IBM. Падение и возрождение великой компании

Попытки скакать на трехногой лошади: 1911–1914

Итак, C-T-R начиналась как неблагополучный бизнес. Флинт повесил на нее долг. Компания была буквально размазана по карте страны – от Детройта и Дейтона до Эндикотта, Нью-Йорка и Вашингтона, без какой-либо надежды на достижение экономии от масштаба и без достаточного количества клиентов. Бюро переписи населения США не нуждалось в сырорезках. Руководство и сотрудники каждой из составляющих компанию фирм работали самостоятельно, практически не сотрудничая с остальными фирмами, и порой раздражали друг друга. В компании Холлерита к клиентам давно относились презрительно, так как он считал, что они должны почитать за честь, что могут пользоваться его умными машинами. Моральный дух его работников, как и до продажи компании Флинту, оставался низким из-за тяжелого характера и высокомерия Холлерита. Ситуацию усугубляло ухудшение его здоровья из-за переедания, привычки выкуривать слишком много сигар и отсутствия физических упражнений. А тем временем его давний соперник Джеймс Пауэрс расширял свой бизнес.

Совет директоров C-T-R и руководители трех входящих в нее фирм не развивали холдинговую компанию так активно, как могли бы или как хотя бы стремились для вида; не проявляли они и особой креативности. Однако постоянная прибыль от стагнирующих поступлений поддерживала C-T-R на плаву. Совет использовал прибыль для уменьшения долга C-T-R, что было разумно. В 1912 году ITR принесла 541 тысячу долларов чистой прибыли; в следующем году эта цифра возросла до 635 тысяч долларов. Этот прирост обеспечивала в основном Tabulating Machine; остальное приносила ITR. В 1913 году C-T-R выплатила первые дивиденды^[41]. Такой шаг, возможно, был рассчитан на то, чтобы создать респектабельный управленческий имидж, который способствовал бы продвижению акций как хорошей инвестиции. Однако к концу 1913 года Флинт потихоньку начал подыскивать генерального управляющего для C-T-R. В тот год в США произошел экономический спад, ослабивший спрос на продукты C-T-R; возможно, это подсказало Флинту, что ему необходимо оптимизировать работу компании. В его частных бумагах нет соображений по этому поводу^[42].

Никто не мог предугадать, насколько успешным будет поиск генерального управляющего, предпринятый Флинтом. Немного прощупав почву, потенциальный кандидат на эту должность мог обнаружить тяжелую долговую нагрузку, раздутую цену акций C-T-R, стремление членов совета извлекать прибыль, их безразличие к необходимости инвестиций в инновационные продукты, скверное отношение компании к своим клиентам и, вероятно, к своим работникам тоже, несогласованность направлений бизнеса между тремя частями C-T-R, отсутствие сотрудничества между тремя направлениями бизнеса и конфликты на личной основе, неизбежно возникающие в подобных ситуациях. Однако благодаря счастливому стечению обстоятельств Флинт в итоге нанял Томаса Дж. Уотсона-старшего, который впоследствии будет признан одним из самых эффективных руководителей высшего звена в Америке двадцатого века. Следующая глава посвящена тому, как это случилось и почему Уотсон захотел работать в этой холдинговой компании.

Глава 2
Томас Дж. Уотсон-старший и создание IBM: 1914–1924

В этом здании у каждого человека есть будущее.

Томас Дж. Уотсон-старший, 1920-е

В период между 1914 и 1924 годами компания C-T-R превратилась в IBM. В трех маленьких фирмах появились новая культура, команда управленцев и обновленные продукты, которые вывели ее на путь к тому, чтобы стать культовой американской компанией. Опыт IBM показывает, что заторможенность преобразования маленьких компаний в ответ на изменяющиеся экономические условия иногда объясняется тем, что этим преобразованиям препятствует внутренняя политика или проблемы, связанные со сложной рыночной ситуацией. В 1914 году не было понятно, как произойдет трансформация в IBM. Джордж У. Фэйрчайлд и другие руководители в C-T-R сопротивлялись переменам. Аналогичные битвы происходили также на разных этапах истории IBM.

Переходные процессы являются важной темой в истории IBM и служат средством, обеспечивающим возможность функционирования компании в течение длительного времени. Способность IBM меняться (хоть и не всегда настолько эффективно, как можно было пожелать) была достаточной для выживания фирмы. В связи с этим мы должны понять природу ее трансформаций; первая из них является темой этой главы. Для завершения каждой трансформации требовалось по меньшей мере десять лет. В процессе строились и рушились карьеры, создавались новые линии продукции и снимались с производства старые, в то время как клиенты побуждали фирму к реформам. По мере того как IBM росла и клиенты все больше зависели от ее продуктов, ее трансформации приобретали общественно-политическое значение, привлекая внимание государственных регулирующих органов и даже других государств и их политических лидеров. Каждая такая трансформация происходила, когда руководители высшего звена видели необходимость изменений. До того как это случалось, большинство сотрудников и акционеров, казалось, воспринимали эти изменения как потенциальную угрозу для себя и хотели оставить все как есть. Кроме того, каждая трансформация влияла на следующую. О том, как C-T-R превращалась в IBM, в компании помнили даже в 1950-е.

По мере приближения двадцать первого века все больший интерес у руководителей бизнеса вызывало то, каким образом компаниям удавалось выживать более ста лет^[43]. Менеджеры поняли, что изменения в корпоративной культуре оказывали влияние на выживаемость и успешность фирм. Такие историки, как Кен Липартито, предполагают, что выживание зачастую обеспечивала группа сотрудников, которые уже усвоили единый набор новых ценностей и методов^[44]. Однако при первой трансформации, когда компания превратилась в IBM, это было не так. В 1914 году в C-T-R не было единой культуры.

Первым, кто увидел необходимость перемен в C-T-R, был Чарльз Флинт, вторым – Томас Дж. Уотсон-старший. Флинт занял благоразумную позицию; он хотел заполучить такого генерального управляющего, который бы повысил продуктивность фирмы. Президент C-T-R Джордж Фэйрчайлд тоже этого хотел, но при этом дивидендов ему хотелось больше, чем развития. Уотсон оказался более решительным, потому что хотел построить крупный бизнес. Флинт достаточно хорошо понимал нужды C-T-R, чтобы поддерживать постепенные изменения, тогда как Уотсон возглавил куда более агрессивную трансформацию, чем могли ожидать руководители высшего звена C-T-R. И Флинт, и Уотсон столкнулись с колоссальными, изматывающими проблемами; при этом Герман Холлерит и Фэйрчайлд оттеснялись на обочину по мере того, как поддержка Уотсона росла. Появление IBM – это история о том, как Уотсон-старший получил контроль над C-T-R и внедрил в нее новые методы.

Мы перейдем к следующему этапу этой истории, описав стоящую перед Флинтом насущную тактическую задачу – найти нового генерального управляющего. Затем мы познакомимся с Уотсоном-старшим и рассмотрим его взгляды на управленческие методы. В отличие от основателей многих стартапов, он пришел в C-T-R, имея полностью сложившиеся представления о том, как должен работать бизнес (именно этого и ожидают от опытного управленца), и незамедлительно начал претворять эти представления в жизнь. Центральная часть этой главы посвящена обсуждению того, что он сделал; здесь рассказывается о том, как он внедрял новые стратегии, изменял структуры и нанимал и увольнял руководителей и исполнителей. Он внедрил культуру продаж, которая хорошо послужила ему в NCR. Его реформы управления продажами оставались в силе почти сто лет. В этой главе мы рассмотрим первоосновы того, что в итоге стало известно как IBM. В третьей главе будет изучен вопрос о том, как сформировалась IBM, и разъяснено значение достижений Уотсона, которые реализовывались в 1920-е и 1930-е годы.

Но вначале Флинт решает проблему C-T-R

Проблемы Флинта были незначительными по сравнению с теми, которые вставали перед следующими поколениями руководителей IBM, но если бы он их не решил, никакой IBM бы не существовало. Уотсон объявился бы в какой-нибудь другой компании.

Вспомним о том, что, когда Флинт создал C-T-R на сомнительном финансовом основании, ему нужно было придать ей налет респектабельности. Одним из первых шагов в этом направлении было привлечение Джорджа У. Фэйрчайлда (1854–1924) в качестве президента C-T-R, а позднее – председателя совета директоров. Фэйрчайлд создавал хороший имидж C-T-R в финансовом сообществе. Одно время он был редактором газеты в своем родном городе Онеонта, штат Нью-Йорк, являлся членом нескольких корпоративных советов в Нью-Йоркском регионе и был первым и успешным президентом International Time. Он обладал привлекательной внешностью, имел хорошие связи и был весьма энергичен в свои 57 лет^[45]. В 1911 году он уже обладал опытом в сфере бизнеса. В период с 1907 по 1918 год он шесть раз избирался в конгресс от Республиканской партии, что отвлекало его от повседневной деятельности в C-T-R. В 1910 году президент Уильям Говард Тафт назначил Фэйрчайлда посланником в Мексику с миссией, которая в буквальном смысле удерживала его вдали от Соединенных Штатов.

Флинт планировал, что Фэйрчайлд будет всего лишь номинальной фигурой для умиротворения банкиров и акционеров. Ему по-прежнему был нужен реальный управляющий. В 1912 году он выбрал Фрэнка Н. Кондолфа (1863–1944), который работал исполнительным директором в ITR, и повысил Фэйрчайлда до председателя совета директоров. Хотя Кондолф был человеком дружелюбным, он оказался недостаточно волевым и умным для того, чтобы усовершенствовать производство. Флинта он не впечатлял, а вот Фэйрчайлду нравился, поэтому тот и порекомендовал его на эту позицию. Разочарование Флинта в Кондолфе вбило первый клин в отношения между ним и Фэйрчайлдом; впоследствии они все больше расходились во взглядах. Ни Кондолф, ни Фэйрчайлд не проявляли лидерских качеств при разработке новых продуктов, агрессивном привлечении клиентов и наращивании продаж табуляторов Холлерита.

Они ничего не предпринимали для интеграции трех фирм, устранения избыточных операций и повышения производительности, однако ITR продолжала приносить доход, достаточный, чтобы удерживать фирму на плаву^[46]. Пассивностью Фэйрчайлда и Кондолфа объясняется то, что совет в 1913 году выплатил дивиденды вместо того, чтобы инвестировать средства в будущее бизнеса. Такое положение дел беспокоило Флинта в достаточной степени, чтобы заняться поиском нового лидера, и когда в 1914 году он нашел Уотсона, то освободил Кондолфа от занимаемой должности. В 1915-м Кондолф стал президентом Remington Typewriter Company и состоял в этом качестве до 1922 года, когда его выбрали председателем совета директоров.

Появляется Томас Дж. Уотсон-старший, третий основатель IBM, со своей корпоративной культурой

Вслед за Флинтом и Холлеритом Томас Дж. Уотсон-старший стал третьим основателем IBM. Уотсон сделал для создания IBM больше, чем кто-либо еще, хотя его сын (по мнению некоторых, четвертый основатель) шел за ним по пятам. Уотсон-старший родился в 1874 году в Кэмпбелле, штат Нью-Йорк, поблизости от региона озер Фингер в северной части штата, и вырос на ферме своих родителей. У его отца был также магазин-склад пиломатериалов. Уотсон без особого интереса поработал и там, и на ферме; ему нигде не понравилось. Как и многие его сверстники, он учился в родных местах, но в колледж не поступал. В юности счетоводство казалось ему неинтересным, и вскоре он начал работать в качестве коммивояжера, торгуя фортепьяно и орга́нами прямо с колес. Уотсон устроился на работу в National Cash Register Company (NCR) в 1895 году. Он быстро продвигался по карьерной лестнице и перед Первой мировой войной стал главным руководителем службы сбыта. Уотсон работал в NCR, когда в этой компании началась разработка парадигмы профессиональных подразделений продаж.

Поскольку опыт, накопленный Уотсоном в NCR, сыграл огромную роль в формировании IBM, целесообразно понять его роль в «Наличке», как называли тогда компанию. NCR возглавлял волевой руководитель Джон Г. Паттерсон (1844–1922), который нанимал и увольнял людей по своему усмотрению, но при этом вызывал симпатию и лояльность и щедро вознаграждал успешных работников. Например, он подарил Уотсону дом в Дейтоне, штат Огайо. В конце девятнадцатого века Паттерсон считался одним из наиболее изобретательных и эффективных руководителей в стране. Он обучил десятки других управленцев, включая Уотсона, которые затем руководили компаниями таким же образом. Еще он был нетерпелив, нетерпим к плохой работе и давил на людей, заставляя их добиваться успеха. Одевался он консервативно и требовал, чтобы его менеджеры в этом следовали его примеру, а кроме того, были поджарыми и энергичными и вели респектабельный образ жизни. Он начал свой бизнес с покупки прав на кассовый аппарат и на этой основе развил NCR до уровня крупнейшего производителя этой техники^[47].

Уотсон пришел в компанию в 1895 году, когда ему был 21 год. Он уже был опытным продавцом и, как и Паттерсон, дисциплинированно подходил к работе и личной жизни. Он успешно трудился в центральной части штата Нью-Йорк, чем привлек внимание Паттерсона. В 1899 году Паттерсон назначил Уотсона управляющим отделением фирмы в Рочестере, штат Нью-Йорк, – регионе, где спрос на продукты NCR еще не был удовлетворен. Там Уотсон столкнулся с конкуренцией со стороны Hallwood Company, но быстро обернул дело в пользу NCR за счет агрессивной и креативной методики продаж.

Рис. 2.1

Джон Г. Паттерсон был создателем NCR; он обладал репутацией новаторски мыслящего и успешного руководителя.

Фотография любезно предоставлена корпоративным архивом IBM

В 1903 году Паттерсон поручил Уотсону создать компанию по продаже подержанных кассовых аппаратов по ценам, достаточно низким, для того чтобы вытеснить конкурентов из бизнеса. Никто не должен был знать, что за этим предприятием стояла NCR. Уотсон открывал магазины рядом с конкурентами, переманивал их продавцов и сбивал цену на продукцию в таких городах, как Филадельфия и Чикаго. Он успешно конкурировал с соперниками NCR в течение четырех лет. Неизвестно, знал ли Уотсон о том, что подобный вид деятельности был незаконным. В 1907 году NCR объявила о том, что Уотсон назначен руководителем службы сбыта всех подержанных устройств и будет работать в Дейтоне. Благодаря этому он смог ознакомиться с тем, как работала штаб-квартира компании и какую роль играл в ней Паттерсон. Уотсону было всего 36 лет, когда в 1910 году он столкнулся с серьезными проблемами.

American Cash Register Company, вторая по размерам компания в данной сфере бизнеса, обвинила NCR в нарушении акта Шермана – антимонопольного закона США. Спустя два года Министерство юстиции США присоединилось к судебному делу против NCR. Большинство руководителей компании были обвинены в нарушении акта Шермана. Их судили в федеральном суде в Цинциннати, и 13 февраля 1913 года они были признаны виновными. Дело строилось на свидетельских показаниях Хью Чалмерса (1873–1932), одного из руководителей NCR; именно ему непосредственно подчинялся Уотсон, когда проводил свою секретную операцию. Уотсона и Паттерсона оштрафовали на 5000 долларов и приговорили к одному году тюремного заключения – максимальный срок наказания, который мог назначить судья. Тем временем Уотсон обручился с Джанет М. Киттредж (1883–1966), дочерью видного местного бизнесмена.

И тут на помощь пришла мать-природа. В конце марта в Дейтоне произошло сильнейшее наводнение, в результате которого 90 тысяч человек остались без крова. Паттерсон незамедлительно приказал всем своим местным работникам оказать помощь населению. Они строили на фабрике лодки, чтобы спасать людей, кормили пострадавших и разрешили им разместиться в зданиях NCR, которые находились на возвышенности. Компания помогла тысячам людей. Пресса превозносила Паттерсона как национального героя. Дело дошло до президента Вудро Вильсона, которого просили освободить от наказания руководство NCR в благодарность за их гуманитарную деятельность. Паттерсон дал понять, что просто хочет, чтобы апелляционный суд снял обвинение в преступлении. В 1915 году этот суд признал первое судебное решение необоснованным и постановил, что Министерство юстиции США должно провести новое судебное разбирательство. Правительственные прокуроры так этого и не сделали. Уотсон отрицал, что делал что-то незаконное, повторяя: «Я не считаю себя преступником» и «Моя совесть чиста»^[48]. Был ли он виновен? Вероятно, но остаток своей жизни он провел, избегая даже намека на неблаговидные поступки. В апреле 1914 года, прежде чем дело завершилось, Паттерсон уволил Уотсона из-за мелких разногласий, касающихся стратегии продаж. Уотсону было 40 лет. Он ушел из фирмы таким же продуктом NCR, как и все, кого она подготовила. Все, что Уотсон понимал в управлении бизнесом, он узнал в NCR.

Каким человеком он был? Живым, энергичным, ясно мыслящим, невероятно уверенным в себе и всегда решительным. У Уотсона было чувство юмора, которое он редко проявлял, по натуре он был серьезным человеком и постоянно думал о бизнесе. В отличие от Флинта, скорее как Холлерит, он не интересовался ни физкультурой, ни спортом. Он боялся аэропланов и не был склонен к приключениям. Он настаивал на том, чтобы и его здания тоже были выдержаны в консервативном стиле. Десятки лет внутренние помещения красили в два оттенка зеленого: более темный ниже рейки, защищавшей стену от повреждения спинками стульев, и лаймово-зеленый от рейки до потолка. Его сын считал его сварливым и церемонным, даже в кругу семьи. В то время как в IBM сам он десятки лет был известен как Старик, Уотсон требовал, чтобы все обращались друг к другу по фамилии – например, «мистер Джонс»^[49]. К 1960-м стало более обычным обращаться друг к другу по имени. «Мистер Уотсон» носил крахмальные воротнички, и его сын вспоминал, что отец каждое утро выходил из своей спальни, одетый в костюм, белую рубашку и галстук, даже просто собираясь завтракать^[50]. Старик запретил употребление алкоголя на территории IBM и при контактах с клиентами; это правило оставалось политикой компании до конца 1980-х.

Брайсон Г. Эйнсли (р. 1928), один из айбиэмовцев, который работал с сотрудниками из личного окружения Уотсона-старшего в 1950-е, отмечал, что Уотсон критически относился ко всем, кто использовал слово «маленький», говоря о стратегии или действиях; он хотел «большого». Эйнсли вспоминал, что Уотсон говорил просто и никогда не использовал длинных слов; тексты его речей подтверждают это наблюдение. Уотсон был автократ, уверенный в себе и щепетильный. Он мог быть резким и требовательным, но всегда оставался оптимистом. Его портреты висели на стенах офисов, залов заседаний и фойе в зданиях IBM по всему миру. Если Уотсон узнавал о том, что у кого-то из сотрудников случилось несчастье, то реагировал мгновенно, предоставляя помощь, передавая продуманную записку или цветы. Для IBM во главе угла стояли замечательные люди, должным образом обученные как члены «семьи IBM» и четко понимающие, что от каждого из них многого ожидают.

В NCR Уотсон узнал, насколько важно четко определять цель. В NCR он видел эффективность частых обсуждений целей и задач, а также использования специфических числовых показателей продуктивности – например, введения квот (целевых значений) по продажам и измерения продуктивности путем сопоставления достигнутых результатов с этими квотами. Он перенес эти методы в IBM, сделав их центральными в ее культуре. Сотрудникам казалось, что измерялось решительно «все»: целевые значения сравнивались с результатами, полученными при продажах, расходовании средств и производстве машин. Этот аспект будет более подробно рассмотрен позже.

У Уотсона были и собственные идеи. Наиболее важная состояла в его отношении к неудачам, к которым он обычно относился терпимо, если из полученного опыта можно было извлечь уроки и применить их на пользу делу. В отличие от Паттерсона, Уотсон избегал увольнять людей, совершивших ошибки, хотя нередко отправлял неудачников на «штрафную скамью». Такой человек либо вообще не получал повышения, либо оно откладывалось. По свидетельству Эйнсли, Уотсон говорил, что своим успехом IBM обязана людям, а не какой-то удачной бизнес-стратегии. Он слышал, как Уотсон часто говорил, что «все зависит от людей», «целей добиваются люди», а на совещаниях и в своих обращениях внушал людям, что именно «от них все зависит»^[51].

Истории о том, как Уотсон относился к неудачам и как с ними справлялся, ходили в компании десятки лет. Среди них были рассказы о том, что он не уволил кого-то за потерю крупной части бизнеса, потому что этот человек и сама IBM получили урок, ценность которого была равна объему дохода, упущенного из-за совершенной ошибки. Почему бы не воспользоваться преимуществами горького опыта, полученного каким-то бедолагой-продавцом? Точно в хоккее, все сотрудники могли видеть игрока на штрафной скамье. Молодой руководитель, продвигающийся по карьерной лестнице в организации, внезапно мог оказаться в ситуации, когда его снимали с должности и ставили на второстепенную или несколько менее привлекательную позицию, информацию о перемещении вывешивали на новостных стендах, а через полгода-год назначали на более приемлемую должность и снова вывешивали соответствующую информацию на стендах, давая понять, что он снова может играть. Эта практика продолжалась до 1990-х. Паттерсон, напротив, был просто жесток. Он был известен тем, что, не сообщив менеджеру о том, что тот уволен, приказывал убрать все вещи из его кабинета и повесить табличку с новым именем на дверь. Однажды один из уволенных менеджеров обнаружил, что его рабочий стол полыхает на лужайке перед зданием штаб-квартиры компании. Такое было совсем не в стиле Уотсона.

Согласно корпоративной мифологии IBM, Уотсон создал компанию, будучи блестящим молодым специалистом по продажам, пришедшим из NCR в 1914 году. Уотсон не создавал компанию – скорее он вылепил ее из трех объединенных фирм. Его влияние в компании было настолько велико, что почти полвека десятки тысяч айбиэмовцев мало что знали о происхождении компании, за исключением истории о том, что Уотсон в одиночку превратил в IBM три фирмы, составлявшие C-T-R. Они ничего не слышали не только о том, что ему и узкому кругу его приближенных, в который входили тщательно подобранные руководители, потребовалось почти два десятка лет, чтобы это сделать, но и о том, что он едва не потерпел поражение.

Сделавшись генеральным управляющим C-T-R, Уотсон унаследовал неразбериху и бестолковщину. Вспомним ситуацию, с которой он столкнулся. Отдельные части – C, T и R – ковыляли кое-как и практически не сотрудничали друг с другом. Собирая информацию, чтобы решить, стоит ли идти устраиваться в фирму, Уотсон мог легко вскрыть эти факты. Должно быть, он чесал в затылке, размышляя о том, как можно увеличить продажи мясницких весов; впрочем, устройства регистрации времени соответствовали базовой функции сбора данных. Бизнес, связанный с табуляторными машинами, походил на направление кассовых аппаратов в том смысле, что в обоих случаях собирались данные, представляющие ценность для крупных организаций. С Холлеритом трудно было иметь дело; оказалось, что он не особенно хорошо умеет продавать свои услуги и встречает предложения в штыки. Несколькими годами ранее Уотсон видел машины Холлерита в компании Eastman Kodak, когда посещал ее штаб-квартиру в Рочестере, штат Нью-Йорк. Сотрудники компании показали ему, как они используют это оборудование для отслеживания операций по продажам, и объяснили, какие преимущества это дает. Вернувшись в NCR, Уотсон обратился к Холлериту с просьбой о том, чтобы тот сделал то же самое и для его компании. Уотсон начал отслеживать то, что делали его региональные менеджеры^[52].

Вероятно, Флинт не предвидел, как будет работать в C-T-R Фэйрчайлд. Предполагалось, что тот будет номинальной фигурой, которая понравится банкирам и акционерам ITR. Наибольший интерес у Фэйрчайлда вызывали увеличение стоимости акций, уменьшение долга и выплата дивидендов. Уотсон же хотел вкладывать прибыль в развитие бизнеса. Отчасти динамика отношений в руководстве компании была результатом решения Флинта сделать Уотсона генеральным управляющим, а не президентом. Вспомним о том, что в 1914 году Уотсон был осужден федеральным уголовным судом, а апелляция по его делу находилась на стадии рассмотрения. Флинт, совет директоров и Уотсон договорились о том, что, когда с Уотсона будут сняты обвинения, он станет президентом; это произошло в следующем году, вскоре после того, как обвинительный приговор был отменен. Уотсон и Флинт уже оговорили заработную плату и условия участия в прибылях. Поскольку его исходный контракт с C-T-R предусматривал участие в прибылях (то есть включал не только акции и заработную плату), он сделался одним из богатейших людей в США, когда IBM превратилась в крупную фирму.

Накопленный Уотсоном опыт в сфере продаж, а также его фундаментальный оптимизм влияли на его приоритеты и методы работы. Лучшие из продавцов и руководителей отделов сбыта обладают общим для них оптимистичным настроем – умением видеть яблоневый сад там, где другие видят лишь заросшую сорняками пустошь. Таким был подход Уотсона. Когда он искал работу, у него было много вариантов. Многие руководители, которых Паттерсон уволил за то, что они сделались слишком влиятельными, разошлись по разным компаниям. Но Уотсон хотел участия в прибылях и вытряс его из Флинта.

Направления деятельности C-T-R заключали в себе возможности; при этом бизнес Холлерита отчаянно нуждался в профессиональных специалистах по продажам, а также в новых машинах. Уотсон поручил их разработку другим инженерам, помимо Холлерита. В NCR Уотсон узнал, как создавать торговый штат, а также как разрабатываются высокотехнологичные машины. Судя по всему, ITR плохо управлялась, хотя ее продукция пользовалась спросом и у нее были филиалы за пределами США. Уотсон решил, что наращивание масштабов следует оставить на потом. В C-T-R Уотсона привлекало сочетание возможности использовать свой опыт в продажах на уже имеющемся рынке с перспективой личного обогащения. Решение устроиться на работу в C-T-R оказалось одним из лучших, какие он принял в своей жизни, поскольку оно направило его на путь создания одной из фирм-икон двадцатого века, а в процессе сделало его богатым и чрезвычайно респектабельным бизнесменом. То, что у C-T-R были серьезные проблемы, связанные с ее работой (чего нельзя было отрицать), являлось задачей, которую нужно было решить. Главной проблемой Уотсона было обеспечение достаточного объема продаж, чтобы бизнес оставался на плаву. Когда он понял, что две части C-T-R – ITR и Tabulating Machines – производили устройства обработки данных, ему пришлось создавать новые продукты, привлекательные для рынка. Холлерит не был эффективен в борьбе с конкурентами, особенно с Джеймсом Пауэрсом (1871–1927) и его компанией Powers Accounting Machines. Пауэрс постоянно маячил поблизости; в 1927 году его компания стала частью Remington Rand^[53].

Когда Уотсон решить сделать рынок табуляторного оборудования приоритетным, он перенаправил ресурсы в направление Холлерита, подключил новых людей к разработке табуляторов, создал эффективный штат продавцов и расширил размещение этого оборудования во всем мире. Уотсон начал внедрять культуру NCR. Он уже превратился в сурового, дисциплинированного и здравомыслящего человека и проецировал свои личные ценности и поведение на C-T-R более тщательно, чем это делал Паттерсон в NCR, поскольку его взгляды на мир бизнеса уже полностью оформились. Это важно отметить, так как культурная эволюция фирмы обычно требует времени, но в C-T-R/IBM она произошла очень быстро. Такую скорость можно объяснить сочетанием уже имеющихся у Уотсона методов и взглядов с его решительностью, волей и уверенностью в себе.

Далее в этой главе я опишу то, как методы NCR были целиком перенесены на участки сбыта. Уотсон воспроизвел подход NCR к продажам, наняв новых продавцов и обучив их методам ведения бизнеса, принятым в NCR. Уотсон часто шутил, что любит «коллекционировать продавцов», и продолжал заниматься этим в C-T-R. Десятки лет обычной была ситуация, когда ничего не подозревающему руководителю филиала IBM звонили из штаб-квартиры в Нью-Йорке и сообщали, что Уотсон нанял продавца в городе, где находился этот филиал, и что этот продавец скоро появится на работе. Руководителю приходилось быстро прикидывать, откуда взять средства на его зарплату, как его обучить и выделить ему участок сбыта – все это, конечно, не планировалось заранее.

Уотсон переформировывал бюджеты и методы работы с персоналом по образцу NCR. Чтобы добиться синергии трех подразделений компании, он организовал Клуб Четверти Века, призванный отмечать двадцатипятилетие работы сотрудника в C-T-R. Фотографии таких работников размещались бок о бок, независимо от того, в каком из трех подразделений работал каждый из них. Продавцы из всех подразделений проходили одинаковое обучение. Уотсон-старший лично проводил первое занятие в «Школе продавцов» (так называлась программа обучения, которая существует по сей день). Здесь люди получали представление о ценностях IBM и изучали методики продаж, внутренние рабочие процедуры и продукты^[54]. Продавцу не разрешалось «управлять» территорией сбыта, пока он не оканчивал «Школу продавцов». Внедрение этих методов продаж и управления сбытом заняло несколько лет. Судя по всему, никаких существенных исключений из полномасштабного заимствования, произведенного Уотсоном, не было. Культура продаж, принятая в NCR, стала культурой IBM, адаптированной к продажам более сложных табуляторных устройств. В процессе корпоративная культура IBM стала также культурой продаж.

Уотсон предпринял и другие заимствования из отделов проектирования и разработок продукции, переманив инженеров у своего бывшего работодателя, – в первую очередь для направления табуляции перфокарт. Для повышения эффективности он посадил разработчиков в одном здании с производственниками. Они могли привлекать талантливых работников с производственных участков, чтобы те помогали решать проблемы и участвовать в разработке. IBM поощряла и развивала сотрудничество между разработчиками и производственным персоналом настолько, что практически обеспечила массовое производство табуляторных и позднее компьютерных устройств^[55]. Производственные методы IBM привнесли в нее еще одну форму дисциплины, характерной для NCR. Масштабное обучение клиентов тому, как использовать продукты IBM, проводилось на территории завода, что обеспечивало инженерам возможность получения отзывов и идей пользователей их творений^[56].