. Или я, или Одри принимали ресторан в ночную смену, перед началом нового дня. Кто-то из нас оставался на подхвате на тот случай, если вдруг сотрудник не выйдет на работу. Найти опытных и надежных людей, готовых выйти в ночь на работу, оказалось не так-то просто, поэтому несколько ночей я провел за прилавком сам, готовя бургеры и принимая заказы.

С самого открытия у нас в Colonial Inn дела шли успешно. Гамбургеры, картошка, вафли, яйца, блинчики, стейки из вырезки и кофе – вот список самых популярных блюд, которыми приходили полакомиться у нас жители Уилмингтона. Популярность заведения росла, а наша репутация подкреплялась отзывами довольных посетителей. О нас хорошо написал Дункан Хайнс, один из первый ресторанных критиков в Америке, обозреватель фастфуда.

За первые два месяца мне удалось создать систему и натренировать сотрудников так, чтобы не переживать о происходящем в заведении изо дня в день. В марте Нэнси и я взяли дочерей и отправились в Майами на десять дней отдохнуть и проведать чету Никол. Солнечный Майами по-прежнему казался раем на земле, и мы все еще планировали однажды туда переехать навсегда. Вернувшись в Уилмингтон, я обнаружил, что во время моего отсутствия дела шли гладко и что я скучал по работе. От посетителей не было отбоя, и финансовые результаты меня полностью устраивали. Бизнес рос быстрее, чем я ожидал, а доходы позволили мне начать закрывать долговые обязательства, взятые перед открытием.

Когда Colonial Inn вышел на самоокупаемость и стал приносить прибыль, моя самооценка вернулась на должный уровень. Поэтому вскоре я задумался об открытии второго ресторана. Да, это были бурные времена! За первый год прибыль Colonial Inn составила 90 тысяч долларов, 15 из которых были моими. Тогда мне казалось, что это запредельная сумма. Возможно, сегодня 15 тысяч долларов не кажутся вам чем-то запредельным, но тогда, в 1940-е, это были другие деньги. Конечно, зарабатывать много – просто здорово, но еще более приятной частью стало чувство выполненного долга, которое появилось от осознания собственного успеха, когда я понял, что смог построить бизнес. Мне было 23 года, когда я открыл Colonial Inn, и успех укрепил мою решимость стать ресторатором. Это то, чему я учился, к чему стремился всю свою жизнь, и это – единственное дело, о котором я знал все.

Ты никогда не узнаешь, на что способен, пока не шагнешь в неизвестность и не попробуешь себя в деле. Страх заставляет тебя сидеть смирно, а смелость ведет вперед. Colonial Inn разжег мой аппетит к ресторанному бизнесу, и мне не терпелось двигаться дальше. Я понятия не имел, к чему это приведет, но готов был попробовать.