Czytaj książkę: «Использование принципов классической китайской стратегии в современном бизнесе», strona 2

Но это – в идеале.

На практике же все происходит несколько иначе.

Выделим несколько основных типов государств, которые явно пренебрегают вышеназванными принципами. Среди них:

Государство- «обыватель».

Вам наверняка приходилось бывать в таких государствах. Покой и стабильность здесь царят во всем. Неспешные старички неспешно идут к своим скамейкам в парках, неспешные продавцы неспешно торгуют, неспешные полицейские неспешно ловят неспешных преступников. Можно отдыхать душой и телом. Можно не сомневаться, что вся «боевая» молодежь воюет в иностранных легионах чужих государств. А что будет, если эта страна подвергнется нападению? Она даже не успеет мобилизоваться. Если, конечно, нападающий не будет столь же неспешен. Хотя вряд ли. «Обыватели» обычно неагрессивны, когда существует хотя бы теоретическая возможность отпора. Разумеется, за эту страну может вступиться могущественный сосед. Впрочем, «за так» в этом мире ничего не делается, и, скорее всего, это будет означать, что страна-«обыватель» уже «неформально» включена в сферу его влияния, в его систему. Поглощена. Это и есть естественный удел обывателей. Их явно или неявно завоевывают. Так пали Бельгия, Голландия и Дания в 1939 году.

Государство-«воин».

Полная противоположность предыдущему. Постоянное напряжение сил и никакой передышки. Все для фронта, все для победы. Фронт повсюду. Победа любой ценой. Увы, цена эта, как правило, оказывается куда дороже возможных побед. Как говорилось выше, военное состояние очень неудобно для производства. Ведь войскам нужны боеприпасы, а солдатам обмундирование и еда. И даже если войны подобного государства будут поначалу исключительно успешны, рано или поздно система устанет сама от себя, устанет от постоянного перенапряжения в войне. Что дальше? Крах. Первыми не выдержат «крестьяне», а потом ряды «мирян» начнут пополняться уставшими от боев «воинами». Именно так развалилась армия царской России в 1917 году.

Государство-«монах».

Наиболее редко встречающееся проявление в самостоятельном виде, когда государственная система акцентируется не на вопросах войны и мира, а на идеологии или религии. В случае если эта сфера оказывается доминирующей, а остальные в тени, то любое государство может постигнуть участь Тибета перед китайской оккупацией.

Разумеется, это крайние проявления. Всегда существуют определенные усредненные схемы или промежуточные варианты. Важно другое. Само отклонение государства в любую из областей, любую из сфер, в любом направлении, создание «приоритетов» и «доминант» смертельно опасно, ибо означает ущемление всего остального. Однобокое развитие может нанести непоправимый вред системе в целом. Система должна развиваться гармонично, сочетать в себе все необходимые элементы, ни одного не ущемляя.

Что же все это означает для бизнеса, для фирмы, которая, как мы уже говорили, является уменьшенным аналогом государства?

То же самое.

Фирма не должна ведать ни чистого состояния войны, ни чистого состояния мира. Осваивая новые рынки с помощью агрессивных маркетинговых мер, она должна подготовить достойный продукт, который она этим рынкам предложит. В противном случае эффект будет тот же, как если посылать группу прорыва, но не поддержать ее артиллерийским огнем и авиацией. Но и разрабатывая новый товар, планируя производственную программу, фирма в то же время должна активно расширять свои рынки. Рекламировать себя. «Строить базы» на отдаленных территориях. Иначе это будет то же, что строительство флота без выходов к морю.

«Нежелательные», а точнее, ошибочные типы фирм полностью соответствуют вышеописанным типам государств.

Так, фирма-«мирянин» окажется маловосприимчивой к изменениям внешней среды и рынка и будет производить кареты, когда весь мир уже пересядет на авто. И уж в любом случае ей значительно тяжелее будет продвигать свой товар по сравнению с другими куда более агрессивными соседями.

Фирма-«воин», напротив, при наличии быстрой реакции и хорошо поставленной разведки может допустить значительные потери в части производства и качества. То есть автомобиль-то она на рынок выпустит, но вот колеса у него отвалятся уже после ста километров хорошей езды. «Прифронтовой», пожарный порядок работы не способствует ни качеству товара, ни экономической целесообразности затрат.

А фирма-«монах» (что очень часто встречается, скажем, в фирмах, созданных учеными для проведения научно-исследовательских работ) может растерять ресурсы за счет проведения глобальных, но не имеющих реального воплощения в ближайшем будущем исследований и потерпеть финансовое фиаско.

Несмотря на кажущуюся готовность к войне за счет ли накопления ресурсов, за счет ли боевой структуры или духа, на самом деле к войне они не готовы. По той простой причине, что не учли целый ряд принципиально важных аспектов жизни. Ведь жизнь фирмы – это бизнес (для того и создана).

А бизнес – это война.

Так как же вести войну с точки зрения классической китайской стратегии?

Глава 2
Война

Война – это великое дело для государства, это почва жизни и смерти, это путь существования и гибели. Это нужно понять.

Сунь-цзы

Итак, государство ведет войну. Само по себе это слово вызывает разные ассоциации. Это самолеты, бомбящие города, и беженцы, идущие по дороге. Это рыцари с перьями на шлемах, вызывающие друг друга на поединки. Это хлеб по карточкам. Это женщины, бросающие цветы победителям. Забудьте про это. Это взгляд человека, наблюдающего за войной со стороны. А вы ее ведете.

Ну тогда война – это когда вас внезапно бросают в атаки и отводят в тыл. Когда вы сидите в засаде или попадаете в засаду. Когда вы вызываете благородного противника на поединок. Когда вы бьетесь до последней капли крови. И снова мимо. Это взгляд солдата или даже командира высшего звена. А вы руководитель государства. Монарх. Стратег. И для вас война выглядит по-другому. Как видит стратег театр военных действий? По сводкам, докладам, картам. Он смотрит на поле битвы с возвышенности и выходит на передовую, чтобы своими глазами увидеть битву и сверить происходящее с тем, что он увидел в сводке. Но, даже разглядывая с передовой позиции конкретный ДОТ, он держит в голове всю картину театра военных действий. Для него ДОТ или даже отдельный полк неприятеля – только один из врагов, коих много. Даже рядовой боец не может полностью сконцентрироваться на одном противнике, если на него одновременно напали несколько. Так что уж говорить о стратеге?

Итак, война для стратега – это прорывы и охваты, наступления фронтом и десантирование, отступления и арьергардные бои, подвоз боеприпасов и организация питания бойцов. Все, что осуществляется по его воле или по воле противостоящего ему стратега. Ведь стратег – главное и связующее звено мощнейшей машины, ее мозг и ее движущая сила. И армия – это часть его тела, как рука – часть тела обыкновенного человека. Не зря в войну полководцы говорили: «Мой правый фланг вышел к…» Или: «У меня в центре стоит батарея…» Вся эта движущаяся или выжидающая, изрыгающая огонь и получающая удары махина – это сам стратег. И подобное отношение к происходящему меняет взгляд значительно больше, чем принято думать. Почему?

Имеете ли вы право распоряжаться чужими жизнями? Никогда, только своей. Но собой вы вправе распорядиться исходя из своих принципов. Вы можете броситься в горящий дом спасать людей, а можете пройти мимо, сохраняя свою драгоценную жизнь. Можете кинуться на толпу обидчиков, защищая свою честь, а можете убежать. Вступая в драку с человеком, вооруженным ножом, вы предпочтете «пожертвовать», скажем, левой рукой, закрывшись ей от ножевого удара, и никогда не позволите попасть вам в живот. Лис, попавший в капкан, отгрызает свою лапу, чтобы уйти от охотника. Он действует целесообразно, защищая себя. Будучи центром принятия решений мощного военного организма, полководец будет посылать подразделения на верную смерть, чтобы предотвратить прорыв и гибель всей армии. Он организует ложную атаку, зная, что участвующие в ней попадут под перекрестный огонь и выживут единицы. Но за счет этого основные силы малой кровью одержат победу. Да, по-человечески стратегу этих людей жаль. Но, принимая стратегические решения и отдавая стратегические приказы, стратег перестает быть конкретной личностью, а становится мозгом огромного живого организма, за который он несет ответственность и который он, стратег, имеет право использовать так, как это будет необходимо для выживания и роста всего организма, всей системы в целом. Если же стратег позволит себе мыслить и чувствовать как-либо иначе, система погибнет, а с ней, возможно, и все входящие в нее люди.

Руководитель фирмы – стратег мыслит аналогично. Он мозг, а его фирма – живой организм, и он не имеет права жертвовать всем ради какой-то его части. Да, хорошие ребята собрались в отделе А, рассуждает такой руководитель. Но отдел подлежит сокращению. Иначе снизится рентабельность фирмы, что грозит ее существованию. И не важно, что начальник отдела Б чисто по-человечески сугубо неприятная личность. Зато он профи и заключенные им контракты позволяют фирме безбедно существовать и расширяться. Его придется сделать начальником управления и повысить оплату. Это закон. Руководитель живет интересами возглавляемой им структуры или ведет ее к гибели. Третьего не дано.

Поэтому законы, которыми должен пользоваться руководитель предприятия или глава государства, вступая в войну, есть законы стратегии. А поскольку основы классической китайской стратегии изложены в трактате Сунь-цзы, то и далее речь пойдет именно о нем. Рассмотрим главные из его положений.

Война – искусство обмана

Это одна из ключевых идей трактата Сунь-цзы. «Если ты силен, покажи слабость. Если ты слаб, покажи силу. Если ты близко, покажи, что ты далеко. Если ты далеко, покажи, что ты близко».

В Японии этот принцип получил следующую трактовку Дзигиро Кано (основателя дзюдо):

«Если хочешь пойти направо, сделай шаг налево. Если хочешь оттолкнуть – потяни на себя».

Опасность того, что противник сможет правильно оценить текущее положение фирмы и поразить в слабое место, отягчается еще и тем, что опытный стратег, оценив расстановку войск, без труда вычислит направления предстоящих ударов. А это уже верный провал наступления.

При всей очевидности такого подхода конкретные выводы не всегда очевидны. Не имеет смысла прикрывать отдельные конкретные акции. Туман должен окружать всю деятельность фирмы. Разумеется, все окружающие должны считать, что понимают все. Только такая политика позволит сбить с толку оппонентов. Если конкуренты будут дезинформированы относительно всей деятельности фирмы, то их ошибки будут носить не тактический, а стратегический характер.

Возникает вопрос, как сочетать этот постулат с политикой открытости фирмы и публичными акциями? Ответ может быть только следующий: PR-акции и должны служить инструментом глобальной дезинформации. Не имеет смысла крупной фирме и монополисту рекламировать свою силу. Преимуществ на рынке это ей не даст, однако вызовет законное раздражение населения и обоснованный интерес налоговых органов и антимонопольных властей, которого желательно было бы избежать. В то же время фирме, которая только стремится занять лидирующую позицию, такой имидж бы вовсе не помешал. Убедить потребителя, что именно твое предложение является единственно реальным на рынке, не это ли мечта любого предпринимателя в конкурентной борьбе?

Разумеется, что в условиях гражданского общества отсутствует возможность сохранения «военной тайны». Да и в условиях реальных боевых действий подлинный план сражения может быть известен только узкому кругу лиц. Поэтому подлинная стратегия развития должна быть открыта только для высшего руководства фирмы, а обманные действия производиться при помощи всего персонала фирмы.

И все же проблема утечки информации, публикация которой была бы нежелательна, существует. Основоположник даосизма Аао-цзы сказал: «Все показать – это значит все скрыть». Любой опытный шпион, как в наши дни, так и две тысячи лет назад, знал, что самая интересная информация – опровержения. Фирма стремится опровергнуть критику тем более яростно, чем больше эта критика попадает в цель. Опровергать заведомо вздорные обвинения – удел предельно слабых и неуверенных в себе. Однако и отказ от комментариев, и внешне пренебрежительное отношение к допущенной утечке информации может нивелировать возможные потери. За редким исключением не имеет смысла тратить финансы и силы на сокрытие фактов деятельности фирмы. С того момента, как информация вышла из кабинета высшего должностного лица, это уже практически невозможно или возможно на протяжении очень короткого времени. Усилия следует направить на предание опубликованным фактам выгодных для себя трактовок.

Если знаешь врага и знаешь себя – сражайся тысячу раз, и тысячу раз победишь. Если знаешь себя и не знаешь его – один раз победишь, другой проиграешь. Если не знаешь ни его, ни себя – всегда потерпишь поражение.

Вопрос информации всегда считался важным. Однако китайская военная теория ставит его на первое место и указывает на прямую зависимость исхода сражения от информированности полководца. Естественно, знание реального положения и намерений конкурентов значат очень много, и об этом говорилось выше. При этом стоит анализировать не только реальные действия противника, но и возможности, отвергнутые им. Всегда есть шанс разбогатеть на том, что оставил твой конкурент.

Однако огромное и даже приоритетное внимание китайская традиция уделяет самоанализу. «Твоя победа в противнике, твоя непобедимость в тебе самом», – говорит Сунь-цзы. Только полководец, знающий реальные возможности своих войск, может вступать в сражение. Война – это ситуация, когда, отдавая приказ подразделению, полководец должен точно оценивать его возможности. В процессе работы фирмы руководитель не может постоянно контролировать деятельность каждого подразделения. В наиболее ответственные моменты он вынужден полагаться на выводы или качество исполнения своих обязанностей подчиненными. Поэтому если руководитель не уверен в качестве работы исполнителей, их компетентности или мотивированности, необходимо провести реорганизацию. Вплоть до замены персонала. Не дожидаясь, когда работники допустят конкретные ошибки. Нельзя ставить под угрозу существование всей фирмы из пустой жалости к нерадивым работникам и на том основании, что ничего страшного еще не произошло. Когда произойдет, может быть, будет поздно. Бессмысленно проверять качество укреплений, когда противник уже атакует. Это следует сделать, когда он еще не приблизился.

Именно поэтому крайне большое значение восточный менеджмент придает внутреннему анализу и оценке персонала. Любой менеджер знает, если организация работы проверена сто раз, надо начинать сто первую проверку. И прежде всего это относится к периодам подъема, успеха и стабильности, потому что именно в это время закладываются предпосылки будущих кризисов. Попытки реорганизации, предпринимаемые в периоды тяжелых кризисов и сверхнапряжений, как правило, носят пожарный характер и значительно менее эффективны или даже вредны для бизнеса. «Коней на переправе не меняют» – этого правила никто не отменял.

В то же время ни один уважающий себя восточный менеджер не позволит себе выразить сомнение в результатах работы специалиста. Если руководитель критикует не определенные недоработки, а ставит под сомнение квалификацию подчиненного, то согласно восточной этике тот обязан немедленно потребовать отставки, т. к. в данной ситуации он «теряет лицо». В то же время экзамены и тесты, проходимые подчиненными, должны восприниматься ими как забота руководства об их квалификации и служебном росте, а не как попытки избавиться от них. Кроме того, руководитель всегда имеет возможность проверить качество работы и квалификацию, не задевая чувств подчиненных.

Очень важным моментом для руководителя является обретение доверия подчиненных. Практика показывает, что получить объективную картину состояния фирмы можно, только наблюдая ее с различных уровней управления. Руководитель, полагающийся только на свои оценки и видение ближайшего окружения, наполовину слеп. Полное видение ему дает лишь возможность объективно воспринимать информацию, поступающую со всех уровней служебной пирамиды. Объективная информация от нижестоящих подчиненных может поступить только в том случае, если руководитель конкретными действиями покажет, что его интересы заключаются в благополучии всей фирмы и всех работающих в ней. Такая позиция, безусловно, вызовет отклик у нижестоящих работников и атмосферу творчества и сотрудничества в противовес слепому исполнению приказов под страхом наказания. В этих условиях даже репрессивные меры руководства и реорганизации не должны вызывать внутреннего сопротивления.