Партнерское соглашение: Как построить совместный бизнес на надежной основе

Четыре важных вопроса, которые необходимо задать в самом начале

Вступить в партнерство намного, намного проще, чем выйти из него. Вот поэтому, прежде чем ставить подпись, честно ответьте на несколько важных вопросов. Ответы на эти вопросы во многом способствуют установлению стабильных и успешных партнерских отношений. Первый и второй вопросы настолько просты, что зачастую упускаются из вида. Тем не менее очень важно отвечать на них искренне и правдиво. Помните: первоначальные ответы не всегда оказываются верными.

Почему вы хотите владеть бизнесом?

Ранее в настоящей главе я уже упоминал некоторые возможные мотивы владения собственным бизнесом. Отвечая на этот вопрос, люди обычно стараются выбирать красивые формулировки, однако от поверхностных и социально приемлемых ответов толку немного. Смысл вопроса сводится к вашим истинным целям и намерениям. К вашему замыслу. К вашим надеждам. Вы хотите выстроить собственную империю? Печь лучшие круассаны в городе? Обеспечить прочное финансовое положение? Завоевать известность? Путешествовать? Стать самым крупным в Нью-Йорке продавцом муранского стекла? Владеть самой популярной в районе студией дизайна? Заработать миллион? Не работать под чужим началом?

Вы обязаны знать не только свои мотивы создания собственного бизнеса, но и мотивы вашего партнера. И убедиться, что мотивы всех партнеров не противоречат друг другу. В противном случае вы уподобитесь человеку, который отправляется в дорогу, не зная конечной цели. Пуститься в такую авантюру и не перессорится в пух и прах могут только очень бесшабашные и беспечные путешественники. Как правило, чем меньше бизнес, тем более схожие причины должны двигать партнерами. Крупные компании предоставляют совладельцам больше свободы в плане реализации их целей.

Зачем вам нужен партнер?

В представлении одних людей партнеры – это необходимое зло. Мысли о партнерстве практически отбивают у них всю охоту работать. Тем не менее кое-кто партнерами все-таки обзаводится.

Другие создают компанию с тем, чтобы иметь возможность ежедневно общаться с единомышленниками. Таким людям бизнес дарит особый вид общения, который им нужен как воздух. В одиночку они не стали бы даже утруждать себя.

Между этими двумя крайностями находятся те, для кого партнерство связано с преимуществами объединения с другими людьми. Четко понимая, зачем вам нужен партнер, вы избавляете себя от возможного разочарования или дорогостоящей ошибки. Многие люди обзаводятся партнером, не уделив данному вопросу должного внимания, но впоследствии, когда потребность в нем отпадает, сталкиваются с проблемой, к которой не были готовы.

Питер, к примеру, вынашивал оригинальную идею создания компании по разработке программного обеспечения, которая через несколько лет могла бы стоить более чем приличных денег, но ему был нужен партнер, который бы претворил его идею в жизнь. Он никогда не занимался созданием компаний и считал, что один с этим не справится. Питер нашел партнера, Стива, чей опыт в маркетинге мог значительно способствовать расширению бизнеса. Они оба вложили по $50 000 и согласились не выплачивать себе зарплату в течение года. Стив предложил делить прибыль 55 на 45 в пользу Питера, поскольку тому принадлежала идея создания бизнеса. Питер не стал спорить.

Через два года одна крупная компания предложила Питеру и Стиву выкупить их бизнес за баснословную цену. Питер не мог поверить в такую удачу, но при этом терзался сожалениями. Теперь в воображении Питера рисовались совсем иные картины, нежели два года назад, когда ему не хватило духу отправиться в одиночное плавание. Стив, конечно, проделал отменную работу, думал он, но ведь именно его идея легла в основу бизнеса. Вложенные Стивом $50 000 и год без заработной платы меркли по сравнению с грандиозностью вклада самого Питера. Получалось, он распрощался почти с половиной бизнеса, отдав чуть более $2 млн, только для того, чтобы не чувствовать себя одиноким.

Позиция Питера отчасти объяснялась жадностью; к тому же теперь, познав успех, он недооценивал отсутствие в себе уверенности и умалял значимость всего, что вложил и чем пожертвовал Стив. Партнер придает уверенности, которой одиночке может недоставать. Многих страшит создание собственной компании, тем более на свой страх и риск. Человек, создающий компанию, может поговорить с сотрудниками, но это совсем не то же самое, что иметь партнера, разделяющего ответственность за все начинание. Взвалить на себя и финансовый, и эмоциональный груз – задача не из простых. Если вклад партнера ограничивается только приданием уверенности, такой партнер стоит каждого цента. И наоборот, если Питер понимал, что партнер ему нужен исключительно для того, чтобы подавить страхи, ему стоило бы изыскать иные способы унять свое беспокойство.

Есть ли лучшие альтернативы партнерству?

Партнерство, несмотря на свои преимущества, усложняет жизнь. Чем больше у человека партнеров, тем больше у него проблем и рисков, поэтому есть смысл продумать иные, лучшие, альтернативы. Питер, к примеру, мог бы нанять консультанта, который помог бы проводить его собственную стратегию, или упрочить финансовое положение, наняв сотрудника с опытом работы в маркетинге.

Забавно получается: книга о партнерстве настойчиво предлагает альтернативы партнерству. Все дело в том, что риски, неотъемлемо связанные с партнерством, требуют от потенциальных партнеров предельной осмотрительности.

Является ли выбранный партнер наилучшим для вас?

Отличные деловые партнеры получаются из многих людей, но далеко не все станут подходящими деловыми партнерами именно для вас. Дело не в том, насколько идеален потенциальный партнер, а в том, является ли он человеком, сотрудничество с которым имеет определенные шансы на успех. Выбор партнера – исключительно важное решение, как в бизнесе, так и в браке. Многие люди чаще общаются со своими партнерами, нежели с супругами. Партнеры делят не только финансы, но и будущее. Выбор партнеров оказывает заметное влияние на жизнь каждого из них. От качества партнерских отношений зависит то, с каким настроением человек ходит на работу и насколько спокойно спит по ночам. Выбор партнера – самое важное деловое решение, которое принимает деловой человек.

Основные составляющие успешного партнерства:

• хорошая личностная совместимость партнеров;

• одинаковые ценности;

• умение играть в команде;

• схожие цели и четко сформулированные ожидания и взаимное доверие и уважение.

Анализ партнерами этих факторов – залог успешного старта. Исследования доказали: несмотря на то, что внешность человека определяет первое впечатление о нем, именно стиль поведения превращает совместное проживание или работу либо в счастье, либо в проклятие.

Обычно ценности вплетаются в любое серьезное решение без участия нашего сознания. И хотя оценить их крайне сложно, они жизненно важны для успешного развития всех партнерских отношений. От ценностей партнеров зависят многие деловые решения. Например, увольнение сотрудника или инвестирование личных средств в оборудование. Если ценности партнеров расходятся, то вне зависимости от сути вопроса противоречия не замедлят проявиться.

Многие считают совместный бизнес с другом оптимальным и самым надежным вариантом, ведь друзей обычно объединяют общие ценности. Иногда так и происходит. Классический пример – история двух друзей, встретившихся через 25 лет после окончания колледжа (см. врезку).

Пример Хоктона и Форстера доказывает, что дружба может оказаться весомым преимуществом при заключении партнерства. Прочная дружба не дает партнерам поссориться, если у кого-то из них вырвется неприятное или обидное слово. Дружба – это неиссякаемый источник доверия, ключевой элемент успешного партнерства. Истинная дружба помогает одному партнеру проявить понимание, когда у другого возникли семейные проблемы, из-за которых в бизнесе наблюдается длительный простой. Крепкие дружеские узы – признак общих ценностей и клей, который удерживает партнеров вместе, когда в бизнесе наступает кризис.

Близкие друзья и хорошие партнеры

Чак Хоктон и Билл Форстер встретились на 25-й встрече выпускников Гарварда в 1993 году. Они не виделись с самого окончания университета. За пять дней празднования выяснилось, что оба работают на Манхэттене, всего в нескольких кварталах друг от друга.

По возвращении в Нью-Йорк они несколько раз вместе обедали и постепенно отыскали у себя много общего. Оба сделали хорошую карьеру (Форстер в качестве инвестиционного банкира, а Хоктон – руководителя маркетинговой и консалтинговой фирмы); оба вели обеспеченную жизнь; и оба питали непреодолимое желание затеять какую-нибудь авантюру.

Однажды приятели обратили внимание на то, что их беседы чаще всего вертятся вокруг общего страстного увлечения: лодки и водоемы. Форстер плавал под парусом с детства и обожал деревянные лодки всех видов. Хоктон также питал слабость к деревянным лодкам, в особенности лодкам ручной сборки, которые изготавливала Electric Launch Company, или Elco.

В 1893 году прадедушка Хоктона приобрел одну из первых моделей Elco, и та все еще прекрасно держалась на воде, когда Хоктон был маленьким. Но он питал страсть не только к лодке прадеда, на которой до сих пор плавал каждое лето. Хоктон испытывал огромную симпатию к самой компании и к людям, которые в ней трудились.

Elco – компания с долгой и яркой историей. Основанная в 1893 году, она специализировалась на изготовлении первоклассных, исключительно прочных деревянных лодок ручной работы с электродвигателем, питаемым от аккумуляторной батареи. Многие известные люди владеют лодками Elco. Миссис Генри Форд, которая отказывалась даже садиться в первые автомобили своего мужа, известные так называемыми «взрывными двигателями», являлась гордой обладательницей лодки Elco, работавшей плавно, мягко и без «риска» взрыва.

 

Несколько десятилетий спустя, когда любители лодок помешались на скорости, компания переключилась на традиционные моторные лодки и перестала выпускать электролодки. В 1949 году Elco была выкуплена крупной компанией и приостановила производство, в 1988 году обрела статус частной компании и вновь стала спускать лодки, но в 1993 году окончательно ушла под воду.

Хоктон не только приобрел одну из лодок умирающей компании, но и завел дружбу с ее владельцами. «Когда они познакомились с Чаком, – вспоминал Форстер, – то увидели в нем не просто клиента. Чак был страстным поклонником продукта этой компании». Входя в состав консультативного совета, Хоктон пытался пробудить у Форстера интерес к инвестированию в Elco. Поначалу Форстер, по его собственным словам, «был категорически против», поскольку проект сулил скорее проблемы, а не прибыли.

На обсуждения ушел целый год, но даже после этого Форстер воспринимал идею с Elco исключительно как рискованное мероприятие. Как-то раз Хоктон пригласил Форстера прокатиться на электролодке Elco по красивейшему озеру Джордж, расположенному на севере штата Нью-Йорк. «Мы плыли на лодке, наслаждаясь сигарой и виски, – рассказывал Форстер, – и я посмотрел на него и заметил: "Это нечестно". Он сразу понял, что я покорен этой прогулкой и лодкой и готов попробовать спасти Electric Launch Company».

В 1994 году оба приятеля стали акционерами. В следующем году Хоктон занял должность президента, а Форстер – председателя совета директоров. 1 января 1996 года к ним перешло полное управление компанией, и с тех пор они в полном согласии работают бок о бок. Два партнера являются равноправными владельцами, им принадлежит большая часть акций. У них также есть инвестиционные партнеры и сотрудники, владеющие акциями. Хоктон отвечает за повседневные операции; Форстер, правда, проводит на заводе всего несколько дней в году, но всегда на связи на случай, если потребуется его консультация. Как говорит сам Форстер: «Чак заправляет делами, а я даю советы».

На вопрос о том, почему он так настойчиво предлагал партнерство именно своему бывшему университетскому товарищу, Хоктон отвечает: «Билл обладает первоклассными деловыми качествами, которые мне были так необходимы, и к тому же его участие придает уверенности в успехе нашего предприятия. Он хороший человек и хороший друг – я могу ему доверять, – и с ним намного веселее и приятнее работать».

Для Форстера же решающим при принятии решения стала дружба с Хоктоном и доверительные отношения, которые успели между ними установиться. «Я реалист, и у меня в бизнесе большой опыт, – говорит он. – С финансовой точки зрения это рискованная затея. Я бы не ввязался в нее, если бы не Чак. У меня было много партнеров, и я знаю, как это непросто, но мы с Чаком очень похожи и смотрим на этот бизнес практически с одинаковой позиции. Мы сходимся во взглядах на многие главные ценности. Нами движет не жадность, а уважение к Electric Lauch Company».

К сожалению, партнерство между друзьями не всегда складывается так же благоприятно, как между Хоктоном и Форстером. Однажды я общался со специалистом, оказывающим экстренную медицинскую помощь, который считал, что в качестве партнера друг подойдет как нельзя лучше. «Я выбрал своего хорошего друга, поскольку считал, у нас с ним одинаковые ценности. Как же я ошибался!» Он рассказал, что произошло. «Раз мы были добрыми друзьями, то не стали подписывать никаких договоров. Нам казалось, это не нужно. Но стоило нам столкнуться с первым же трудным случаем, как все просто рассыпалось в прах. Оказалось, у нас диаметрально противоположные взгляды». Дружбе пришел конец. Практике тоже. Равно как и желанию врача еще когда-либо обзаводиться партнером.

Множество людей, полагавших, будто дружба гарантирует успех в партнерстве, навсегда потеряли друзей. Они быстро понимали, что мир бизнеса – испытание их дружбы на прочность. Социальный и деловой миры очень разные, хоть и пересекаются порой. Что приемлемо в одном, совершенно не годится для другого. В некоторых случаях дружба может даже помешать потенциальным совладельцам. Им приходится сталкиваться с трудностями, от которых избавлены партнеры, не являющиеся друзьями. Во-первых, друзья часто полагают, что знают друг друга лучше, чем есть на самом деле. Во-вторых, друзья зачастую сознательно не желают узнавать друг о друге всю подноготную. («Мы же друзья; мы доверяем друг другу. И не собираемся друг друга "прощупывать"».) В-третьих, как показывает приведенный выше пример с врачом, друзья гораздо реже соглашаются документально оформлять свое сотрудничество. (Опять-таки «Мы друзья, мы доверяем друг другу».)

Приведем кардинально противоположный пример. Это история Марвина Дэвиса и Роберта О'Лири, владельцев маленькой компании на севере штата Нью-Йорк под названием Romancing the Woods. Они не были друзьями и не верили в то, что дружба полезна для деловых партнеров (см. врезку).

Я согласен с Марвином Дэвисом в том, что дружба не является обязательным условием для партнерства. Но является ли она преимуществом? Несомненно, как показывает пример Хоктона и Форстера. Друзья или нет, потенциальные партнеры должны как следует прозондировать почву, прежде чем объединять усилия. Глава 9 рассказывает, как определить одинаковость ценностей. Люди также должны разобраться, почему хотят в партнеры данного конкретного человека, иными словами, какой вклад, по их мнению, будет вносить каждый из них и каковы их ожидания друг от друга.

Люди, которые не могут честно и открыто определить, чего они хотят и ждут от партнеров, оказывают всем медвежью услугу. Например, Майкл, у которого родилась оригинальная бизнес-идея, попросил Стюарта присоединиться к нему, потому что считал, что тот благодаря своей безупречной репутации сможет легко организовать открытие компании. Новому партнеру о своих мотивах и ожиданиях он ничего не сказал. Стюарту же казалось, что Майкл искал надежного человека, который мог бы успешно и профессионально управлять компанией.

Через два года Майкл начал выражать недовольство тем, что больше 90 % клиентов он нашел сам. Стюарт был огорошен, поскольку и понятия не имел, что в его обязанности входит расширение клиентуры. Подобные невысказанные ожидания возмутили его до глубины души, поскольку использование личных связей в корыстных деловых целях, по его убеждению, – недостойное занятие, усложняющее и отравляющее дружбу.

Озвучивание своих мотивов приносит пользу всем заинтересованным сторонам. В конце 1990-х годов Трейси Блум Шварц планировала выкупить долю матери в Creative Parties, Ltd., одной из самых успешных в Вашингтоне компаний, занимающихся организацией мероприятий. Она хотела взять в партнеры Сью Басби, их ключевого сотрудника, которая многие годы отвечала за административные вопросы. Фактически компанией управляли Трейси и Сью, поскольку ее основательница Рита Блум давно устранилась от руководства и занималась своим любимым делом – непосредственным планированием мероприятий для клиентов. И хотя выкуп доли Риты и совместное управление компанией казались абсолютно естественным и логичным решением, которое женщины уже начали постепенно претворять в жизнь, они все-таки детально изучили возможности потенциального партнерства, желая удостовериться в правильности сделанного выбора.

За две сессии, длившихся полдня каждая, Трейси и Сью проработали широкий спектр вопросов: что для каждой из них означает партнерство, как изменятся их роли, каковы их ожидания друг от друга. Благодаря обсуждению Сью поняла, что не хочет взваливать на себя бремя совладельца. Ей казалось, сейчас не подходящее время для того, чтобы становиться партнером. Пожелав остаться ключевым сотрудником, Сью выразила беспокойство по поводу того, что Трейси могла воспринять ее отступление как полный отказ и затаить обиду. Но Трейси заверила коллегу, что ценит ее прямоту и что та вполне может и дальше оставаться в прежнем качестве. Теперь, по прошествии нескольких лет, они продолжают прекрасно работать вместе.

Хорошие партнеры – но не добрые друзья

Действительно ли хорошее партнерство невозможно без прочной дружбы? С этим категорически не согласен Марвин Дэвис, один из владельцев компании Romancing the Woods. Дэвис утверждает: чем больше у партнеров различий, тем лучше.

«Думаю, хорошие партнеры непохожи, не мыслят одинаково, не учились в одной и той же школе, не посещают один и тот же клуб. Их отличает диаметрально противоположное мышление, что приносит бизнесу только пользу, – говорит он. – Им не нужно вместе выпивать, или обедать, или тусоваться».

По его мнению, партнеров должна объединять только «вера в их начинание». Кажется, у него и Роберта О'Лири эта вера есть. Дэвис в прошлом рекламщик из Нью-Йорка; О'Лири высококвалифицированный плотник.

Они встретились в 1991 году, когда Дэвис нанял О'Лири, владевшего тогда маленьким плотничьим магазинчиком, для сооружения террасы в доме Дэвиса в горах Катскилл. Как вспоминает О'Лири, идея о создании совместного бизнеса пришла им в голову, когда они в первый раз уселись отдохнуть с бокалом вина на новой террасе.

Говорит Дэвис: «Я предложил ему открыть совместное дело, пообещав вложить немного денег. Он может и дальше заниматься своим ремеслом, но, если наш бизнес захочет выкупить какая-либо компания, деньги мы поделим поровну. Не было никакого плана, никаких письменных документов – все решилось с бухты-барахты».

По словам О'Лири, этот бизнес изначально задумывался как «прикол». Вот какой между ними состоялся разговор: «Думаю, я смогу продавать такие штуки», – заметил Дэвис. А О'Лири ответил: «А я, как тебе известно, могу их изготавливать». Дэвис признается, что воспринимал всю затею как забаву, а не как серьезное предприятие. Несмотря на то, что совместный бизнес они открыли в марте 1992 года, Дэвис начал уделять ему много времени лишь в 1994-м, после того как рекламное агентство лишилось самого крупного клиента и он был вынужден его закрыть.

В настоящий момент Romancing the Woods – единственная компания в Соединенных Штатах, которая занимается воспроизведением экстерьерных и ландшафтных объектов в сельском стиле XIX века. Продукция компании отличалась таким высоким качеством, что ее услуги заказывали такие требовательные клиенты, как Walt Disney World и владельцы имения Винтертур в штате Делавэр. Также их продукт использовался в оформлении Гайд-парка и особняка Вандербильта.

Хотя Дэвис и О'Лири уважительно относятся друг к другу, более чем десятилетняя совместная работа не сблизила их. Они оба признают, что различия в характерах и биографиях послужили причиной не одной бурной ссоры. «Мы не друзья-приятели, мы не тусуемся вместе», – говорит О'Лири. Дэвис рассуждает на ту же тему: «Каждый из нас ведет свою жизнь. У нас разные друзья и разные интересы».

В рекламном бизнесе у Дэвиса были партнеры, и он охотно признает, что с некоторыми у него возникали трудности. «Я был слишком требователен к своим партнерам, – поясняет он. – Мне хотелось, чтобы они были моей копией, но они-то ею не были и не могли быть. Это подтверждает, что в конфликтах с О'Лири виноват отчасти я. В плане бизнеса я не отличаюсь особой гибкостью. Ведь в прошлом мне приходилось работать в компаниях, имеющих более жесткую структуру. Мы частенько ссорились, потому что Роберт делал так, как я не привык делать».

Следующую историю Дэвис приводит как доказательство их «сложных отношений». Дэвис просит О'Лири сообщать, куда он уходит, если тот отлучается в течение рабочего дня. О'Лири отвечает: «Я не обязан перед тобой отчитываться». Дэвис объясняет его поведение следующим образом: «Он не хочет, чтобы его ограничивали. Есть много таких мелочей, вроде ничего серьезного, но они есть». По словам О'Лири, «он не понимает до конца ни меня, ни мой образ жизни, и я тоже не все понимаю в нем».

Но сколько бы ни ссорились Дэвис и О'Лири, они, как говорит Дэвис, «никогда не расстаются, затаив злобу». Их партнерские отношения склеивает любовь к бизнесу, который отличается ярко выраженным креативным элементом. «Этот бизнес больше похож на искусство – и в этом его прелесть. Именно это нас и связывает».

«Если бы нам пришлось расстаться, – рассуждает О'Лири, – я бы вновь открыл какой-нибудь маленький магазинчик. Себе на кусок хлеба я бы заработал, но это было бы уже совсем не то».