Директор 2.0. Как управлять компанией, чтобы акционер был доволен, а ваши нервы целы

Пример из жизни

«Спасибо, мне очень понравилась работа. Особенно объем собранного для анализа материала. Очень стильное оформление – такое редко увидишь. Раздел с вычислениями выше всяких похвал. Круто. Вот если бы еще добавить анализ зарубежных фирм по данному направлению и в результате найти решение, за счет которого срок окупаемости проекта изменится с семи до пяти лет, то это бы стало одним из лучших технико-экономических обоснований, которые я видел».

ПРАВИЛО 18

Уточняйте детали дела, не переходите на личности

Прямые уточняющие вопросы могут восприниматься как угроза и включать «защитную реакцию». В этом случае люди в 99 % случаев начинают не отвечать на те вопросы, которые им заданы, а объясняться и оправдываться.

Это не продуктивно.

Лучше использовать формулировку «Правильно ли я понимаю, что…». Она не только мягче сама по себе: она подразумевает, что директор тоже может ошибаться. Такая постановка вопроса снимает непроизвольную реакцию, что вас пытаются на чем-то подловить.

«Правильно ли я понимаю, что книга, которую ты читаешь, полезна?»

ПРАВИЛО 19

Не обедайте в одиночестве

Проводите обеденное время с пользой. Если нет внешних встреч, общайтесь с заместителями или подчиненными. Или просто с рабочими в столовой.

Обеды руководителя предприятия не в VIP-комнате, а в общей столовой – один из самых простых и эффективных инструментов формирования доверия коллектива и получения прямой обратной связи. Да-да, обед и разговор, начинающийся с простых вопросов: «Как кормят? Как дела на предприятии?»

От обедов в общей столовой много пользы: начиная с того, что всех работников по итогу лучше кормят, и заканчивая информацией, которую бы вы не получили или получили видоизмененной из-за фильтров приема – обработки – передачи через несколько уровней управления.

ПРАВИЛО 20

Открыто говорите о своих делах

Как мы уже говорили ранее, есть две формы борьбы с интригами на предприятии. Вспомните вторую: «Открыто рассказывай обо всем, что ты делаешь». Чем больше и подробнее вы сами озвучиваете свои действия, планы, мысли и принципы, тем менее будет вероятность того, что о вас сложится неправильное мнение.

Когда об услышанном от тебя рассказывает один человек, вольно или невольно он искажает смысл сказанного. Чем больше людей слышало из «первых уст», тем меньше становится домыслов и слухов.

А если делиться планами не только устно, но и письменно (например, в соцсети или внутренней рассылке), то рассказывать об одном и том же несколько раз и вовсе не придется. Самое главное, что спрос на вас как человека, который развивает, учит других и открыто делится информацией, в конечном счете только увеличится.

ПРАВИЛО 21

Оставляйте следы

Одна из частых ошибок менеджмента – не фиксировать регулярные результаты официально, на бумаге. Оправдания обычно одинаковые: неудобно, руки не доходят, времени не хватает, все рассказывается на оперативках, все и так все знают и т. д.

Однако это ошибочное представление.

В переломные моменты, когда нужно найти виновных либо, наоборот, принять решение о повышении, – информация о закрепленных официально достижениях имеет главное значение. Особенно когда речь идет о работе не в центральном офисе, а в регионе.

Девяносто пять процентов того, что звучит на оперативках, забывается уже через неделю. Поэтому не стесняйтесь регулярно отмечать достижения: ежемесячно или хотя бы ежеквартально.

Регулярно обновляемые публичные отчеты, кстати, держат в тонусе не только вас, но и всю команду. Кроме того, они могут пригодиться в будущем при переходе на новое место работы или должность – будет легко собрать все свои достижения.

Пример из жизни

В управляющей компании произошла смена председателя правления. Изначально результаты докладывались генеральному директору устно. Несмотря на то что показатели были высокими, они не запоминались. Поэтому возглавляемый филиал в понимании руководителя был недостаточно хорош.

Тогда мы попробовали практику регулярных служебных записок. Ведя их еженедельно для себя, каждый месяц мы письменно отчитывались руководству. Через десять недель понимание руководством ситуации резко изменилось. Вслед за этим резко вырос и уровень доверия. Чтобы оставалось понимание ценности конкретных людей, а сами люди чувствовали свою значимость, в письмах обязательно указывались те, кто инициировал изменения, принимал в них участие.

Когда наглядно видны твои дела, а результаты подтверждаются, вопрос доверия решается сам собой.

ПРАВИЛО 22

Ошибаться не страшно. Страшно ошибаться в одном и том же несколько раз

Ругаете людей за ошибки? Если да, то вы в зоне риска.

С таким подходом рано или поздно люди начнут скрывать ошибки. А это, в свою очередь, разрушит фундаментальные составляющие успешной команды – честность и взаимное доверие.

Кроме того, человеку свойственно ошибаться. Не ошибается лишь тот, кто ничего не делает, особенно когда речь идет о новом проекте, где у команды нет опыта. Если человек искренне старался, то наказание за ошибку лишит его мотивации работать дальше. А без горящих глаз и стремления пробовать успеха не добиться.

Вместе с этим важно избегать другой крайности – наплевательства и равнодушия. Каждая ошибка должна быть проанализирована, нужно найти и устранить ее первопричины, чтобы избежать повторения в будущем.

Попробуйте не ругать сотрудника за ошибки, если он их признает и анализирует. Опыт показывает, что это сильнейший способ поднять мотивацию команды.

ПРАВИЛО 23

Заменяйте «незаменимых» людей

«Незаменимые» люди – большая опасность. Как правило, они злоупотребляют своей незаменимостью, препятствуют любым, даже положительным изменениям. Им это ни к чему, они желают закрепить статус-кво.

Кроме того, «незаменимые» – признак проблемы с корпоративной культурой в компании. Скорее всего, в такой компании не принято делиться своими знаниями с другими и развивать окружающих.

Необходимо отделять знания от людей и делать эти знания доступными для всех людей компании. Создавайте общую библиотеку данных, в том числе лучших решений. Обучайте. Добивайтесь перехода своих подчиненных по уровням «знаю – понимаю – разделяю – делаю – учу других». Лучше всего на первом этапе библиотеку знаний предприятия выделить в отдельный проект. А затем ввести новый элемент регулярной операционной работы: наполнение и обновление.

Заменяйте незаменимых людей, но не на других незаменимых, а на библиотеку общедоступных знаний.

То же самое относится и к обучению. Если вы отправляете куда-то человека, то не стоит ему быть носителем уникального знания. Затраты на командировку должны окупиться: например, обяжите сотрудника сделать доклад по результатам поездки, презентацию об увиденном и рассказать, к каким выводам он пришел.

Для подобного доклада мы предлагаем следующую структуру:

• что нового сотрудник узнал;

• какие выводы из увиденного сделал;

• какие планы по реализации изученного наметил (в дальнейшем это отражается и в личном плане);

• кому еще полезна может быть полученная информация/контакты, кому ее передал.

ПРАВИЛО 24

Не станьте драконом после победы

Регулярно проверяйте себя, а не стали ли вы этим незаменимым из предыдущего правила. Если стали – примените рекомендации из правила 23.

Помните, цель настоящего управленца не сделать собственника, как это часто бывает, зависимым от вас, а создать систему, в которой все будет работать как часы и без вас. Именно такой стратегический подход позволит выгодно выделиться среди других кандидатов при продвижении по карьерной лестнице.

Победив дракона, не станьте драконом сами.

ПРАВИЛО 25

Проводите совещания правильно

В мире не существует более совершенного инструмента сжечь время высокооплачиваемых топ-менеджеров и других работников, чем совещания. Особенно когда они представляют собой «говорильню» с кучей формальных поручений.

Однако есть рецепт, который позволит этой пустоты избежать.

Прежде всего, не назначайте совещание или встречу, если не ясен результат. Зачем вообще нужно совещание? Какие плоды оно должно принести?

Если понимания желаемого итога нет, совещание пройдет или безрезультатно, или не с теми выводами, которые приблизят к достижению вашей цели.

При подготовке совещания определите:

• его тему и содержание обсуждаемых проблем;

• идеальный результат;

• кто и какую работу предварительно проведет.

Необходимо также, чтобы само совещание было сфокусированным.

В ходе обсуждения объемной проблемы бывает полезным разбить ее на части с помощью вопроса «Какие должны быть достигнуты промежуточные результаты?»

Определение промежуточных и итоговых результатов приведет сначала к вопросу «Как добиться результата?», затем «Когда можно реально добиться результата?», а после «Что для этого нужно?», где вы зафиксируете все виды необходимых ресурсов и назначите ответственных.

Если цель совещания – решить проблему или договориться о том, как использовать новую возможность, то по результатам совещания необходимо принять два решения:

• краткосрочное: как устранить последствия проблемы или использовать новую возможность прямо сейчас;

• долгосрочное: как уменьшить последствия проблемы и минимизировать вероятность ее повторения или как сохранить стабильный долгосрочный эффект от использования новой возможности.

ПРАВИЛО 26

Работайте не на совещаниях, а между ними

Широко распространенная привычка откладывать все на последний момент приводит к тому, что команда приходит на совещание без предварительной подготовки. Такие собрания менее результативны, чем те, которые планировались в соответствии с рекомендациями правила 25.

Приучите себя и свою команду работать не на совещаниях, а между ними, – это намного эффективнее.

ПРАВИЛО 27

Ищите причины, а не крайнего. Лечите болезнь, а не симптомы

Из двух вечных вопросов «Кто виноват?» и «Что делать?» проще ответить на первый – именно отсюда пошла распространенная практика наказания невиновных и награждения непричастных. Однако, к сожалению, в лучшем случае вы будете бороться со следствиями болезни вместо поиска ее самой. Поэтому первоочередная задача – не найти виновного, а выявить коренные причины и предотвратить повторное возникновение ситуации. Например, с помощью метода пяти «почему?», описание которого вы легко найдете в интернете.

Вместе с этим, если в ситуации был злой умысел, найти и наказать виновного просто необходимо. В остальных случаях гораздо важнее разобраться с предпосылками возникновения проблемы: какие технологические барьеры и меры по предохранению ситуации были нарушены? какая цепочка событий привела к ее возникновению? – и так далее.

Найдите причину и устраните ее, чтобы проблема не могла повториться в будущем. Так должны мыслить и вы, и ваши подчиненные.

ПРАВИЛО 28

Слона лучше ешьте по частям

В любом плане действий должна быть цель (что вы собираетесь сделать) и способ ее достижения (как вы это хотите осуществить).

Что – это целевое состояние, в которое вы собираетесь прийти, его подробная характеристика.

Как – подходы, инструменты и ресурсы, которые помогут вам достичь цели.

Однако зачастую перепрыгнуть из текущего состояния в целевое за один шаг либо вовсе невозможно, либо как минимум очень сложно. В этом случае помогает определение нескольких промежуточных состояний, через которые нужно пройти, чтобы оказаться в целевом.

Не пытайтесь съесть слона целиком – разделайтесь с ним по частям.

ПРАВИЛО 29

Ведите учет – независимый достоверный учет

Для принятия любого управленческого решения (синтез-решения) нужны результаты поиска закономерностей в исходных данных (анализа). Соответственно, если исходных данных у вас нет (вы их не фиксируете и не ведете их учет), провести анализ вы не сможете.

Учет не имеет смысла, если на данные кто-то (в том числе сам директор) может повлиять, – процесс должен быть независимым. Необходимо, чтобы данные отражали реальное положение дел, – учет должен быть достоверным.

Золотое правило директора 2.0 – вести учет всегда и во всем для прихода в целевое состояние. Если исходные данные недостоверны или недостаточны, то принимаемые на их основе решения будут некорректными. Следите за достоверностью данных. Мусор на входе – мусор на выходе (garbage in – garbage out).

И помните: самый тупой карандаш лучше самой острой памяти.

Пример из жизни

Мы вели ежеквартальный анализ выполнения плана маржинального дохода на ТЭЦ. Не все было в порядке с достоверностью, но основной проблемой стала своевременность учета. Как оказалось, если результаты первого квартала анализируются в середине второго, то этот анализ становится бессмысленным. Уже поменялись режимы работы, составы оборудования, да и вообще отопительный сезон закончился. Какие бы вы решения ни приняли, они уже запоздали.

ПРАВИЛО 30

Автоматизируйте контроль – не бумага, а цифра, не люди, а приборы

Люди плохо справляются с однообразными задачами. Их не надо винить – это физиология, мозгу просто становится скучно.

Независимость учета в первую очередь обеспечивает автоматический съем показаний. Как можно меньше доверяйте учет людям, мотивация которых зависит от его результатов. Люди будут стараться скрыть или приукрасить показатели, особенно если это может отразиться на их зарплате или карьере. Если учет проводят контролеры, у тех, кого они наказывают, всегда будет соблазн попытаться договориться.

Поэтому лучше постарайтесь применить технические решения, обеспечивающие учет 24 часа в сутки, 7 дней в неделю и 365 дней в году без участия человека.

ПРАВИЛО 31

Никогда не говори никогда

Если на данный момент решение не окупаемо в нормативный срок, отложите его. Неокупаемые сегодня решения внедрять нет смысла. Но завтра ситуация может измениться, поэтому то, что повысит твою эффективность, должно быть просчитано и через некоторое время пересмотрено.

Стоимость решений всегда дешевеет, а стоимость сэкономленных за счет его ресурсов обычно, наоборот, дорожает. Оба тренда почти всегда идут разнонаправленно, приводя в итоге к окупаемости решения.

Лучше всего создать культуру регулярной актуализации таких проектов: пересмотр технологий, поставщиков, стоимости, сроков окупаемости. Иначе в текучке дел о них забудут, работа будет проведена впустую. А у людей должно быть понимание, что, даже если решение сегодня не подходит, все было не зря, и завтра оно будет использовано.

Пример из жизни

Применение роботов-манипуляторов на участке фасовки: несколько лет назад стоимость робота была запредельно высокой, а стоимость человеческого труда – низкой. Сейчас цена робототехнических решений непрерывно снижается – через какое-то время такая замена станет, вероятно, экономически эффективной.

ПРАВИЛО 32

Проектов должно быть больше, чем денег

Часто люди жалуются, что в компании не выделяются деньги на решение проблем, реконструкции или проекты развития. Директор 2.0 эту проблему не игнорирует, а ищет дополнительное финансирование.

Однако ресурсы можно выделить только на проработанные проекты с конкретными техническими решениями и рассчитанной экономикой. А с этим, как правило, проблема. Обычно на предприятии нет списка проработанных проектов, которые можно профинансировать.

Получается замкнутый круг. Люди говорят, что не разрабатывают проекты, потому что денег все равно нет и не будет. А дополнительные деньги нельзя выделить непонятно куда – нужны проекты. И этот замкнутый круг разрывается постоянной регулярной работой над созданием проектов.

Более того, наш опыт показывает, что чем больше создано хороших проектов, тем больше дополнительных денег появляется для их реализации.

Дополнительный плюс, когда есть много проектов для реализации, – возможность их ранжировать по наиболее важным критериям: промышленная безопасность, экономика, экология и пр.

ПРАВИЛО 33

Сначала – кто, потом – что

Первая обязанность капитана – подобрать правильную команду. Отдайте приоритет этому вопросу. Усиливать команду можно постоянно, а не только в первое время.

Два важных правила.

1. Если убедились, что человек не на своем месте, – действуйте, не откладывайте.

2. Если есть сомнения по кандидату – не берите в команду, а продолжайте искать.

Джим Коллинз в своей книге-бестселлере «От хорошего к великому» развивает эти тезисы. По его мнению, управленческие команды великих компаний состоят из людей, ожесточенно спорящих по поводу решения. При этом действуют единой командой при осуществлении принятого решения, невзирая на личные амбиции.

ПРАВИЛО 34

Меняйте людей – или меняйте людей

Бывает так, что приходится работать с людьми, чьи компетенции не полностью соответствуют решаемым ими задачам.

В этом случае сначала попробуйте людей изменить – обучить, помочь им развиться. Если они не могут или не хотят развиваться, то для дела лучше заменить их как можно быстрее.

ПРАВИЛО 35

Количество и качество

Одна из частых проблем в управлении – постановка количественных показателей без качественных. Лучше всего это видно в бонусных картах, где цифры по объемам производства и сбыта есть обязательно, а показатели качества встречаются редко.

Долгосрочно это всегда вызывает экономические потери, например через гарантийные обязательства. В худшем случае может привести и к потере клиентов, причем даже в отраслях, которые кажутся монополистами.

Пример из жизни

Регулярные проблемы с отсутствием или недостаточной температурой горячей воды и отопления приводят в некоторых городах к переходу на крышные котельные. Это не только снижает выручку от реализации тепловой энергии, но и приводит к ухудшению эффективности производства электрической энергии на ТЭЦ.

Директор 2.0 всегда помнит, что в любом деле важны и количество, и качество.