Czytaj książkę: «Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе», strona 3

Победа – это наступление. Непобедимость – оборона

Этот принцип перекликается с тем, о чем мы говорили в первой главе, но несет еще и дополнительную смысловую нагрузку. Теоретически любой бизнес должен постоянно развиваться. Однако на практике это очень непростая задача. Финансовые и энергетические затраты развивающейся фирмы огромны. Военная теория утверждает, что наступающий должен иметь трехкратный перевес. (Интересно, что данное правило действует уже в течение длительного времени, независимо от технического оснащения войск.) Если взять структуру расходов активно растущей фирмы, то окажется, что большая часть, как правило 2/3, идет на развитие и только 1/3 на поддержание действующей системы. (Разумеется, пропорция весьма условна.) Здесь и возникает соблазн на определенном этапе развития закрепиться на достигнутом. (Ведь в расходы на поддержание действующей структуры входят и такие весьма приятные вещи, как личный счет в банке, вышколенные телохранители или бронированный лимузин, тогда как расходы на развитие зачастую подразумевают изрядную долю риска.)

Нельзя сказать, что такая позиция всегда неоправданна. Все зависит от того, как фразу «поддержание системы» понимать. Можно тратить деньги на пустяки, а можно заняться разумным и стратегически грамотным укреплением тыла. Можно строить воздушные замки, а можно создавать глубоко эшелонированную оборону. И не важно, что сейчас фирма побеждает. Важно, что она будет всегда готова к защите своих рубежей.

Умелое сочетание обороны и нападения – есть фундаментальное правило классической китайской стратегии.

Тот, кто искусно нападает, может выиграть сражение, но только тот, кто умеет также и защищаться, может выиграть всю войну.

Согласно классической теории кэндо (японское искусство боя на мечах) при отсутствии достаточных ресурсов для атаки следует перейти к обороне и, лишь измотав противника, перейти в наступление на ослабленного врага.

Неготовность к обороне – одна из самых распространенных ошибок управления. Другой распространенной ошибкой является стремление руководителя сосредоточиться на обороне целиком. В свое время на этом акцентировал внимание наш великий революционный классик В. И. Ленин. «Оборона – смерть любого восстания», – писал он, обращаясь к революционным массам. И если признать, что любой бизнес есть восстание против существующего распределения рынка, желаний конкурентов и стремления потребителя сохранить свои деньги, то это правило вполне можно использовать и для работы обычной фирмы.

Бизнес – занятие не менее жестокое, чем война. При этом все войны в бизнесе – войны на уничтожение. Экономическая история не знает примеров, когда конкуренты полностью удовлетворялись захватом части рынка у противника. Только сбросив конкурента с рынка вообще и заняв все его позиции, можно говорить о победе, а не о частном успехе. Поэтому любая фирма всегда подвергается атакам, даже фирма – абсолютный монополист.

Китайская и японская мифология наполнена легендами о маленьких и слабых, одерживающих победы над сильными противниками. В европейской традиции тоже есть яркий пример подобной победы. Трудно найти человека, который бы не знал библейской истории Давида и Голиафа. Знание подобных мифов весьма полезно не только Давидам, но и Голиафам. Если фирма целиком переходит к обороне, то можно быть уверенным, что рано или поздно конкуренты найдут способ подорвать ее позиции. Они сделают это непременно, первым делом освоив новые сферы деятельности, от освоения которых отказалась сама фирма, а уж потом подавив ее сопротивление и там, где оборона считалась наиболее неприступной.

Что касается оборонительной стратегии, то, как и при наступлении, необходимо объективно оценивать и себя и противника. Не стоит забывать и о том, что жизнь изменчива и самая неприступная стена может со временем обветшать, глубокий ров обмелеть, а непобедимое войско состариться и утратить боеготовность. Сонное благодушие в обороне так же чревато поражением, как медлительность в быстрой атаке. И то и другое смерти подобно. Только постоянно анализируя ситуацию и свою готовность к различным вариантам развития событий, можно укрепить достигнутые позиции. Оборона считается значительно более сложной задачей, чем наступление.

Принцип «бамбука»

Легенда о создателе джиу-джитсу Акаяма Сиробеи утверждает, что, когда он гулял у себя в саду зимой, он обратил внимание на то, что крупные и мощные ветки ломаются под большим слоем снега, зато тонкие молодые веточки прогибаются, сбрасывая снег, и остаются невредимыми. Согласно легенде, это привело учителя к созданию совершенной системы борьбы. Так или иначе данная идея является одной из базовых в восточной философии. В Китае она была сформулирована как принцип «бамбука». Не следует жестко противостоять трудностям, под напором обстоятельств следует отступить, прогнуться для того, чтобы потом распрямиться, скинуть груз и восстановить СВОИ ПОЗИЦИИ.

Бамбук избран здесь как идеальный образ, поскольку в сравнении с другими материалами он обладает наибольшей гибкостью и упругостью. При этом для того, чтобы удержать бамбук в согнутом состоянии, требуется даже большая энергия, чем для того, чтобы согнуть его. Практически никто не способен на сверхусилия на протяжении длительного времени. В этом и заключен секрет «непобедимости» бамбука.

В плане военной стратегии этот принцип широко применялся при определении необходимости перехода от отступления к наступлению, и наоборот. В восточной традиции отступление или даже сдача ключевых позиций не считалась позором. Важнее всего считалось сохранить войска для подготовки сражения в наиболее выгодных для себя условиях. Сам Сунь-цзы указывает: «Если видишь, что победа обеспечена тебе, атакуй, даже если государь приказывает стоять на месте. Если местность неблагоприятна и победа вызывает сомнения, отведи войска, даже если государь приказывает атаковать». «Не страшно отступить, страшно не продолжить борьбу. Нет смысла умирать глупо, когда можно отступить, собраться с силами и «победить» – это уже изречения самураев Японии.

Если говорить о выборе стратегии в соответствии с указанным принципом, то необходимо помнить следующее. В военной тактике известны: отступление, наступление, оборона и переговоры. Бизнес различает: избегание, соперничество, компромисс и сотрудничество. Каждая из тактик соответствует определенной ситуации, и только сочетание всех четырех обеспечивает победу в войне и успех в бизнесе. Важно даже в процессе переговоров или при отступлении ориентироваться на достижение конкретных результатов. Согнутый бамбук всегда стремится разогнуться. Враг – всегда враг, а конкурент всегда конкурент. Конкурента можно уничтожить, можно ему проиграть, можно с ним слиться, но невозможно с ним «помириться», во всяком случае пока интересы пересекаются, а они пересекаются всегда.

На Востоке принцип «бамбука» ассоциировался с мудростью и применялся во всех сферах жизни. Очень сложно дать конкретные рекомендации в рамках данного принципа, поскольку в каждом конкретном случае он имеет свое оригинальное применение. Важно только отметить, что, организуя структуру своей фирмы или принимая конкретные стратегические решения, менеджер должен следовать этому принципу и обеспечить максимальную гибкость структуре, благодаря чему она будет максимально устойчивой к любым воздействиям, как снаружи, так и изнутри.

Принцип «кухонного ножа»

Известна старинная китайская легенда о том, что когда некий князь зашел к себе на кухню, он обратил внимание, какими легкими и элегантными движениями его повар разделывает мясо. «Твои движения совершенны. Как ты делаешь это?» – воскликнул князь. «Некоторые повара рубят кости и сухожилия и меняют нож каждые десять дней. Некоторые пилят их и меняют их каждый месяц. Ножу вашего слуги уже более 20 лет. Это потому, что

когда я встречаю кость, я иду ножом вдоль нее, нахожу сочленение и там легко разрезаю». Согласно легенде, в этот момент князь постиг мудрость и впоследствии легко справился со своими проблемами.

Данный принцип широко используется восточными менеджерами. Суть его в том, что никогда не стоит бросаться на проблему в лоб. Даже если это позволяет решить ее, потребуются слишком большие затраты. Ни одна позиция не бывает равно укрепленной на всем протяжении. Всегда существуют слабые места. Искусство полководца или бизнесмена состоит в том, чтобы обнаружить их и сконцентрировать там основные усилия. В европейской традиции тоже есть название этому принципу, который называется «найди слабое звено».

Если удастся нащупать узловые точки проблемы и обойти или нейтрализовать основные узлы сопротивления, то затраты на освоение новых сфер бизнеса могут оказаться в десятки раз меньше, чем при лобовой атаке.

Военачальник не может осуществлять назначения так, как это делает гражданский правитель

Вопросы управления персоналом всегда были важнейшими в китайской военной науке и науке управления государством. Старейшее изречение из этой области относится к «библии» даосизма «Дао дэ дзин». Ее создатель Лао-цзы писал: «Ученость и умствование есть причина смуты в государстве. Поэтому мудрый правитель держит желудки своих подданных полными, а головы пустыми». Необходимо отметить, что никто из мудрых правителей Востока не собирался уничтожать ученых или искусство. Двор мудрого правителя всегда должен был, согласно восточной традиции, привечать философов и ученых. Благородный муж, согласно Конфуцию, должен был обладать глубокими познаниями во многих областях. Однако речь шла о том, чтобы поставить их знания и ученость на службу государю. От излишних знаний предлагалось оградить «сяо жень» (мелких людей), ненадежных и чуждых идее долга. Надо отметить, что этот принцип успешно применяется в крупных восточных корпорациях, когда, обеспечивая рядовых работников приличным заработком и давая определенные моральные стимулы, высшее руководство избегает знакомить их с подлинными основами деятельности этих структур.

Что же будет, если нарушить эти рекомендации? С пустыми животами все достаточно просто. В голодном государстве начнется бунт. От недоплачивающего бизнесмена уйдут самые деятельные и инициативные работники. А как насчет умствований? Предположим, вы поставили новую лампочку в поворотник своего автомобиля. А что будет, если она решит, что лучше других знает, когда включаться, а когда нет? Проблемы на дороге вам гарантированы. Кроме того, со своей позиции на борту машины лампочка наверняка не сможет оценить вашего стратегического замысла по достижению цели, будет недовольна вашими командами и в конце концов может постараться занять место водителя. Понятно, что для лампочки это невозможно. А вот один из генералов, или министров, или член совета директоров или начальник управления вполне реально может попробовать устранить «неразумного» правителя и «порулить». А это уже переворот или смута.

В практике дальневосточных компаний вопросы работы с персоналом входят в состав самых важных в жизни корпорации. Утверждается, что в составе совета директоров самым влиятельным является тот, кто курирует кадры. В. Цветов¹ рассказывал, что во время посещения предприятий «Мацусита Дэнка» его поразил лозунг: «кадры решают все». Однако интереса заслуживает не только схожесть плаката с советским лозунгом недавнего времени. Дело в том, что данное понятие стало ключевым для восточного менеджмента. Можно утверждать, что именно постановка работы с персоналом дала тот импульс, который вывел Японию на передовые рубежи мировой экономики. Основной секрет японцев состоит в создании соответствующего морального климата и заинтересованности работников в результатах деятельности фирмы. Эта тема настолько обширна, что заслуживает отдельного исследования. Необходимо только сказать, что если методы работы с персоналом уникальны для таких стран, как Япония, Корея и Китай, то базовые принципы универсальны и могут использоваться в любой системе.

В данном случае необходимо рассмотреть вопрос подбора управленческих кадров. Понятно, что персонал должен быть высоко мотивирован. При этом мотивировка высшего управленческого звена и низовых работников может и не совпадать. Важно, чтобы все они были глубоко заинтересованы в процветании фирмы. Если подобная мотивировка отсутствует, каким бы квалифицированным ни был работник, в критическую минуту на него нельзя рассчитывать. Таких людей можно использовать в качестве специалистов, пусть даже и с высокой оплатой, однако совершенно нельзя включать в управленческую структуру. Таким образом, построить кадровую политику при подборе управленческих кадров исключительно по признаку профессионализма оказывается проблематичным. Набирать же штат по принципу личной преданности тоже опасно. Прежде всего, преданные конкретному управленцу менеджеры среднего звена из опасения оказаться неугодными могут оградить последнего от правдивой, но нелицеприятной информации о деятельности фирмы. Кроме того, как отличить действительно преданных людей от стремящихся производить впечатление таковых? Лао-цзы говорил: «Истинный воин никогда не выглядит воинственно». Стремление произвести впечатление трактуется на Востоке как неуверенность в своих силах и слабость позиции. Но как тогда отличить настоящего бойца от обычного человека до начала сражения? Ведь дожидаться реальных событий – смертельно опасно. Очевидно, что, не забывая требования профессионализма и преданности, основной упор менеджер должен сделать на понимание реальных задач, стоящих перед фирмой, и выбрать людей, способных решать именно те задачи, для решения которых их пригласили. При этом необходимо добиться, чтобы все работники видели решение своих личных проблем в решении проблем фирмы. Именно так и подбирается команда восточными менеджерами. Более того, при росте фирмы каждый управленец позволяет нижестоящему работнику самостоятельно формировать команду исходя из своего понимания задач. Каждый менеджер персонально отвечает за деятельность всей своей команды. В принципе, подобная управленческая структура весьма точно соответствует взаимоотношениям дайме и самураев в средневековой Японии или расстановке наместников в Древнем Китае.

Однако принципы проведения назначений в фирме существенно отличаются от правил государственной бюрократии. Крупнейший теоретик государственного правления средневекового Китая Джуан-цзы писал: «Военачальник не должен производить назначения так, как это делает гражданский чиновник, ибо офицеры его не поймут. Гражданский чиновник не должен производить назначения так, как это делает Военачальник, ибо другие чиновники его не поймут».

Фирма, как государство, ведущее боевые действия, должна исходить из соображений целесообразности. И определение этой целесообразности, как и выбор самих целей, – прерогатива первого лица, монарха. Нельзя использовать принципы выборности, допускать обсуждения приказов, оставлять на волю подчиненных выбирать, какое решение командования подлежит исполнению, а какое нет. Здесь нет никакой тирании или подавления. Просто в условиях военных действий цена неисполнения приказа может оказаться фатальной.

Назначение «командного» состава должно производиться руководителем фирмы единолично. Естественно, он должен учитывать мнение о кандидате других «генералов», а также его будущих подчиненных. Но это консультации. Решение и вся ответственность может быть только на одном человеке.

Руководство рядом отделов в фирме осуществляется так же, как руководство боевыми подразделениями в армии. Какие имеются в виду отделы? Те, которые осуществляют продвижение товара, освоение рынка, прикрытие и развертывание боевых операций. Здесь структура четко линейная. Подразделения передают наверх информацию о своем «участке боевого соприкосновения» и отчеты о проделанной работе, чтобы в «ставке» сформировалось четкое видение ситуации на вверенном им участке. От командования они получают приказы, которые подлежат немедленному исполнению. Каждый солдат должен понимать свой маневр. Это так. Но он не должен принимать решения, выполнять его или нет. По-другому отношения в армии строиться не могут. А вот руководство отделами, которые мы относим к чисто гражданским, производится несколько иначе. Об этом пойдет речь в следующей главе.