Procter & Gamble. Путь к успеху: 165-летний опыт построения брендов

1950–1960 гг.: Расширение старых направлений бизнеса и открытие новых

Послевоенный период ознаменовался появлением некоторых наиболее узнаваемых брендов P&G. В 1945 году был приобретен бренд чистящего средства Spic and Span. В 1949 году была выпущена на рынок жидкость для мытья посуды Joy, а в 1952 году – стиральный порошок Blue Cheer. В 1954 году появился бренд Dash (непенящееся синтетическое моющее средство), а следом за ним, в 1955, – туалетное мыло в форме брусков Zest и жидкость Cascade для автоматических посудомоечных машин. Годом позже увидело свет бытовое чистящее средство с хлорным отбеливателем под названием Comet. Далее, в 1957 году, P&G выпустила моющее средство Ivory Liquid, в 1958 – бытовое чистящее средство Mr. Clean, в 1960 – смягчитель ткани (кондиционер) Downy, в 1963 – дезодорирующее мыло Safeguard, а в 1965 – стиральный порошок Bold.

Внутренние инновации

Небольшое отделение туалетных принадлежностей начинало вносить все больший вклад в общий бизнес компании, преимущественно в сегментах средств по уходу за полостью рта и шампуней. Воодушевленная первоначальным успехом шампуня Drene, P&G еще в 1936 году начала эксперименты с включением алкилсульфата в состав зубных порошков и паст. В результате появилась жидкость по уходу за полостью рта Teel, выпущенная на рынок в 1938 году. Успех этого продукта был скромным и кратковременным. Не желая покидать рынок средств по уходу за полостью рта, P&G решилась на инвестиции в исследования, с тем чтобы определить область возможных потребительских интересов. В 1946 году директор по химическим технологиям Уэс Блэр попросил группу исследований продуктов, возглавляемую Верлингом Вото, выработать соответствующие рекомендации. Выяснилось, что наиболее перспективным продуктом на тот момент могло стать противокариесное средство, и группа Вото сразу же начала поиск соответствующего химического вещества^{157}.

В конце 1940-х годов P&G завязала сотрудничество с Индианским университетом в целях изучения свойств фторида олова. Это сотрудничество привело к созданию зубной пасты Crest, выпущенной на общенациональный рынок в 1955 году. Параллельно компания создала нефторированную пасту Gleem, которая была выпущена на общенациональный рынок в 1954 году и имела рекламный бюджет, превысивший даже затраты на продвижение Tide, осуществлявшееся примерно десятилетием раньше^{158}. Паста Gleem сразу завоевала успех у потребителей в основном благодаря более приятному, чем у конкурирующих брендов, вкусу. Безоговорочным же лидером среди средств по уходу за полостью рта стала паста Crest, впервые в своей категории продуктов получившая в 1960 году одобрение Американской стоматологической ассоциации (American Dental Association, ADA) и перехватившая лидерство у Colgate. Разработав такие продукты, как Crest, а также Head & Shoulders и Scope (оба были выпущены на рынок в 1960-е годы), P&G приобрела опыт исследований терапевтических свойств, который впоследствии помог ей прийти в здравоохранение и фармацевтический бизнес.

Другой сферой, где осуществлялся рост, в рамках отделения туалетных принадлежностей были шампуни. В период с середины до конца 1940-х годов отделение, которое называлось тогда «Лекарственные средства», выпустило новые виды шампуней в дополнение к бренду Drene. Так, Prell, синтетический продукт в тюбиках, в 1946 году был выпущен на пробный рынок, а годом позже – на общенациональный. В 1948 году появился шампунь Shasta Cream на комбинированной мыльно-синтетической основе. Исследования действия шампуней позволили получить глубокие знания о структуре волос, и начиная с 1949 года P&G произвела ряд средств для завивки волос: Lilt, Pace и Pin It^{159}. В середине десятилетия компания выпустила на рынок пробную серию новых шампуней, в том числе бренды Velvet Blend и Ivory^{160}. В конце 1950-х годов ученые P&G выдали новый продукт – шампунь против перхоти. Они изучали свойства противогрибковых соединений, созданных Olin Chemical Company, а также выделенный препарат цинкпиритион (ZPT). В результате, после того как университет Вандербильта провел испытания нового продукта, в 1961 году P&G вывела на пробный рынок шампунь Head & Shoulders. По замечанию одного из исследователей, он «выглядел как зеленая краска для стен, а его запах был еще ужаснее», тем не менее он хорошо продавался и приобрел популярность среди потребителей^{161}. К концу 1960-х годов P&G заняла доминирующие позиции на американском рынке шампуней (бренду Head & Shoulders принадлежало 25 % рынка, а бренду Prell – 22 %)^{162}.

Освоение новых направлений бизнеса

Развитие направлений, связанных с производством мыла, стиральных порошков, средств по уходу за полостью рта и шампуней, шло по нарастающей, и тем не менее, высшее руководство Procter & Gamble предпринимало активные усилия по освоению новых направлений по выпуску потребительских товаров. В целях поиска новых технологий компания создала в 1954 году небольшое отделение экспериментальных разработок под руководством Виктора Миллза (Миллз называл свое отделение «клубом исследователей»)^{163}. С точки зрения внешнего развития, P&G выработала стратегию, предусматривающую поглощение мелких компаний, которые удовлетворяли бы трем главным требованиям. Во-первых, область деятельности этих компаний должна была иметь некоторое технологическое отношение к существовавшим направлениям бизнеса P&G. Во-вторых, кандидаты на поглощение должны были производить продукты, которые можно было улучшить с использованием технологий и ноу-хау P&G. В-третьих, они должны были изготавливать недорогие крупносерийные продукты, пригодные для реализации через такие предприятия розничной торговли, как аптеки и бакалейные магазины, с которыми P&G уже работала (см. вставку «Альтернативные пути», где приведены два примера выпуска брендов стоимостью в несколько миллиардов долларов в ту же эпоху).

Двигаясь по этому пути с осторожностью, P&G выбрала в качестве эксперимента несколько небольших компаний, работавших в сфере производства изделий из бумаги и в пищевой промышленности. В 1955 году P&G приобрела компанию W. T. Young Foods of Lexington (штат Кентукки), изготовителя арахисового масла Big Top, а в следующем – часть активов компании Nebraska Consolidated Mills, включая бренд пекарских смесей Hines-Park Foods, принадлежавший компании Duncan Hines, а также Duncan Hines Institute of Ithaca (Нью-Йорк). Вместе с производством кулинарных жиров и масел фабрики по производству арахисового масла и пекарских смесей послужили фундаментом нового отделения – пищевых продуктов. После приобретения компании Duncan Hines отделение пищевых продуктов стало обеспечивать более 25 % объема продаж P&G – показатель, впоследствии ставший высшим достижением для доли пищевых продуктов в общей выручке компании^{164}.

Исследовательское отделение также запустило проект по разработке технологии для производства готовой закуски – картофельных чипсов, – впоследствии выпущенной под названием Pringle's Newfangled Potato Chips. Это был еще один проект, базирующийся на экспертных знаниях компании в производстве масложировой продукции и кулинарии. Хотя исследования были начаты еще в 1950-х, проект не набирал оборотов до 1965 года. P&G сделала большую ставку на этот продукт, который поглотил более 70 миллионов долларов инвестиций за три с половиной года, прошедших с момента возобновления программы до выпуска на пробный рынок. Продукт произвел внезапную сенсацию и заставил конкурентов – Frito-Lay, General Mills и Nabisco – предпринять ответные действия.

В 1963 году P&G проникла на кофейный рынок путем поглощения компании Folgers, которая была основана в 1850 году, во времена калифорнийской золотой лихорадки. P&G заинтересовалась этой компанией, обнаружив что кофейный импорт является самой большой статьей импорта США и что кофе употребляет 70 % взрослого населения страны. Кофейный бизнес в США имел гигантские масштабы, сравнимые с объемами производства мыла и синтетических моющих средств^{165}.

Еще одной группой хозяйственных товаров, имевшей очевидное отношение к существовавшим направлениям бизнеса P&G, были отбеливатели. В апреле 1957 года P&G достигла соглашения с компанией Clorox Chemical Company of Oakland (Калифорния) о приобретении имущества и бизнеса этой компании в обмен на пакет обыкновенных акций P&G. Почти сразу после этого Федеральная торговая комиссия (ФТК) начала судебное разбирательство против P&G, утверждая, что размеры компании и ее лидирующее положение на рынке могут сдерживать конкуренцию на рынке отбеливающих средств.

Наиболее важным для будущего роста компании было то, что ее опыт в целлюлозной отрасли привел к появлению прочного интереса к потребительским изделиям из бумаги, особенно это касалось изготовления бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги. Начиная с 1920-х годов одно из подразделений дочерней компании P&G, Buckeye Cotton Oil, занималось изготовлением целлюлозной массы из хлопкового пуха, побочного продукта производства хлопкового масла. Фирма Buckeye была основана в 1901 году, когда P&G заметила, что спекулянты периодически в больших количествах скупают хлопковое масло, вызывая взвинчивание цен на этот важный ингредиент для производства мыла и кулинарных жиров. Единственным способом для компании обеспечить себе доступ к этому маслу по разумной цене была организация собственного производства, поэтому в течение следующих лет P&G построила и приобрела несколько заводов по производству хлопкового масла на юге США. В начале 1950-х годов P&G занялась переработкой древесной целлюлозы, выкупив 25 тысяч акров сосновых лесов на севере Флориды и построив завод стоимостью в 25 миллионов долларов в Фоли (штат Флорида)^{166}. В 1957 году P&G вышла на потребительский рынок изделий из бумаги, приобретя компанию Charmin Paper Mills – сравнительно небольшого производителя бумажных салфеток, полотенец и туалетной бумаги, – расположенную в Грин-Бее (штат Висконсин).

Procter & Gamble отнюдь не собиралась рассматривать свои приобретения просто как финансовые инвестиции, далекие от ее основного бизнеса. Наоборот, руководство компании и ее технический персонал старались глубоко изучить особенности новых направлений своей деятельности. По ходу дела они «проктеризовали» системы и технологические процессы приобретенных компаний, совершенствуя их и приводя в соответствие с корпоративными стандартами P&G.

Альтернативные пути к успеху: Downy и Folgers

В послевоенную эпоху изделия из бумаги (вместе с их ближайшими «родственниками» – одноразовыми подгузниками) стали крупнейшим из новых направлений бизнеса P&G, в то время как бренд Crest заложил основу быстро развивающегося производства средств по уходу за полостью рта, а в конечном итоге – и направления лекарственных средств. Два других бренда, выпущенных на рынок в этот период, также стали миллиардными, хотя они и были результатом использования различных стратегий. Смягчитель ткани (кондиционер) Downy родился в лабораториях P&G в результате собственных разработок, а кофе Folgers, так же как и изделия из бумаги Charmin, появился в результате поглощения.

Появление Downy было ответом на эффект, ставший результатом послевоенной революции в стирке. Оказалось, что стирка с использованием синтетических моющих средств лучше удаляет грязь, но делает ткань более жесткой и шероховатой на ощупь, особенно при определенных свойствах воды. Проблема усугубляется, если одежду после стирки помещают в автоматическую сушилку, где ткань интенсивно мнется и даже слипается из-за статического электричества. В 1950-е годы исследователи P&G взялись за решение этих проблем, опираясь на свои глубокие знания химии поверхности и свойств воды. Они открыли вещество, которое естественным образом связывается с поверхностью ткани, придавая ей мягкость.

Это открытие послужило основой для создания жидкого смягчителя ткани Downy, который был выпущен на пробный рынок в 1960 году. При добавлении во время полоскания Downy не только смягчал ткань, но также придавал ей приятный запах и предохранял от примесей, содержащихся в воде и способных привести к изменению цвета ткани или ее обесцвечиванию. Downy был не первым жидким кондиционером на рынке, но он оказался брендом, впервые раскрученным в национальном масштабе при соответствующей рекламной поддержке. Он стал очень популярен, и P&G постоянно усиливала его позиции с помощью эффективной рекламы и регулярных усовершенствований, а также выпуска новых разновидностей, включая концентрированные составы, дозирующие шарики для стирки, серию отдушек и специальные составы против сминания ткани.

Однако добавление жидких смягчителей в нужных количествах и в нужный момент стирального цикла оставалось проблемой для некоторых потребителей, особенно для тех, кто не хотел следить за процессом, происходящим в их стиральной машине. Хотя P&G выпускала на рынок распределительные устройства, например дозирующие шарики для стирки, и сотрудничала с изготовителями бытовых приборов в целях внедрения автоматических распределительных устройств, подающих смягчитель в цикле полоскания, исследователи компании параллельно вели поиск альтернативных подходов. Они нашли способ подавать те же действующие вещества, что входят в Downy, к тканям в процессе сушки, пропитав этими веществами полоску нетканого материала. Белье внутри сушильного аппарата контактирует с полосками, с которых не него переносятся смягчающие вещества, при этом обеспечивается тот же эффект, что при применении жидкого смягчителя, и снимается статическое электричество. Этот принцип лег в основу построения нового популярного бренда под названием Bounce, выпущенного на рынок в 1972 году, а также полосок Downy в 1987. (Эти же принципы применяются и при кондиционировании волос, поэтому некоторые фотомодели перед фотосъемкой наносят на свои волосы средство Bounce.) Таким образом, Downy и Bounce – основа масштабного бизнеса P&G, связанного с изготовлением средств для стирки и обработки тканей.

В то время как бренд Downy продемонстрировал способность P&G строить бренды с нуля, кофе Folgers свидетельствует о другом ее свойстве – создавать бренды на основе приобретенных марок. Бренд Folgers оказался для P&G одним из самых крупных (для того времени) и наиболее успешных (за все времена) приобретений. Приобретенная в 1963 году примерно за 130 миллионов долларов (примерно 8 % выручки P&G за тот год), на тот момент Folgers уже была второй крупнейшей кофейной компанией США. Ее производственные мощности и рынки сбыта в то время были сконцентрированы на западе от реки Миссисипи. Кофейный бизнес обладал потенциальной привлекательностью для P&G и хорошо вписывался в ее растущий портфель пищевых продуктов. Кофе – продукт не скоропортящийся, каналы его продажи были знакомы P&G, а привлекательные красные банки Folgers пользовались популярностью у потребителей на своих рынках. Бренд обладал хорошим потенциалом для быстрого развития, учитывая опыт P&G в создании ароматов и консистенций, а также достижения в области закупок, производства и маркетинга.

Компания Folgers как подразделение P&G достигла блестящих успехов. В течение 1970-х годов бренд Folgers стал общенациональным не без помощи вездесущих телевизионных роликов с любезной миссис Ольсон в главной роли, чьи комментарии со шведским акцентом подчеркивали общественную пользу от употребления кофе. P&G всячески поддерживала усилия своего кофейного подразделения по улучшению состава и вкуса кофе – молотого и растворимого, с кофеином и без. Хотя бренд Folgers столкнулся с ожесточенной конкуренцией со стороны бренда Maxwell House компании General Foods, а позже – с угрозой, обусловленной ростом популярности свежеобжаренного кофе и кофе элитных сортов, тем не менее его статус основного американского продукта остался непререкаемым.

Изучение потребительского спроса, проведенное в середине 1980-х годов, показало, что для любителей кофе важен аромат. Это открытие изменило фундаментальные представления P&G о том, как надо продавать кофе, и компания репозиционировала Folgers под знаменитым рекламным лозунгом: «Лучшая часть утреннего пробуждения – это кофе Folgers в вашей чашке». Репозиционирование помогло заново создать устойчивый потребительский интерес, сделало бренд Folgers элементом повседневной жизни людей и их традиций. В 1994 году объем продаж бренда Folgers стал исчисляться миллиардами долларов.

С годами Folgers оброс родственными брендами и даже подтолкнул P&G к выпуску других напитков, таких как апельсиновый и другие фруктовые соки и безалкогольные напитки. Многие из этих начинаний провалились, хотя в 1995 году P&G приобрела кофейный бренд Millstone Coffee, свежеобжаренный кофе премиум-класса, распространенный на северо-западе США, но не отличавшийся высокими продажами. К началу 2000-х годов Millstone стал лидирующим среди элитных сортов, продававшихся в бакалейных и аптекарских магазинах, крупных торговых центрах, а также клубных магазинах по всей стране. Вместе с Folgers бренд Millstone обеспечивал P&G лидерство во всех крупных сегментах рынка.

Использование телевизионной рекламы

Запуская новые продукты и осваивая новые направления бизнеса, P&G стала активно использовать маркетинговый потенциал телевизионной рекламы. Отдавая примерно 20 % эфирного времени коммерческой рекламе, телевидение превратилось в важное средство общения с потребителями. В интервью, данном в 1979 году, руководитель P&G Эд Харнесс объяснил, почему его компания тратит столько средств на теле- и радиорекламу: «Наши продукты быстро продаются. Следовательно, периодичность рекламы должна быть высокой, поэтому мы используем дневные сериалы, с помощью которых общаемся с телезрителями каждый день. Если мы не привлечем внимание [потребителей], это сделает кто-нибудь другой»^{167}.

Как только в конце 1940-х годов в дома американцев пришло телевидение, P&G поняла, что это новое средство массовой информации разительно отличается от радио. Телевидение было намного более затратным, так как требовало особенно тщательного подбора участников программ и сложных постановочных решений. На заре телевидения телепрограммы должны были готовиться на местах, так как тогда еще не было возможности обеспечить трансляцию по всей территории страны. Руководители компании спорили о том, сколько средств инвестировать в новый вид рекламы, в то время как в сельской местности торговые агенты выступали против перераспределения рекламного бюджета, поскольку в их районах сбыта очень малое количество семей имели телевизор. Тем не менее P&G, так же как и другие крупные рекламодатели, вскоре осознала всю масштабность потенциала телевизионной рекламы. За семь лет, с 1949 по 1956 год, общая величина затрат на телевизионную рекламу в США выросла примерно с одной десятой величины расходов на радиорекламу до величины, превышавшей эти расходы почти в два с половиной раза. Стоимость эфирного времени для рекламодателей подскочила почти втрое, зато величина телевизионной аудитории росла так быстро, что стоимость рекламы в расчете на одно домохозяйство уменьшилась более чем вполовину. К началу 1970-х годов P&G тратила на телевизионную рекламу примерно 200 миллионов долларов в год и в одиночку обеспечивала ни много ни мало одну десятую общей выручки телекомпаний. Но даже при этом, по оценкам самой компании, она тратила всего четверть цента в расчете на каждый рекламный ролик, приходивший в каждое американское домохозяйство, то есть намного меньше стоимости почтовой марки^{168}.

Двадцать третьего июля 1948 года P&G выпустила свою первую регулярную телепередачу «Моды на параде» (Fashions on Parade), совместно финансируемую брендами Prell и Ivory Snow. Говард Моргенс, который был в то время вице-президентом по рекламе, стал твердым сторонником создания телепрограмм. В 1949 году он основал подразделение P&G Productions специально для производства телепрограмм за счет компании. «Театр у домашнего очага» (Fireside Theatre), первая программа, созданная этим подразделением, вышла в эфир в том же году. В течение нескольких лет компания стала одним из крупнейших мировых производителей телепрограмм, идущих как в прямом эфире, так и в записи. Испытав на опыте мощь радио как средства массовой информации, P&G стремилась занимать самые привлекательные часы вещания и на американском телевидении (позже компания будет придерживаться той же стратегии в Европе и Южной Америке)^{169}. Конечно же, новые телепрограммы не оказались бы столь популярными, если бы не стремительное распространение телевидения и расширение передающих станций; 1950-е годы можно с уверенностью назвать десятилетием телевидения. Передача сигнала на всю территорию США сделалась возможной в 1951 году, а к концу 1960-х телевидение стало практически всеобъемлющим, и 95 % американских семей имели к тому времени хотя бы один телевизор^{170}.

Поначалу все телепрограммы P&G выходили в вечернем эфире, но со временем бренд-менеджеры настояли на производстве дневных программ. Эффективность такого шага вызвала разногласия. Бросят ли домохозяйки текущие дела, чтобы посмотреть телепередачу? А как насчет мужчин, большинство из которых днем находятся на работе? Все эти сомнения оказались беспочвенными. Первым опытом дневного вещания компании явился сериал под названием «Первые сто лет» (The First Hundred Year). Хотя этот проект прожил всего два года, следующий за ним уже стал по-настоящему успешным – хитом. Радиопрограмма «Путеводный свет» (The Guiding Light) в 1952 году перекочевала на телевидение и стала самой долгоживущей в истории электронных средств массовой информации. В 1956 году P&G была первой компанией, выпустившей получасовые сериалы, – «Другой мир» (Another World) и «На пороге ночи» (The Edge of Night). Одно время в середине 1950-х годов P&G показывала по телевидению тринадцать различных сериалов одновременно, став крупнейшим в мире покупателем эфирного времени. Вплоть до пришествия кабельного телевидения в 1980-е годы компания была способна войти в дома 90 % американских семей, финансируя популярные программы и размещая рекламу в общенациональных журналах^{171}.