Стратегическое планирование: учебник. Курс лекций

Система показателей и методы стратегического планирования

Под показателем в современном учете и статистике понимается количественно-качественная характеристика социально-экономических явлений и процессов в обществе, причем его качественная сторона отображает сущность явлений или процесса в конкретных условиях места и времени; количественная – его размер, абсолютную или относительную величину.

Применительно к стратегическому планированию под показателем следует понимать меру (количественную и качественную) планового задания, придающую ему количественную или качественную определенность. В зависимости от связи с объектами стратегического планирования и содержанием меры, показатели могут быть классифицированы. Различают следующие группы показателей: конечные и промежуточные, что связано с особенностями удовлетворения потребностей общества на различных уровнях управления и планирования; натуральные и стоимостные:

• натуральные показатели характеризуют вещественную сторону производства. Они дают возможность установить прямое соответствие между объемом производства продукции в ее

конкретно-вещественной формой и объемом потребностей в этой продукции, направление движения товарных потоков:

• стоимостные показатели выражают совокупные результаты воспроизводственного процесса. Они позволяют обеспечить взаимную увязку всех разделов прогнозов, стратегических

программ и планов, определить направления в развитии различных отраслей, регионов, темпов их роста, структуру национальной экономики, важнейшие взаимосвязи и пропорции в ней, темпы экономического роста;

• стоимостные и натуральные показатели выступают в форме количественных и качественных:

• количественные показатели характеризуют прямые непосредственные результаты производства или работ; качественные показатели характеризуют потребительную стоимость

продукции (ее полезность), условия развития как общественного, так и индивидуального (уровень хозяйственных субъектов) производства, степень их эффективности, то есть издержки производства, динамику его роста, технический уровень, степень использования материальных ресурсов и т.д.;

• абсолютные и относительные:

• абсолютные показатели выражают количественную характеристику измеряемого процесса или явления;

• относительные – характеризуют эти явления на основе определенной базы. С помощью относительных показателей определяются темпы роста и прироста, дается обобщенное представление о динамике соответствующих величин во времени;

• утверждаемые, расчетные и информационные (справочные):

• утверждаемые показатели являются обязательными для исполнения.

Значительная их часть имеет адресный характер. Это показатели: государственного бюджета, бюджетов субъектов Российской Федерации, объема производства предприятия, важнейших видов ее продукции, уровня издержек производства, производительности труда и т. д.;

• к расчетным показателям относят такие, с помощью которых обосновываются утверждаемые;

• информационные (справочные) показатели – это различного рода аналитические показатели типа: "в расчете на душу населения", "на 100 000 населения", "доля" и т. д. Они позволяют

сравнивать уровни развития отдельных субъектов Российской Федерации (республик, краев, областей, регионов), предприятий, отраслей и т.д.

Важной составной частью методологии стратегического планирования выступают методы стратегического планирования – конкретные способы, технические приемы, с помощью которых решается какая-либо проблема планирования, рассчитываются числовые значения

показателей прогнозов, стратегических программ и планов. В связи с различиями в структурности проблем стратегического планирования используются различные методы разработки прогнозов, программ и планов. К ним относятся:

• экспертные (оценочные) или эвристические методы. Они основаны

на использовании косвенной и неполной информации, опыта специалистов-экспертов, интуиции;

• методы социально-экономического анализа. Социально-экономический анализ представляет собой всестороннее изучение социально-экономической деятельности, познания внутренних связей и зависимости явлений с целью определения прогрессивных тенденций развития и возможностей совершенствования общественных отношений и производства;

• балансовый метод, под которым в стратегическом планировании понимается совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей. Цель этих приемов – добиться баланса (равновесия) между показателями;

• экономико-математические методы. Представляют собой специфические приемы анализа социально-экономических систем, равновесие экономики, прогнозирование экономического роста. Большое значение для практики стратегического планирования имеют экономико-математические модели, важнейшими из которых являются: система национальных счетов, балансовая таблица "затраты – выпуск", межотраслевой баланс производства и распределения

продукции и услуг, баланс финансовых ресурсов и затрат, матричные модели техпромфинплана, сетевые модели и т.д.;

• метод системного анализа и синтеза. Специфика анализа и синтеза как метода стратегического планирования состоит в расчленении, разложении экономических систем и протекающих в них процессов на их составные части и на этой основе определение ведущих звеньев, "узких мест", ключевых проблем перспективного развития.

Планирование деятельности фирмы

1. Планирование на фирме в широком, мировоззренческом смысле —

это умение формулировать перспективные цели фирмы (организации). результаты ее деятельности и ресурсы, необходимые для достижения поставленных целей. Планирование помогает ответить на четыре ключевых вопроса:

• что хочет представлять собой организация в ближайшем и отдаленном будущем?

• где организация находится в настоящее время, каковы итоги и условия ее деятельности?

• куда она собирается двигаться?

• как, при помощи каких ресурсов могут быть достигнуты цели организации?

Планирование – первый и наиболее значимый этап процесса менеджмента (см. Денис Шевчук, "Менеджмент: конспект лекций", ЛитРес). На основе системы планов, разработанных фирмой, в дальнейшем осуществляются организация запланированных работ, мотивация задействованного для их выполнения персонала, контроль результатов и их оценка с точки зрения плановых показателей. Один из отцов современного менеджмента А. Файоль отмечал: "Управлять – это предвидеть", а "предвидеть – это уже почти действовать". Планирование – это не просто умение предусмотреть все необходимые действия. Это также способность предвидеть любые неожиданности, которые могут возникнуть по ходу дела, и умение с ними справляться. Фирма не может полностью устранить риск в своей деятельности, но способна управлять им при помощи эффективного предвидения.

2. Принципы планирования определяют характер и содержание плановой деятельности на фирме. Правильное соблюдение принципов планирования создает предпосылки для эффективной работы фирмы и уменьшает возможность отрицательных результатов

планирования. Еще А. Файоль определил четыре основных принципа планирования,

назвав их общими чертами хорошей программы действия. Это – единство, непрерывность, гибкость и точность. Р. Акофф позже обосновал еще один – принцип участия. Таким образом, раскроем содержание пяти основных принципов планирования:

• принцип единства (холизма). Предполагает, что планирование на фирме должно иметь системный характер. Понятие "система" во внутрифирменном планировании раскрывается с помощью категорий "координация" и "интеграция". Элементами планирования в организации являются отдельные подразделения, входящие в нее, и отдельные части процесса планирования. Взаимосвязь между подразделениями осуществляется на основе координации на горизонтальном уровне, то есть на уровне функциональных подразделений (отдела маркетинга, производственного отдела, финансового отдела и т.д.). Единое направление плановой деятельности, общность целей всех элементов экономической организации становятся

возможными в рамках вертикального единства подразделений (то есть интеграции в рамках управленческой иерархии: организация в целом —> продуктовое подразделение —> цех —> бригада);

• принцип участия. Означает, что каждый работник фирмы становится участником плановой деятельности, независимо от должности и выполняемой им функции. То есть в процесс планирования должны быть вовлечены все те, кого оно непосредственно затрагивает. Планирование, основанное на принципе участия, называют партисипативным;

• смысл принципа непрерывности заключается в том, что процесс планирования на фирме носит постоянный характер, в рамках установленного цикла; разработанные планы должны непрерывно приходить на смену друг другу. Непрерывность планирования обусловлена следующими причинами:

• неопределенностью, динамизмом внешней среды и наличием непредусмотренных изменений, что требует регулярной корректировки ожиданий фирмы относительно внешних условий,

а также соответствующих исправлений и уточнений планов;

• изменениями не только фактических условий деятельности фирмы, но и представлений руководства о ее внутренних возможностях, а также системы корпоративных ценностей;

• принцип гибкости. Заключается в придании планам и процессу планирования способности менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств;

• принцип точности. Планы фирмы должны быть конкретизированы и детализированы в той степени, в какой это позволяют внешние и внутренние условия ее деятельности. Стратегическое, долгосрочное планирование вынуждено ограничиваться определением основных целей и самых общих направлений деятельности, потому что количество достоверной информации о будущем весьма невелико, а диапазон и скорость изменений постоянно растут.

3. Внутрифирменное планирование может относится к тому или иному типу в зависимости от признака, по которому происходит классификация. К числу таких признаков относятся:

• степень неопределенности в планировании;

• временная ориентация целей планирования;

• горизонт планирования.

В зависимости от степени неопределенности системы планирования на предприятиях можно разделить на два типа:

• те, которые действуют в полностью предсказуемой среде и не имеют недостатка в информации. Этот тип систем планирования называют детерминированными системами;

• которые предполагают недостаток определенности во внешней среде и нехватку информации. Так, нельзя предусмотреть определенное значение результата решения, принятого менеджером,

если этот результат может воплотиться с 80%-й вероятностью. Системы планирования, не дающие полной предсказуемости результата, называют вероятностными (стохастическими).

Временная ориентация целей планирования заключается в том, что типы планирования различаются в зависимости от того, ориентированы ли основные идеи планирования в прошлое, настоящее или будущее. В этом смысле выделяют четыре типа планирования:

• реактивное (нацеленное только в прошлое);

• инактивное (приспосабливающееся только к настоящему);

• преактивное (предпочитающее смотреть только в будущее);

• интерактивное (ориентированное на взаимодействие всех лучших идей планирования).

Горизонт планирования. В зависимости от того, какой горизонт (период) времени охватывают планы, составленные организацией, планирование разделяют на три типа:

• долгосрочное планирование. Обычно охватывает длительные периоды времени – от 10 до 25 лет. Одно время долгосрочное планирование отождествлялось со стратегическим, но теперь

эти два понятия существуют отдельно;

• среднесрочное планирование. Конкретизирует ориентиры, определенные долгосрочным планом; рассчитано на более короткий срок;

• краткосрочное планирование. Это разработка планов на 1—2 года (обычно краткосрочные планы – годичные планы). Краткосрочные планы включают в себя конкретные способы использования ресурсов организации, необходимых для достижения целей, определенных в более длительных планах. Кроме трех указанных типов классификации, существует разделение

типов планирования в зависимости от того, какое значение имеет тот или иной тип в процессе плановой деятельности, то есть планирование разделяют на два основных типа: стратегическое и оперативное.

Стратегическое и оперативное (тактическое) планирование

1. Понятие "стратегия" – греческого происхождения. Первоначально оно имело военное значение и означало искусство генерала находить правильные пути в достижении победы.

Стратегия фирмы – это совокупность ее главных целей и основных способов достижения данных целей. Разрабатывать стратегию действия фирмы – значит, определять общие направления ее деятельности.

Стратегия – это:

• реакция фирмы на объективные внешние и внутренние обстоятельства ее деятельности, а не простое определение желаемых целей и удобных способов их претворения;

• функция направления, а не функция времени. Она не просто сосредоточена на данном периоде времени, а включает в себя совокупность глобальных идей развития фирмы.

Обычно стратегическое планирование рассчитано на длительный период, хотя во многих организациях стратегия основывается на среднесрочном планировании (второй способ более приемлем для российских фирм, действующих в условиях предельно высокой

неопределенности). Вместе с тем стратегическое и долгосрочное планирование, как уже отмечалось, процессы неоднозначные. Ответственность за разработку стратегии несет прежде всего руководство фирмы, поскольку стратегическое планирование требует высокой ответственности, масштабного охвата деятельности. Плановый отдел (группа) обеспечивает стратегическое планирование аналитической базой для принятия решений о будущем фирмы.

2. Термин "тактика" – также военный термин греческого происхождения, означающий маневрирование силами, подходящими для осуществления данных целей.

Тактическое (оперативное) планирование – это принятие решений о том, как должны быть распределены ресурсы организации для достижения стратегических целей. Оно обычно охватывает краткосрочный и среднесрочный периоды, то есть является функцией среднего и низшего управленческого звена.

3 Основные различия между стратегическим и тактическим планированием заключаются в следующем:

• разница между целями и средствами: стратегическое планирования должно ответить на вопрос: чего хочет добиться организация?, а тактическое планирование сосредоточено на том, как организация должна достигнуть такого состояния;

• принятие решений по тактическому планированию, как правило, бывает менее субъективным, поскольку менеджерам, занимающимся тактическим планированием, доступна добротная, конкретная информация. При тактическом планировании применимы базирующиеся на компьютерных технологиях количественные методы анализа;

• реализация показателей тактических планов лучше обозревается, менее подвержена риску, поскольку такие показатели касаются в основном внутренних проблем;

• тактические решения легче оцениваются, поскольку могут быть выражены в более конкретных цифровых показателях (так, фермеру сложнее оценить конкретные выгоды внедрения продукции под своей торговой маркой, чем рассчитать увеличение выпуска цыплят

в особой упаковке при приобретении новых мощностей);

• для тактического планирования характерно тяготение к уровням отдельных подразделений фирмы – продуктовых, региональных, функциональных.

Процесс планирования в экономической организации (фирме)

Весь процесс планирования в экономической организации можно разделить на две основные стадии: 1) разработку стратегии деятельности фирмы (стратегическое планирование) и 2) определение тактики реализации выработанной стратегии (оперативное, или, что тоже самое, тактическое планирование). Деятельность, связанную с планированием, можно разделить на несколько основных этапов: процесс составления планов, или непосредственный процесс планирования, то есть принятие решений о будущих целях организации и способах их достижения. В результате процесса планирования возникает система планов;

• деятельность по осуществлению плановых решений. Ее результатом выступают реальные показатели работы организации;

• контроль результатов. На этом этапе происходит сравнение реальных результатов с плановыми показателями, а также создание предпосылок для корректировки действий организации в нужном направлении. Несмотря на то, что контроль – последний этап плановой деятельности, его значение чрезвычайно велико, поскольку контроль определяет эффективность планового процесса в организации.

Таким образом, непосредственный процесс планирования:

• является первым этапом общей плановой деятельности фирмы;

• требует большой гибкости и управленческого искусства. Если определенные моменты процесса не соответствуют поставленным фирмой целям, они могут быть обойдены. Это было бы невозможным, если рассматривать планирование как процедуру, включающую простую последовательность операций по составлению планов, смысл которой в том, что одно событие

должно обязательно произойти вслед за другим. Участвующие в процессе планирования люди не просто выполняют предписанные им функции, а действуют творчески и способны к изменению характера действия, если этого потребуют обстоятельства.

Непосредственный процесс планирования состоит из ряда этапов, следующих друг за другом:

• на первом этапе фирма:

• проводит исследование внешней и внутренней среды;

• определяет главные компоненты внутренней среды, выделяет те из них, которые действительно имеют значение для фирмы;

• проводит сбор и отслеживание информации об этих компонентах;

• оценивает реальное положение фирмы;

• составляет прогнозы будущего состояния среды;

• на втором этапе фирма устанавливает желаемые направления и ориентиры своей деятельности: образ фирмы в будущем (видение), миссию, комплекс общих целей. Иногда этап формирования целей предшествует анализу среды;

• третий этап. Проводится стратегический анализ: сравниваются цели фирмы (желаемые показатели) и результаты исследований факторов внешней и внутренней среды (ограничивающих достижение желаемых показателей), определяется разрыв между ними. При помощи методов стратегического анализа формируются различные варианты стратегии;

• четвертый этап. Производится выбор одной из альтернативных стратегий и ее проработка;

• пятый этап. Подготавливается окончательный вариант стратегического плана деятельности фирмы;

• шестой этап. Среднесрочное планирование. Готовятся среднесрочные планы и программы;

• седьмой этап. На основе стратегического плана и результатов среднесрочного планирования разрабатываются годичные планы и проекты;

• восьмой и девятый этапы. Не являются стадиями непосредственного процесса планирования. Тем не менее, они определяют предпосылки для создания новых планов, которые должны учитывать:

• что фирме удалось сделать, реализуя свои планы;

• каков разрыв между плановыми показателями и фактическим выполнением.

В целом процесс непосредственного планирования представляет собой замкнутый цикл с прямой (от разработки стратегии к определению оперативных планов, их реализации и контроля) и обратной (от учета результатов выполнения к переформулированию плана) связью.

Результатом процесса планирования выступает система планов. План включает в себя основные показатели деятельности, которые должны быть достигнуты к концу планового периода. По сути, план – это набор инструкций для менеджеров, описывающих, какую роль каждое подразделение фирмы должно играть в процессе достижения ее целей. Процесс планирования сложен и разнообразен. Этим определяется комплексный характер системы планов, которую можно разделить на следующие элементы:

• стратегический план фирмы, по-другому называемый "генеральным планом" (часто составляется на 5 лет вперед) и общефирменные планы, составленные в продолжение стратегического плана;

• стратегические планы отдельных подразделений, входящих в состав фирмы;

• оперативные планы организации.

Стратегический план включает в себя:

• видение и миссию;

• общие цели, определяющие место организации в будущем;

• выбранные стратегии действий;

• политику фирмы;

• глобальные программы организации.

Стратегический план – ориентир для принятия решений на более низких уровнях; общие цели организации, определенные в стратегическом плане, конкретизируются в цели текущей

деятельности, называемые "задачами". Кроме того, стратегический план выступает ограничителем для планов более низких уровней, поскольку фиксирует объем ресурсов, необходимых для решения задач оперативного планирования. Планы действий любой организации можно охарактеризовать либо как наступательные, либо как оборонительные:

• наступательные планы предполагают развитие организации: производство новых товаров и услуг, выход на новые рынки сбыта, завоевание конкурентного превосходства. Наступательные

планы обычно готовят фирмы крупные, обладающие высоким экономическим потенциалом. План развития организации, являясь выражением наступательных планов, включает в

себя комплекс мероприятий, необходимых для создания новых сфер деятельности фирмы. План развития должен определять пути выхода на новые позиции. План развития для отдельной

деловой единицы оформляется в виде бизнес-плана; средние и мелкие фирмы во многих случаях довольствуются оборонительными планами, нацеленными на удержание существующих позиций на рынке и предупреждение своего банкротства. Вариантом оборонительных планов является ликвидационный план. Он включает в себя рекомендации по избавлению от ненужных организации элементов, то есть таких, которые создают

препятствия на пути ее развития. Это могут быть конкретные виды убыточных и низкорентабельных товаров и услуг, не эффективно работающая собственность, отдельные организационные единицы. Для организации характерна разработка программ и проектов:

программы обычно определяют развитие одного из важных аспектов жизни организации. Это могут быть программы по совершенствованию технологии, налаживанию контроля качества,

автоматизированного учета движения запасов и другие; проекты отличаются от программ тем, что, ориентируясь на определенный аспект жизнедеятельности и развития организации,

они имеют утвержденный бюджет расходов, график выполнения, включают технические и финансовые параметры, то есть отличаются высоким уровнем конкретной проработки.

Обычно проекты бывают связаны с созданием и продвижением на рынок новых продуктов и услуг фирмы. Кроме указанных видов плановых документов организация должна составить вспомогательные планы, которые необходимы для лучшей организации планирования на предприятиях: план организации планирования, план действий при непредвиденных

обстоятельствах, программа обратной связи, программа оценки планов.