Дельфины капитализма 2.0. Еще 8 историй о людях, которые сделали все не так и добились успеха

Горящие глаза как инвестиция

Но вот уволиться из банка и уйти с головой в новорожденный стартап, забыв про все на свете, Кудрявцев позволить себе не мог. Семья обязывала к стабильности: как раз тогда в планах был третий ребенок; да и работа в финансовой сфере Евгению нравилась. Поэтому нужен был человек, который не только поверил бы и полюбил идею футбола для дошкольников так же крепко, как он сам, но согласился бы нырнуть в проект и жить им в режиме 24/7. И спустя время в проекте, носившем тогда название FutboStars, появился 24-летний Руслан Баширов. Он так загорелся идеей, что бросил свою работу в Citigroup и очень скоро превратился в партнера и главного человека в «Чемпионике».

– Два года назад я полностью ушел от оперативного управления. Всем теперь занимается Руслан, – говорит Кудрявцев.

– А созваниваетесь с ним часто?

– Почти ежедневно.

– То есть все-таки контролируете?

– Нет, конечно! Мы ключевые вопросы обсуждаем, потому что две головы лучше. Например, какие новые направления открывать. Но не только. Мы в футбол вместе играем каждую неделю. И отдыхать ездим вместе.

Баширов появился в проекте в середине 2014-го. Полуторагодовалый стартап тогда двигался вперед маленькими шажками. Занятия вели несколько тренеров примерно в паре десятков московских детсадиков и в парке на Красной Пресне. К тому времени к проекту уже присоединилась Екатерина Панченко – на определенном этапе она играла важную роль в «Чемпионике», но в начале 2018 года полностью отделилась и стала заниматься собственными проектами «НеоДжоуль» и FamilyPass, также связанными с детьми и спортом. И, в частности, точка на Красной Пресне была ее вкладом. Но к Екатерине мы еще вернемся чуть позже.

Кудрявцев и Баширов были знакомы и раньше, даже вместе поработали над другим проектом – онлайн-продажей эксклюзивной женской бижутерии из США.

Мы с Русланом разговариваем в переговорке офиса «Чемпионики». Здесь все пропитано духом футбола и украшено соответствующей атрибутикой: мячи, плакаты, майки с символикой компании. При входе висит измеритель роста с фигурами известных футболистов. Приятно осознать, что ты – где-то между Марадоной и Месси. Сам Руслан одет полуспортивно – поло, джинсы, кроссовки. И в этот момент мне действительно трудно себе даже представить – где Руслан и где женская бижутерия.

– В результате проект с бижутерией не пошел. Что и неудивительно, – признается Руслан.

– Потому что лучшие друзья девушек – это бриллианты?

– И поэтому тоже. Тогда, в 2013-м, в России еще не было моды на дизайнерскую бижутерию, она только недавно сюда дошла. Мы этого момента с Женей не дождались, – объясняет он. – Но работать вместе нам понравилось, поэтому он позвал меня в свой другой проект. И это был футбол. А я занимался футболом всю жизнь, сколько себя помню! Я и сам тогда не понимал, во что ввязываюсь, но мне вся эта большая идея-мечта понравилась. И я согласился.

Баширов согласился – как отрезал. Запросто взял и ушел с работы в одной из крупнейших международных финансовых корпораций – Citigroup, куда его, подающего большие надежды студента, взяли авансом: держали вакансию, пока он доучивался в институте. Многие мечтали бы оказаться на его месте.

– Условия и перспективы в Citigroup, наверное, понятнее были, более предсказуемыми. Как же Евгений вас убедил? Неужели зарплатой?

А вот сейчас надо морально подготовиться к ответу Руслана. Готовы?

– А я в «Чемпионике» зарплату первый год вообще не получал! – улыбается он. – Если честно, коллеги смотрели на меня очень странно, когда, проработав год с небольшим, я сказал, что ухожу в стартап. Стартап по развитию футбола в детских садиках…

В Citigroup Баширова взяли аналитиком по M&A (слияния и поглощения) и IPO (выход компании на биржу с помощью продажи акций на открытом рынке). Многие убеждены, что это – самые интересные темы в инвестиционно-банковской сфере. В 2013-м Руслан едет на тренинг в Лондон. По идее, командировка была призвана поощрить и вдохновить молодых специалистов, но все получилось с точностью до наоборот.

– В Лондоне мы общались с опытными, вполне успешными банкирами. Я смотрел на них и понимал: вот в такого человека, в одного из них я, скорее всего, должен превратиться лет через семь. Я прислушивался к себе самому и чувствовал, что не хочу таким становиться. У большинства из них были потухшие глаза и отсутствие интереса к тому, чем они занимаются. Я понял: то, что мы делаем – это просто красиво упакованная, хорошо оплачиваемая monkey job, как сами финансисты ее часто называют. После той поездки я осознал, что не хочу идти этим путем. А потом позвонил Евгений.

– И позвал работать с горящими глазами, но бесплатно?

– Я деньги в проект не вкладывал. Это была часть наших с Женей договоренностей, по сути – моя инвестиция. Мой вклад был в том, что у меня горят глаза, и я этим занимаюсь. Зарплату я сам себе заплатил только через год.

Руслан вспоминает, что привыкать к новым условиям и обстоятельствам оказалось непросто, но помогло то, что он был совсем молодой, не успел «заматереть».

– Одна моя знакомая, когда ушла с хорошей должности из крупной корпорации в стартап, месяцами ходила к психологу. Он помогал ей принять резкое снижение доходов, неизбежное в первые годы, пока стартап не взлетит. Так она училась радоваться жизни в условиях, когда не может купить сумочку Michael Kors. У меня бытовых потребностей гораздо меньше, поэтому таких проблем не возникало, – говорит Баширов.

Но кое к чему новому привыкать все-таки пришлось. Потому что почетная эстафета «победи садик» теперь перешла к Руслану. Государственные детские сады по-прежнему их отторгали, боялись, не понимали. Почему какие-то спортивные молодые люди с американскими улыбками и заморским – язык сломаешь! – названием FutboStars вдруг хотят заниматься футболом с трехлетними малышами? Очень подозрительно!

Первым уровнем квеста под названием «заключи договор с детским садиком» было понравиться охраннику дяде Пете.

– И тут неважно, где ты учился и сколько языков знаешь. Ты ему или нравишься, или нет. Если нет – то от ворот поворот. Я не привык к тому, чтобы мне просто так отказывали. Когда работал в Citi, то бизнес-встречи происходили за деловым обедом в ресторане, куда я в строгом костюме и начищенных ботинках приезжал на такси. И такси, и обед мне оплачивали.

Деловая встреча с директором муниципального детсада выглядела немного не так. А, например, вот как. Руслан едет на метро до «Коломенской», сверяясь с картой, шлепает по лужам минут 15–20 до нужного адреса, и наконец вот он – зеленый облупленный забор. Надо обойти его кругом в поисках калитки, пройти по разбитой асфальтовой дорожке мимо деревянных беседок и качелей к двухэтажному зданию, выкрашенному еще в прошлом веке в грязно-розовый цвет. И вот он распахивает дверь в счастливое советское детсадовское прошлое: с густым, хоть ножом режь, кисловато-мясным запахом столовой, выцветшими привидениями занавесок, замученным попугаем в клетке и помятым, но очень важным охранником. Тот минут двадцать выспрашивает, кто ты и откуда, чуть не всю презентацию заставляет ему рассказать, а потом говорит: «Ну, не знаю, о чем ты там, парень, с директором договаривался, но сегодня ее нет, приходи завтра». И Руслан по лужам, под дождем бредет обратно к метро, потому что теперь надо ехать на другой конец Москвы в другой садик; если повезет, то более дружелюбный.

Пока Евгений первый и Евгений второй на пару ходили по садикам, они и не такого наслушались. Их то фашистами, то геями называли, вспоминает Кудрявцев. Милицией не грозили, но провожали торопливо и негостеприимно. Изначальная мечта сломать систему и открыть «Чемпионику» в каждом муниципальном саду так и не сбылась, признается он. Правда, это не помешало компании разрастись так, что «Чемпионика» уже есть не только в России, но и в нескольких странах постсоветского пространства, а скоро может появиться и в Азии, и в Африке. И вот как это получилось.

Размножение франшизой

Изначально модель «Чемпионики» не требовала больших денег. Крупно инвестировать было просто некуда: не нужно строить детские центры, футбольные поля, что-то закупать, производить. Договариваешься с детскими садиками, проводишь тренировки, платишь зарплату тренерам и генеришь выручку. Со временем к государственным садам «Чемпионика» добавила коммерческие, более гибкие и заинтересованные в дополнительных занятиях. Также появились точки с почасовой оплатой аренды в фитнес-центрах и спортивных залах.

В теории cash flow должен был полностью покрывать затраты, но на практике поток этот был капризным, как горная река шестой категории сложности или ребенок с температурой.

– То в саду дети болеют, то тетя Маша забудет принести ключи от зала: все пришли на занятие, собрались, а заниматься негде, тренер разводит руками, и все расходятся. У меня постоянно эмоциональные качели были: то за неделю густо, и ты радуешься, то пусто – и переживаешь. Зарплату тренерам надо платить в любом случае, а если выручки нет, платишь из своего кармана, – вспоминает Кудрявцев.

Евгений говорит, что в целом за первые пару лет он вложил в проект несколько миллионов рублей.

В 2014 году, когда сеть выросла до 30–40 точек, денежный поток стал довольно стабильным, и карантин в одном или двух садиках уже не подрывал выручку и не уводил компанию в минус. Правда, по мере роста у стартапа возникли и другие расходы: началась работа над сайтом, появился маленький офис на «Полежаевской» с одним администратором, четырьмя столами и двумя диванами.

Укрепившись в Москве, стартаперы замахнулись на Санкт-Петербург. Екатерина Панченко поехала развивать сеть в Северную столицу. Сняла квартиру, ставшую и жильем, и офисом одновременно.

– Утром встанешь, сваришь себе кофе, соберешь диван, откроешь ноутбук – и легким движением руки комната превращается в офис. К десяти часам приходили мои сотрудники – администратор, тренеры, у нас было собрание, потом деловые встречи. Так и работали. Со временем подключили к сети двадцать частных садиков, нашли девять тренеров, подписали партнерское соглашение с футбольным клубом «Зенит»: он сделал отзыв о нашей методике, и мы стали приводить детей к ним для отбора.

Казалось бы, компания работала неплохо, открывая собственные точки. Но Евгений и Руслан приняли стратегическое решение – развиваться дальше через франшизу.

– Почему? – спрашиваю я обоих.

– Мы увидели, что масштабировать бизнес, развиваться в регионах можно только через локальных партнеров. Управлять точками должен заинтересованный человек, который контролирует качество и хорошо знает обстановку на конкретной территории. Наши коллеги – американская Soccer Shots и английская Little Kickers – успешны именно за счет работы по схеме франчайзинга, – говорит Баширов.

Кудрявцев объяснил еще нагляднее:

– Чтобы собственные точки хорошо работали в регионах, в каждом месте должен быть человек, который, как я, сидя среди кур и обливаясь потом, с утра до вечера был бы готов обзванивать детские садики! На это способен только совладелец бизнеса, но никак не наемный менеджер из Москвы! Это и есть схема с франчайзи.

В этот момент «Чемпионике», работавшей раньше на энтузиазме нескольких человек и сравнительно небольших инвестициях Евгения, понадобились новые инвесторы.

И Евгений, и Руслан, и Екатерина пришли из финансовой сферы, поэтому прекрасно знали, как привлекать деньги в проект. Тем не менее тот факт, что их затея увенчалась успехом в конце 2014 года, в момент пика экономического кризиса, накрывшего страну на фоне ситуации с Крымом и Украиной, поражает воображение. В это смутное время, когда ни один инвестор в России не знал, что будет не то что завтра, а после обеда, когда рубль пикировал, международный бизнес бежал из России, а российский боялся пошевелиться, компания в несколько приемов привлекла на развитие франшизы 10 миллионов рублей. Два новых инвестора – фонд Endemic Capital и один бизнес-ангел – получили миноритарные доли в «Чемпионике». Инвестировал дополнительно свои деньги и Евгений Кудрявцев.

– Куда пошли все эти вложения?

– В создание продукта франшизы, – отвечает Баширов. – Мы хотели сделать его качественным, продуманным, красивым! А не на коленке что-то нарисовать за три копейки. Каждую мелочь нужно было учесть, чтобы предоставить нашим франчайзи полноценный пакет с инструкциями, проработанной методикой: как «заходить» в садик, как проводить пробное занятие, как выбирать тренера, да много, много всего! Для этого мы наняли лучших специалистов, которых смогли найти.

Забегая вперед, скажу, что, судя по всему, продукт получился хороший. По крайней мере, два года подряд (2018–2019) в рейтинге Forbes «Чемпионика» фигурирует как самая выгодная российская франшиза с инвестициями до 1 миллиона рублей. Собственных точек, где проходили бы занятия, у «Чемпионики» к этому времени уже давно не было, только партнерские.

Чтобы дополнить новыми красками картину взросления «Чемпионики», я знакомлюсь с Аксиньей Мешковой. Аксинья пришла в компанию в мае 2015-го для создания и запуска франчайзингового продукта и проработала там два с половиной года. Я жду, что Аксинья критическим взглядом окинет прошлое и расскажет мне, как все было на самом деле. Но критически у нее не получается, получается восторженно:

– О, это был настоящий адский стартап! Мы выкладывались по полной, болели этим бизнесом, были влюблены в него по уши! Например, надо, чтобы утром на турнире у детей были футболки с новым логотипом? В двенадцатом часу ночи едем заказывать футболки. И никто не злится, не ворчит, все бодро и весело. Такая была атмосфера!

По словам Аксиньи, ни до «Чемпионики», ни после нее она больше не видела, чтобы миссия и ценности для компании были настолько важны, а не исчерпывались просто красивыми фразами, записанными на мелованной бумажке.

– Когда мы формировали команду для запуска франшизы, я набирала не специалистов по продажам франшиз, а людей, которые любят футбол и/или заниматься с детьми, таких, кто мог искренне поддержать нашу идею. Понимаете, людей, которые просто умеют впаривать франшизы, сложно научить любить детей. Тут лучше действовать наоборот – найти людей, которые умеют любить детей, и научить их продавать франшизы! Это и правильней, и легче. У меня были не менеджеры по продажам франшиз, а бизнес-селекционеры. Это футбольный термин, так называют людей, которые ищут будущих футбольных звезд. Мы старались найти долгосрочных партнеров, а не просто продать франшизу, получить паушальный взнос, и гори оно все огнем.

– Последним этапом экзамена для франчайзи, – говорит она, – была процедура «посмотреть Руслану в глаза». Если он видел что-то общее, если в результате этого простого действия между сторонами возникала «химия», то партнеры подписывали договор.

Баширов вспоминает, что сложившиеся поначалу стереотипы о том, каким должен быть идеальный франчайзи, ему и его команде пришлось изживать. Например, ставка на то, что футбольные тренеры захотят работать на себя, купят франшизу и будут успешными, не оправдалась. В большинстве случаев тренер не мог или не хотел управлять собственным бизнесом: если призвание человека – учить детей футболу, то вести предпринимательскую деятельность, заниматься организацией и бухгалтерией – это другая стихия, не его!

– Мы прошли много этапов, как выбирать франчайзи, кто нам подходит, кто нет, кто сможет достичь успеха. Но потом поняли, что заранее ничего невозможно понять. Вот, например, франчайзи, у которого не было раньше опыта в предпринимательстве, – это хороший вариант или нет? А если это у него уже пятый бизнес? А многодетная мама в декрете? Оказалось, все эти критерии не имеют значения. Кейсы есть абсолютно разные. У нас, например, много успешных молодых мам. Так что основной критерий – соответствие нашим ценностям.

Параллельно с запуском франшизы компания решилась на другой смелый и затратный шаг – поменять название. А ведь ее давно знали как FutboStars, и часть франшиз уже под этим брендом работали.

– Почему старое название так резко разонравилось, что вы начали переобуваться в воздухе?

– Когда мы пошли в регионы, сразу поняли, что с таким именем там делать нечего. Если в Москве и Питере с брендом FutboStars проблем почти не возникало, то в регионах его даже не могли произнести, не исковеркав! – говорит Руслан. – Не могли запомнить и писали тоже неправильно. «Почему бы вам не назвать свою компанию, например, «Кожаный мяч»?» – поучали нас. Но это еще полбеды, ведь у людей на фоне ситуации с Украиной и санкциями развился стойкий негатив ко всем англицизмам.

Придумали название «Чемпионика», которое позволяло в будущем под таким брендом развивать и другие, не связанные с футболом направления. Довольно скоро это пригодилось: в 2018 году компания запустила направление «современные танцы».

Но у ребрендинга была и другая сторона медали. Аксинья вспоминает, что этот процесс отнял много времени и денег. Их осталось меньше, чем планировалось, на создание IT-платформы и дизайнерское оформление. В результате полноценный запуск проекта задержался на два-три месяца, и, как считает Аксинья, прежде всего из-за этого первым запустил свою франшизу конкурент «Чемпионики» – компания «Юниор».

Первого франчайзи помог найти основатель компании «Бэби-Клуб» Юрий Белонощенко. По словам Руслана, Юрий просто захотел поддержать хорошую идею и разместил пост о проекте у себя на странице в Фейсбуке. В результате из Самары откликнулся первый будущий партнер «Чемпионики».

На первом этапе, в 2015 году, компания продавала свою франшизу очень дешево, потому что параллельно шел процесс тестирования и доработки продукта. К середине 2016 года франшиза уже продавалась по полной стоимости, и летом компания вышла в плюс. К тому времени количество франшиз уже приближалось к сорока, присоединялись все новые регионы. Руслан и Евгений почувствовали вкус успеха. Но вдруг случилось непредвиденное.

Проверка на прочность

Вспоминая о том периоде – четыре месяца, начиная с ноября 2016 года, – Кудрявцев хмурится и говорит, что до сих пор не может понять, что это было.

Первый успех по продажам франшиз окрылял, и к началу осени 2016-го партнеры решили, что у них уже все получилось, процесс налажен: вот выручка, вот стабильность, год будет завершен с плюсом! Стали тратить больше денег на развитие франшизы, нанимать новых людей. И вдруг, как выразился Евгений, «будто краник завернули». Ноль продаж франшиз один месяц, второй месяц, третий, четвертый… Еще недавно эту аномалию можно было пережить относительно безболезненно, но теперь компания набрала вес, у нее появились большие издержки и самая существенная расходная статья – зарплаты.

– Мы за четыре пустых месяца «проели» половину денег, заработанных в течение всего года, и закончили 2016-й в минусе. Это было шоком, мы чувствовали себя в полной растерянности. Получалось, что все средства, привлеченные у инвесторов для запуска франшизы, мы потратили, запустили ее и теперь не можем ничего заработать! – вспоминает он.

Рациональным шагом в этой ситуации было бы сжать бизнес и сократить часть людей, чтобы минимизировать расходы. Но ни Евгений, ни Руслан не могли себе представить, как можно расстаться с коллективом, который они так долго и с любовью подбирали. Это были не просто толковые специалисты, а люди, верившие в идею, разделявшие ценности «Чемпионики».

– В итоге мы «прожгли» кучу денег, несколько миллионов рублей из кармана акционеров, только на то, чтобы переждать. И я, и инвесторы вносили собственные деньги несколько раз, – вспоминает Евгений.

Мертвый сезон закончился спустя четыре месяца так же неожиданно, как и начался. Продажи франшиз возобновились в бодром темпе, будто ничего и не происходило. Никакого объяснения этому «природному явлению» ни Руслан, ни Евгений так и не смогли найти до сих пор. Такие аномалии – тоже часть любого бизнеса. Предпринимательская стихия никогда до конца не подчиняется математике, иначе бизнесменом мог бы стать любой. Видимо, даже там, где продукт создают финансисты и все десять раз посчитано, случаются малообъяснимые вещи на грани мистики. А может быть, это просто была проверка на прочность, которую партнеры прошли успешно?

Но добиться от Руслана драматичных историй о трудностях, подстерегавших его на пути к успеху «Чемпионики», очень непросто. «Все это – рабочие моменты, с ними можно справиться», – считает он, излучая неподдельный оптимизм и уверенность. Но не отстаю от него.

– Вспомните, когда вы по-настоящему расстроились?

Руслан сдается и говорит, что всегда очень неприятно, когда кто-то из франчайзи «отключается», то есть когда местный партнер и управляющая компания «Чемпионика» разрывают контракт.

– У нас был случай: один франчайзи продал наши методические материалы конкурентам. Причем хвастался этим в разговоре с другими франчайзи. У нас ведь общий чат, где наши партнеры делятся опытом, советуются, обсуждают текущие вопросы. И вот он прямо там об этом заявил. А остальные франчайзи прекрасно понимают, что если материалы уходят к конкурентам, то это удар прежде всего по ним самим. Когда я узнал, что нас продали, жутко расстроился, мы не ожидали такого отношения. С другой стороны, нужно научиться воспринимать подобные удары философски: когда-нибудь нечто подобное должно было случиться. Франчайзи у нас становится все больше, люди все разные, так что подобные сбои на определенном этапе становятся уже вопросом статистики. Так что это тоже всего лишь рабочий момент. И тут важно, как ты сам себя настраиваешь, чтобы не унывать. И что предпринимаешь для предотвращения подобных ситуаций. Собираешься с мыслями, выходишь на связь в скайпе с этим франчайзи, спокойно объясняешь ситуацию и говоришь, что мы его отключаем от системы. Видишь его ошарашенное лицо. Говоришь ему «до свидания» и работаешь дальше.

«Отключения» франчайзи время от времени случаются, и обычно они происходят по гораздо более прозаичным поводам – бывает, человек не смог как следует запустить франшизу. Или решил, что сможет вести бизнес, не уходя со своей текущей работы, а так не получается – франшиза требует полной отдачи. Или убедил себя в том, что и сам сможет продолжать учить детей футболу, без «Чемпионики».

– Если франчайзи отключается, то он сразу много «плюшек» теряет: материалы, участие в турнирах, тренинги для тренеров. И что еще важно – если он выходит из игры, значит, на этом месте будет новая «Чемпионика», обязательно!

В планах у компании довести число франшиз по детскому футболу до трехсот. Сейчас их сто тридцать. По современному танцу франшиз пока всего 25, но потенциал, утверждает Руслан, не меньше, чем в футболе.