Дизайн-мышление. Способ изменить мир. Инновации в социальных проектах

Как организовать обсуждение изменений с не похожими друг на друга людьми

Слушая все эти истории, мы поняли, каким образом дизайн-мышление помогает добиваться лучших результатов: оно предоставляет инструменты и принципы организации процесса, позволяющие повысить качество разговора, несмотря на различия между его участниками. Иногда эти различия существуют внутри самой организации – между отделами или между представителями разных уровней. Есть различия между организациями, например между государственными регуляторами и коммерческими компаниями, или между потребностями стейкхолдеров и возможными компромиссами. Проявляется разница и между местными и глобальными интересами, а иногда даже между наукой и традиционными ценностями.

Мы пришли к выводу, что главное достижение дизайн-мышления заключается в том, что оно предоставляет социальную технологию, канализирующую обсуждения и направляющую их в более продуктивное русло. К тому же такая технология создает опору, внушающую чувство безопасности тем, кто участвует в обсуждении различий и в совместной работе с теми, кто на них не похож. Дизайн-мышление помогает людям находить решения более высокого порядка, лучше тех, что высказывают отдельные участники дискуссии, решения, которые меняют жизнь их стейкхолдеров.

Во второй части этой книги мы посмотрим на целый ряд историй, подробно описывающих, каким образом дизайн-мышление добивается этих целей и как оно решает сформулированные выше проблемы, связанные со служением общему благу: к обсуждению привлекается более широкий набор голосов, их позиции сближаются, достигается консенсус и, наконец, определяются работающие решения, которые можно будет использовать в реальной жизни.

В Министерстве здравоохранения и социальных служб США программа «Включи зажигание» внедряет демократизирующие инновации, предлагая простым служащим по всей стране использовать все возможности для обновления, которые иногда находятся перед самым их носом, и убеждая их, что творческая деятельность обязательно увенчается успехом.

Взглянув на «Кингвуд-Траст» в Великобритании, мы увидим организацию, которой удалось привлечь к обсуждению новые голоса с помощью переосмысления традиционных инструментов дизайна: они включили в процесс инноваций и взрослых людей с аутизмом, в интересах которых работает организация, и тех, кто им помогает.

Медицинские работники из медицинского центра Монаша расскажут нам, как они объединили медиков разных специальностей и помогли им скоординировать свои взгляды, чтобы достичь консенсуса по мелким (более частое мытье рук) и крупным (новые принципы работы психиатрической поликлиники) вопросам.

В Вашингтоне Управление по санитарному надзору за пищевыми продуктами и медикаментами США показывает прекрасный пример того, как можно использовать дизайн-мышление для превращения враждебных дебатов в конструктивный диалог.

В Ирландии мы увидим местное сообщество, страдающее от экономических проблем и оттока населения, которое использует инструменты дизайн-мышления для вовлечения всех своих членов в обсуждение всех возможных решений, а не просто стоящих перед ними проблем, и таким образом укрепляет экономику «Кольца Керри» и дает молодым людям возможность остаться на родине.

В организации United Cerebral Palsy мы обнаружим целую серию мобильных инновационных лабораторий, цель которых – сформировать цепь поставок, связывающих предпринимателей с инженерами, с людьми с церебральным параличом, с теми, кто о них заботится, и с теми, кто изучает дизайн, – так они ищут варианты улучшения жизни людей с ограниченными возможностями.

В Американской ассоциации транспортных перевозок мы увидим, как на местном уровне принимаются решения с использованием дизайн-мышления для развития на низовом уровне способов выявления и решения проблем, связанных со сложностями, которые испытывают пользующиеся транспортом низкооплачиваемые работники.

В Мексике местные фермеры и ученые объединились, чтобы повышать урожайность и получать большую прибыль: они используют дизайн-мышление как для сохранения традиций, так и для поддержки новых методов в сельском хозяйстве.

Опыт Управления транспортной безопасности показывает, как технологии могут сделать нас более человечными, поддержать инновации и внушить доверие даже там, где во главе угла стоит минимизация риска.

И наконец, Техасский комплекс детского здоровья позволяет внимательно изучить сложности в охране здоровья и обеспечении благополучия жителей Далласа и учит нас, как привлекать необычных партнеров для оценки существующих и создания новых способов удовлетворения потребностей, выявленных с помощью дизайн-мышления.

В третьей части мы сосредоточимся на выяснении того, как сегодня внедрить дизайн-мышление в организации. Здесь мы подробно опишем нашу собственную методику, основанную на четырех простых, но крайне важных вопросах, которые необходимо задавать при вхождении в инновационное пространство: «Что есть?», «Что если?», «Что восхищает?», «Что работает?». Мы опишем поэтапное развитие рабочего процесса на примере группы преподавателей Gateway to College and Career Academy из Риверсайда (штат Калифорния), использующих дизайн-мышление для уменьшения количества подростков из групп риска, которые бросают школу.

В заключение мы посмотрим на то, как организации могут формировать и распространять способность внедрять инновации, не ограничиваясь работой отдельных людей и коллективов. Главной целью нашего исследования было углубленное изучение существующих сегодня подходов и опыта инноваторов социального сектора, выяснение того, каким образом они используют дизайн-мышление в своей работе, почему они это делают, с какими сложностями сталкиваются, каких успехов добиваются (и какие неудачи иногда переживают), но помимо этого мы узнали ответ на вопрос «Каким образом?» на более высоком уровне: каким образом те организации, в которых проходила их работа, облегчали работу инноваторов или тормозили ее. Мы увидели, что не существует одного, пригодного для всех подхода, всеобщего образца для подражания при переходе к мышлению и поведению, характерным для «Инновации II». Каждая организация шла своим путем. Такое разнообразие дорожных карт уже само по себе характерно для дизайн-мышления, которое всегда реагирует на особенности отдельных личностей и их предпочтения, на потребности руководителей и на возникающие перед ними сложности. Мы не пропагандируем какой-либо правильный путь или образец, но все же, проведя исследование, смогли выявить некоторые общие инсайты. Оказалось, что для формирования команды важно создать организационную инфраструктуру, нужно развивать способности и проводить тренинги, обеспечивать доступность стейкхолдеров и ресурсов для экспериментаторов. Подтверждение этих мыслей мы найдем в историях, собранных во второй части.

Мы сделали еще одно обобщающее наблюдение, выявив источник всех этих перемен. В большинстве наших историй инновационная деятельность начинается из одной стартовой точки, но мы не можем использовать обычное противопоставление «сверху вниз» и «снизу вверх». Наоборот, все наши герои обращали внимание на важную роль, которую любой человек может сыграть в распространении в своей организации интереса к дизайн-мышлению. Мы видим, как маленькие эксперименты обычных сотрудников высвобождают изобретательность всего коллектива, а развитие организационной структуры за счет инновационных лабораторий и состязаний показывает заинтересованность менеджеров и обеспечивает поддержку и ресурсы сотрудникам нижних уровней, стремящимся испробовать что-то новое.

Мы видим нежестко связанные между собой, вирусно развивающиеся инициативы сотрудников низших слоев и сторонников инноваций среди менеджеров среднего звена, которые руководство обеспечивает необходимой подготовкой и программными ресурсами, – такой подход оказывается исключительно эффективным. Примером может служить правительство Новой Зеландии. Твердая политика руководства сформировала инфраструктурную поддержку, создав четкий набор национальных приоритетов. Для этого потребовалось неординарное мышление, более интенсивное сотрудничество между государственными органами и инновационными консалтинговыми агентствами вроде ThinkPlace, а также создание лаборатории Auckland Co-Design Lab. Но при этом основное движение при решении таких вопросов, как подготовка к получению водительских прав, происходило на местном уровне. Арианна Миллер, нынешний руководитель Lab@OPM, размышляет о важности и одновременно ограниченности руководства, идущего исключительно сверху, и признает огромное значение взаимодействия между движениями сверху и снизу: «Это похоже на сад: кто-то должен его посадить – вскопать почву и посеять семена. Но если вы будете смотреть только на то, что происходит над землей, то не увидите самого главного. Здоровье сада зависит от прочности его корневой системы. Конечно, можно воткнуть в землю вазу с прекрасными цветами, и в течение какого-то времени они будут прекрасно выглядеть, но затем вы с удивлением обнаружите, что цветы погибли».

В нашей книге мы расскажем о множестве инноваторов, работающих в социальном секторе: они прилагают огромные усилия как на поверхности, так и под землей. Их труд вдохновляет нас. Мы надеемся, что и вас они тоже вдохновят!

2. Как нам добраться отсюда туда? Повесть о двух менеджерах

«Это было самое прекрасное время, это было самое злосчастное время».

Чарльз Диккенс, «Повесть о двух городах» (1859)

Легко теоретически рассуждать о переходе от мира «Инновации I» к миру «Инновации II», но каково в реальной жизни пережить такой переход? В главе 1 мы говорили о том, как все выглядит на организационном уровне. А теперь посмотрим на реальное поведение людей в реальном времени. Заглянем к Джорджу и Джеффри, двум менеджерам, которые пытаются внедрять инновации в своих организациях. Оба они умны и заинтересованы в работе, но на жизнь – и на работу – смотрят с двух прямо противоположных точек зрения. Давайте выясним, с какими сложностями они сталкиваются, внедряя инновации, и как им может помочь дизайн-мышление. После этого мы проанализируем простые методы, упомянутые в главе 1, сосредоточившись на четырех вопросах, которые, как мы обнаружили, бесценны для будущих сторонников дизайн-мышления по всему миру: с их помощью можно обнаружить магию инноваций в душе каждого из нас.

Мы считаем, что в каждом человеке скрыта способность выявлять и развивать инновации и что, если организации хотят разрешить тяжелые проблемы, обременяющие социальный сектор, им необходимо использовать возможности всех своих сотрудников. Но давайте посмотрим правде в глаза: некоторые из нас больше нуждаются в помощи, чем другие. Мир, где все занимаются дизайном, может восприниматься очень по-разному: для кого-то это самое прекрасное время, а для кого-то – самое злосчастное. Некоторые люди воспринимают предложение заняться инновациями как восхитительную возможность, а другие – как источник тревоги и растерянности. Инновации чаще всего не нравятся тем, кто работает в больших бюрократизированных организациях (нередко встречающихся в социальном секторе), и, прежде чем они смогут использовать свои творческие способности, им придется разучиться думать и вести себя по-старому. Для этого нам пригодятся те инструменты, которые смогут структурировать и направить наши усилия. Как раз эту роль и может выполнить дизайн-мышление: оно помогает демократизировать процесс инновации, внушая каждому сотруднику уверенность в себе и развивая у всех способность действовать.

Для того чтобы понять, как эта динамика выглядит на деле, давайте посмотрим, что делают Джордж и Джеффри – оба очень способны и преданы своему делу, оба работают в больших бюрократических организациях социального сектора. Джордж и Джеффри – это архетипы, которые мы выявили после многолетнего изучения менеджеров, работающих с инновациями. Они представляют два принципиально разных типа поведения, которые мы постоянно наблюдаем в наших исследованиях. Один мучается, а другой успешно внедряет инновации. Почему?

Сначала познакомимся с Джеффри. Когда члены нашей команды познакомились с ним, он только-только поступил на работу в большую организацию в сфере здравоохранения. Он перешел туда из хорошо известной фирмы, разрабатывающей стратегии инноваций, обладая богатым опытом работы в коммерческих фирмах и умея выполнять самые разные функции. Джеффри уже успел создать две новые маркетинговые фирмы, а на прошлом месте работы занимался изменениями в управлении. Теперь, на новом месте, ему поручено возглавить инновационный процесс. За предыдущие годы у него сформировались определенные убеждения: 1) инновация должна начинаться с подробного ознакомления с каждодневным существованием стейкхолдеров и вдохновляться стремлением улучшить их жизнь, 2) инновация – это дисциплина, которую можно изучить, и 3) успеха редко можно добиться с первой попытки.

Наш второй менеджер Джордж успешно работает в благотворительном фонде, но при этом у него никак не получается соответствовать новым ожиданиям, касающимся инноваций. Его послужной список отличается от опыта Джеффри, но тоже производит впечатление. Джордж изучал в колледже инженерное дело, получил степень MBA и работает в хорошо организованном фонде, известном своим хорошо поставленным менеджментом и внимательным отношением к рабочему процессу. Джордж продвинулся по карьерной лестнице и не хотел, как он говорит, «прыгать с места на место», меняя функции и работодателей. Он сосредоточился на углублении своего опыта и детальном изучении деятельности фонда. Джорджа уважают как человека, к которому можно обратиться по любому техническому вопросу.

Как раз когда Джеффри приступил к новой работе в фирме, связанной со здравоохранением, Джорджу предложили возглавить в его фонде большой отдел, где, правда, существовали сложные проблемы. Джордж колебался дольше, чем Джеффри, и не мог решить, принимать ли ему новое назначение: было ясно, что добиться выполнения целей, поставленных перед отделом, будет нелегко. От отдела ожидали такого улучшения работы, которое Джордж, с учетом подготовленности и способностей сотрудников, считал недостижимым, а он всегда ненавидел неудачи. Ему не нравилась идея координировать взаимоотношения между не сочетающимися друг с другом стейкхолдерами, среди которых должны были быть те, кто выделял деньги, те, кто их запрашивал, служащие и группы, обладавшие особыми интересами. Но все же, когда стало ясно, что для дальнейшего карьерного роста Джорджу необходимо взяться за это дело, он согласился.

Прежде всего Джордж попросил своих сотрудников собрать всю возможную информацию о стейкхолдерах и их позициях. Он потратил много недель на внимательное изучение этой информации и в конце концов уверился в том, что знает практически все о взаимоотношениях всех этих групп с его фондом.

А Джеффри между тем не был доволен результатами существовавших исследований. Он решил, что нужно поближе познакомиться с тем, чего на самом деле хотят стейкхолдеры, связанные с его новой работой, и в чем они нуждаются. Он собрал разношерстную команду из представителей разных отделов, включая медиков, администраторов и представителей самих пациентов и их семей: с их помощью он хотел понять, как взаимодействие с системой здравоохранения влияет на все стороны их жизни. Члены команды проводили интервью, наблюдали и пытались выявить новые закономерности. Джеффри постоянно напоминал своей команде, что они должны сосредоточиться на одном вопросе: «Что мы можем сделать, чтобы по-настоящему улучшить жизнь наших пациентов?»

Вскоре они обнаружили нечто, что, как он сказал, «было так важно, что я чуть не расплакался». Они заметили, что вся деятельность их организации была нацелена на удовлетворение собственных нужд, а не потребностей пациентов. Джеффри и его команда попробовали представить, как бы действовали несколько важнейших подразделений, если бы они работали, думая прежде всего о пациентах. Члены команды провели несколько экспериментов, которые не принесли ожидаемых результатов, но в конце концов, после нескольких неудачных попыток, более внимательной работы с медиками и появления новых инсайтов, они одержали первую победу и переосмыслили дизайн одной из сфер деятельности их организации, что привело к большей удовлетворенности пациентов и в то же время снизило расходы.

Джеффри и его команда использовали результаты первых интервью со стейкхолдерами и свою первую удачу, чтобы изучить возможности улучшения работы других подразделений. Пошли слухи об их успехах, им начали звонить заинтересованные коллеги, которые считали, что новый подход сможет помочь и им тоже. Команда выделила за пределами организации несколько групп (страховщиков и представителей местного сообщества), которые имели важнейшее значение для успешного использования многообещающих возможностей, и принялись выяснять потребности и нужды этих своих возможных партнеров.

Джеффри предполагал, что привлечение уважаемых людей со стороны поможет ему найти понимание внутри организации: он осознавал, что ему будет нелегко быстро добиться необходимой поддержки и сформировать единую политику многочисленных отделов организации. Кроме того, он считал, что отвлеченные аргументы в пользу идей его команды вызовут как у коллег, так и у страховщиков долгие и непродуктивные споры. А Джеффри уделял особое внимание скорости принятия решений: «Мне кажется, что многие люди просто не понимают, как важна скорость, и это сильно осложняет внедрение инноваций. Предприниматель не может себе позволить роскошь больших затрат времени или ресурсов. Именно поэтому, полагаю, многие предприниматели внедряют инновации лучше, чем сотрудники больших организаций».

В общем, он пришел к выводу, что если созывать всех и вся, то работа пойдет медленно и мучительно. Поэтому Джеффри предпочел быстро объединиться с несколькими выбранными им страховщиками, чтобы обсудить с ними новые концепции, провести небольшие эксперименты и внимательно изучить полученные результаты. Самым главным здесь было наблюдение и проведение интервью с пациентами и врачами после того, как те знакомились с новым видом услуг, – так можно было учесть их инсайты в дальнейшем. Команда Джеффри была особенно заинтересована в тестировании своих предположений о том, как введение новой формы обслуживания повлияет на удовлетворенность пациентов и на скорость предоставления услуг.

А между тем Джордж и его команда пытались придумать великую идею. Джордж не меньше Джеффри хотел улучшить жизнь людей, но он просто не совсем понимал, как это сделать. Перед его командой поставили амбициозные стратегические цели, но у них не получалось разработать содержательную стратегию для их достижения. Руководство ясно дало понять, что нужно создать нечто мощное, но найти способ достижения этой цели оказалось нелегко. Несмотря на собранную многочисленную информацию и ее глубокий анализ и даже после того, как были наняты несколько высокооплачиваемых консультантов, большая победа никак не давалась в руки. Ничто не казалось достаточно большим – или не вызывало достаточной уверенности в победе. Джордж и его команда продолжали размышлять.

В конце концов Джордж с командой натолкнулись на идею, которая, как они решили, должна была принести большой успех. Она предполагала освоение поля деятельности, на котором фонд до этого момента не работал. Безусловно, эта сфера нуждалась в деятельности фонда, и на бумаге все казалось очень продуманным, но для успеха надо было привлечь высокооплачиваемого специалиста и завладеть вниманием новой группы партнеров. У них не было информации о том, как нуждавшиеся в финансировании организации из нового сегмента отреагируют на появление нового фонда на их поле и сможет ли фонд принимать правильные решения, особенно по сравнению с другими фондами, давно работавшими в этой сфере. Споры по этому поводу длились много месяцев.

В конце концов команде Джорджа дали зеленый свет. Двигаясь вперед, Джордж всегда помнил о необходимости охранять репутацию фонда. Он старался не рассказывать слишком много о новой деятельности фонда тем, кто в нем не работал. Большая часть использованной им информации была получена внутри организации или же из докладов консультантов. Джордж планировал громогласно объявить о новом направлении работы фонда и захватить все с налету и поэтому боялся преждевременных утечек.

Но сотрудники Джорджа проявляли все большее беспокойство. Начав претворять в жизнь свой план, они тут же стали получать неутешительные новости. Потенциальные доноры в новой сфере деятельности, судя по всему, не понимали, какую пользу они получат от фонда Джорджа. Потенциальные благополучатели тоже выглядели незаинтересованными, и сотрудники Джорджа приуныли. Все знали, что карьера Джорджа зависит от успеха большого прорыва на рынке и он совсем не хотел слышать сообщения о плохих новостях. «Провал – это не вариант», – постоянно напоминал он своим сотрудникам. «Сделайте это во что бы то ни стало», – отвечал он, когда они высказывали свои опасения.

А вот у Джеффри результаты выглядели многообещающими. Успех, достигнутый во время первых экспериментов, показал другим страховщикам, что новый дизайн имеет смысл поддержать. Когда стало ясно, что на их инновацию есть спрос, команда Джеффри наконец смогла решить проблемы с разделением сфер ответственности внутри собственной организации. Работа со страховщиками в самом начале развития проекта не только скрепила их общую заинтересованность, но и убедила руководителей Джеффри в правильности происходящего: на энтузиазм страховщиков они отвечали все большей поддержкой.

У Джорджа дела шли совсем не так хорошо. Были сделаны крупные инвестиции, но ни доноры, ни благополучатели не проявили настоящего интереса, и начальство притормозило реализацию большой идеи Джорджа. Новые служащие, занимавшиеся новой сферой деятельности, были вынуждены уйти, а репутации и карьере Джорджа был нанесен серьезный удар. Задним числом Джордж пытался понять, где он, менеджер, шедший от успеха к успеху, сделал что-то не так. Может быть, ему просто не повезло? Или же ответ заключался в загадочном «черном ящике» процесса инноваций?

Опираясь на результаты нашего исследования, мы можем сказать, что разница в результатах Джорджа и Джеффри не зависела ни от удачи, ни от характерной для инноваций непредсказуемости. Просто действия Джеффри лучше сочетаются с миром «Инновации II». Его жизненный опыт сформировал у него образ мыслей и знание инструментов, которые помогли ему добиться успеха, несмотря на непредсказуемость ситуации и противоречивые потребности. Для Джеффри жизнь (и успех) прежде всего состоят из обучения, он был ориентирован на познание нового в течение всей своей жизни. Мы особенно хорошо чему-то учимся, когда отходим от привычных представлений, и Джеффри принимает неопределенность, неизбежно сопровождающую любой новый опыт. Поэтому он активно искал новые возможности и приобрел разнообразный деловой опыт.

Сравним это со взглядом на мир Джорджа (который, наверное, сформировался еще в детстве и потом только укрепился за годы его работы в организациях, живущих по принципам «Инновации I»): он представляет себе мир как экзамен, а своей главной задачей считает дать правильные ответы. Джордж всю свою жизнь старался не совершать ошибок. Неопределенность, естественно, приводит к ошибкам, и поэтому Джордж ее избегает, отказываясь от нового опыта, который расширил бы его горизонты и помог выявить новые возможности. Мы видим, что Джеффри в середине своей карьеры обладает большим и разнообразным опытом, именно это развило у него способность видеть большой набор возможностей. У Джорджа в середине его карьеры набор возможностей намного уже, чем у Джеффри, не потому, что он менее умен или хуже образован, не так заинтересован или не так способен, как Джеффри, – он просто реже сталкивался с непривычными для него способами действий. У Джорджа есть опыт эксперта, который очень ценен в эпоху стабильности, но узок и специализирован. Такой опыт не обеспечивает успеха в деле инноваций.

Эти различия во взглядах на мир и способах действий, сформированные еще в начале жизни, запускают два абсолютно разных самовоспроизводящихся цикла. Отношение к работе и рабочие навыки Джорджа помогли ему добиться успеха в стабильной ситуации, но, когда мир стал менее определенным и понадобилось внедрять инновации, привычное поведение часто загоняло его в ловушку, где существует большая вероятность неудачи. Он опирается исключительно на количественную информацию, делает огромную ставку на один вариант развития и тратит много времени, пытаясь с самого начала обосновать свою идею, а затем игнорирует любые противоречащие ей сведения. Цикл развития Джеффри чаще приводит к успешному внедрению инноваций. Он сначала инвестирует в получение новых инсайтов, касающихся потребностей его стейкхолдеров, а уже потом тестирует свои идеи, рассматривает много разных вариантов и сводит риск к минимуму, делая мелкие ставки и привлекая партнеров извне.

В результате, когда каждый из них сталкивается с характерными для инноваций сложностями, различия становятся все заметнее. Для Джеффри характерна глубокая личная заинтересованность в стейкхолдерах как в людях, а не просто как в источниках информации. Его интересует оказание услуг, необходимых для улучшения их жизни. Это глубокое знание в сочетании с разнообразным рабочим опытом помогает Джеффри выявлять те возможности, которые другие не замечают.

А Джордж в каком-то смысле оторван от своих стейкхолдеров: он знает их благодаря полученной информации, а не на основании непосредственных наблюдений и опыта. Все его общение с ними искусственно. Отдаленность от важных стейкхолдеров в сочетании с узким набором средств, безусловно, осложняет для Джорджа возможность видеть новые способы инноваций, хотя он, как и Джеффри, по-настоящему заинтересован в стейкхолдерах и хочет, чтобы и они, и его организация добились успеха. Но он не очень представляет, как это сделать, а Джеффри прекрасное знание потребностей стейкхолдеров помогает сосредоточиться на более крупных из стоящих перед ними задач и открывает перед ним куда более ясный, определенный качественными данными путь, на котором он использует возможности своей организации для оказания помощи стейкхолдерам.

Даже если оба они увидят открывающуюся возможность, каждый выберет свои средства для дальнейших действий. Джеффри, увидев возможность, предполагает, что будет совершать ошибки, и поэтому никогда не складывает все яйца в одну корзину. Он учится на своем опыте, проводит множество мелких испытаний, проверяя свои идеи на практике. Он по возможности уменьшает риск и одновременно узнает новое, работая с внешними партнерами, например со страховщиками.

Что касается Джорджа, когда на него оказывают давление и ему приходится внедрять инновации, он, несмотря на свой узкий набор инструментов и слабое знание стейкхолдеров, по-прежнему ищет один правильный ответ и, как только решает, что нашел, складывает все яйца в одну корзину. Он (и его организация) исходит из того, что все проекты должны увенчаться успехом, а ему самому следует добиваться только больших побед и суметь доказать ценность своих идей еще до начала движения вперед. Такие представления в неопределенной ситуации, связанной с внедрением инноваций, оказываются порочными.

Джеффри знает, что одного правильного ответа не существует – есть только эксперименты, и не считает провалившиеся эксперименты своими личными провалами. Наоборот, он понимает, что непредсказуемость – неотъемлемая черта той самой неопределенности, которая сопровождает любую новую идею.

Джордж все время стремится доказать, что выбранный им путь правильный, в этом он основывается на анализе информации и таким образом успокаивает собственную тревогу перед лицом неопределенности. Абсолютно нелогично использовать прошлую информацию для точного определения ценности будущего проекта, но Джорджа так учили и все похожие на него умные люди по-прежнему пытаются так действовать. В результате он часто попадает в тупик, и поэтому все Джорджи на свете проводят очень много времени на встречах и в спорах, защищая ценность предложенных ими идей. Но чему-то можно научиться, только если попробовать что-то новое. Увы, подход Джорджа на самом деле только увеличивает ненужный риск, а не сокращает его, как кажется Джорджу. Когда он сводит все варианты к одной большой идее и не хочет получать дополнительную информацию от внешних стейкхолдеров, его ставки возрастают и оказываются все слабее связаны с реальными потребностями стейкхолдеров. Что еще хуже, он делает ставки медленно, потому что не предпринимает никаких действий, не получив доказательств. Он игнорирует противоречащую его идеям информацию, а тревожность мешает ему воспринимать плохие новости. Коллеги просто перестают их ему сообщать, и он очень быстро лишается возможности вовремя компенсировать свои потери.

Джеффри действует по-другому. Он проводит маленькие и незатратные эксперименты, приносящие положительные результаты, которые можно продвигать дальше, или же, если результаты оказываются отрицательными, он успевает закрыть проекты до того, как высшее начальство забеспокоится. В конце концов – и это никого не удивляет – успеха обычно добивается именно Джеффри. И даже если он терпит неудачу (что обязательно происходит с какими-то из его экспериментов), это часто остается вне поля зрения начальства. Каждый из наших менеджеров снова и снова повторяет самовоспроизводящийся цикл, но в ситуации неопределенности один постоянно приводит к успеху, а другой – к неудаче.

История Джорджа печальна: инструменты и подходы, известные ему из мира «Инновации I» и обеспечившие прошлые успехи, теперь тормозят его попытки внедрения инноваций. А вот Джеффри ведет себя так, как будто он уже живет в мире «Инновации II», хотя в его организации может еще преобладать менталитет «Инновации I».

Большинство из нас находится где-то между Джорджем и Джеффри. Может быть, мы от природы больше напоминаем Джеффри, оптимистичного, радостного мыслителя, открытого для всех возможностей. Мы считаем себя прекрасно приспособленными для мира «Инновации II», но нас постоянно раздражают коллеги, которые не дают нам действовать, задавая все новые и новые вопросы и требуя дополнительных доказательств того, что наши идеи сработают. А может быть, мы больше похожи на приземленного скептика Джорджа и сохранили поведение, характерное для «Инновации I», с тех времен, когда инновации были еще делом кого-то другого, но понятия не имеем, с чего начинать, если это и наше дело тоже.