Digital bank: настольная книга по цифровизации финансовой отрасли. Как создать банк будущего и преуспеть в цифровую эпоху

Последний не предлагает товар, а только сводит покупателя и продавца. Точно также эти фирмы только сводят заемщиков и вкладчиков, поэтому Zopa выпадает из зоны ответственности регулирующих органов.

Сервисы социального кредитования добиваются успеха потому, что они маленькие и гибкие, с минимальным персоналом и накладными расходами. Это означает, что они могут предложить услугу с минимальным спредом между ставками депозитов и кредитов. В результате, имея 0,5%-ый спред, они предлагают существенно более выгодные условия по сравнению с банками. Именно поэтому социальное кредитование работает. Для управления кредитными рисками здесь используются традиционные банковские продукты вещих вендоров для кредитного скоринга, такие как Equifax и Experian, и поэтому кредитные сервисы имеют низкие доли дефолтов.

И кредиторы, и заемщики нацелены на получение лучших процентных ставок по сравнению с теми, что они получили бы в крупных финансовых учреждениях.

Стоит отметить, что традиционные источники кредитования после кризиса значительно сократились и проценты по депозитам также были чисто символическими. Британский успех был повторен компанией Lending Club из США, через которую ежемесячно проходит более 10 млн долларов выданных кредитов. Однако, эта модель сработала не во всех странах, зарубежные предприятия Zopa не добились успеха по разным причинам, главная из которых – регулирование со стороны властей.

Prosper потерпела неудачу в Соединенных Штатах, так как Комиссия по ценным бумагам и биржам закрыла ее, когда она ежемесячно генерировала около 10 млн долларов. С тех пор компания прилагает большие усилия, чтобы получить средний ежемесячный оборот чуть больше 2 млн долларов. В Африке подобных систем нет, единственным еще одним европейским успехом является smava в Германии, однако ей требуется банковская лицензия от Федерального управления финансового надзора Германии (BaFIN), прежде чем она сможет расширить свою деятельность.

Иными словами, финансовое законодательство большинства стран затрудняет создание успешных социальных схем кредитования, несмотря на то что подобные сервисы не являются даже финансовыми структурами. Еще раз подчеркнем – Zopa не выдает кредиты сама – она просто помогает установить контакт между теми, кто хочет одолжить, и теми, кто хочет занять, на более выгодных условиях, чем это предлагают банки (классический пример API Economy).

Еще одна особенность состоит в том, что компании социального финансирования не занимаются маркетингом, тем не менее им доверяют. Это доверие создается в их сообществах. Большинство этих сервисов имеют открытые площадки для обсуждения, управляемые самими же клиентами.

Если появляется клиент, который начинает жаловаться на плохой сервис, то десять других обычно ставят его на место, если он не прав. Поразительно, но некоторые клиенты тратят по восемь часов в день, отвечая на публикации в онлайн-сообществе. Подобные энтузиасты становятся активными защитниками этих сайтов и своего рода маркетинговыми добровольцами для компаний.

В результате социальное сообщество поддерживает социальный сервис. Имея в качестве модераторов сообщества самих клиентов, компания не только меньше тратит на мониторинг общения в сообществе, но и добивается более быстрой реакции на сообщения, а ответы пользуются большим доверием. Именно поэтому компании социального финансирования активно используют социальные медиа для обслуживания клиентов и заявляют, что Twitter – один из лучших инструментов для этого.

Кроме того, работать с клиентами с помощью новых технологий много интереснее, чем используя скучные и старомодные колл-центры. Ко всему прочему, все это находится в открытом доступе, что красноречиво говорит о том, что компания не пытается что-либо скрыть. Социальные инструменты сформировали доверие, которое во время разразившегося кризиса позволило эффективно конкурировать с традиционными банками. Последним не очень-то симпатизировали и до кризиса, однако им доверяли, потому что они были большими, старыми, безопасными и надежными.

Сейчас это уже уходит в прошлое, социальные кредиторы постарались доказать, что они конкурентоспособны. Многие из них имеют абсолютно прозрачную бизнес-модель, которая согласована с социальной платформой, используемой для взаимодействия с клиентами. Сами они позиционируют себя как «доступные для общения» и гордятся своей отзывчивостью и внимательностью. Однако приверженность подобной линии поведения должна быть полной. Не получится часть времени быть публичными, а часть – непубличными, потому что все находится в открытом публичном пространстве, и вы не можете сначала следовать этой линии, а потом попросить клиента сделать что-то в частном порядке.

Сегодня существует целый мир социального кредитования, и теперь это большой бизнес. Достаточно сказать, что Zopa заняла более 2% всего рынка потребительского кредитования в Великобритании.

Отдельного внимания заслуживает также социальное финансирование и инвестирование. Социальное финансирование и инвестирование можно разбить на несколько категорий, главные из которых краудфандинг (англ, crowd funding, crowd – «толпа», funding – «финансирование») и социальный трейдинг.

Краудфандинг отличается от социального кредитования тем, что это инвестирование в новые бизнес-проекты – стартапы с целью извлечения прибыли. Подобно краудсорсингу, краудфандинг аккумулирует деньги большого количества людей в простом венчурном фонде для запуска новых проектов. Чаще всего краудфандинг упоминался в связке с Kickstarter – американской компанией-лидером в этом сегменте.

Kickstarter предоставляет платформу для финансирования проекта путем предпродажи идеи в отличие от традиционного финансирования путем предоставления доли в бизнесе. К примеру, у вас есть концептуальная музыкальная идея и вы устраиваете ее предпродажу на Kickstarter в надежде получить достаточно средств для ее реализации (в отличие от других сайтов, где вы получаете пакет акций будущего бизнеса).

Kickstarter стартовал в апреле 2009 года, а уже три года спустя инвестировал более 200 млн долларов в 50 тыс. проектов. Большинство из них имеют отношение к развлечениям и искусству (60% от общего количества), но есть и те, что относятся к области технологий и им подобным. Так, последняя успешная кампания на Kickstarter собрала 10 млн долларов на финансирование нового проекта Pebble.

Pebble – это «умные» часы, которые будут взаимодействовать со смартфоном. По данным The Wall Street Journal, концепция собрала более 1 млн долларов 17 апреля 2012 года, в первый же день кампании на Kickstarter, предлагавшей перечислить 115 долларов в качестве предзаказа будущих часов. К середине мая 2012 года Pebble достиг своей цели, собрав 10,27 млн долларов. Средства были получены от 68 929 человек, сделав его самым крупным стартапом на тот момент по величине собранной суммы.

Просто представьте, что простая вещь вызвала такой отклик и восторг у публики. Как уже отмечалось, большинство проектов Kickstarter имеют отношение к музыке, кино, искусству, театру, дизайну и издательству; некоторые цифры статистики представляют интерес. Например, по данным из Billboard, из 7388 успешных музыкальных проектов в июне 2012 года 6446 (87,3%) собрали 10 тыс. долларов или меньше, 238 проекта – более 20 тыс. долларов, восемь – более 100 тыс. и один – Аманда Палмер – американская певица, исполнительница и автор песен – набрал более 1 млн долларов.

Однако не все заявленные проекты получают требуемую сумму: около 41% из них набирают менее половины необходимых денег. Тем не менее краудфандинг является крупным бизнесом: в мае 2011 года Kickstarter имел взносы на сумму 100 млн долларов, к маю 2012 года эта цифра возросла до 250 млн, и теперь сервис распространился на другие регионы мира.

Это показательный случай, но в этом сегменте есть и другие игроки. К краудфандинговым сервисам относятся Indiegogo, crowdrise, razoo и другие, а также сайты, специализирующиеся на вертикальных рынках, такие как MedStartr для стартапов в медицине. В Великобритании существует несколько краудфандинговых площадок – Funding Circle, CrowdCube, Seedrs и ThinCats; в настоящее время это очень активный сегмент рынка финансовых услуг, за которым интересно наблюдать. По данным Massolution, исследовательской фирмы, специализирующейся на краудсорсинговых и краудфандинговых решениях, краудфандинговые платформы собрали почти 3 млрд долларов по всему миру с совокупным годовым темпом роста привлеченных средств в два раза.

Таким образом, для бизнеса и небольших стартапов это уже серьезная альтернатива банковскому кредитованию. Социальный трейдинг можно проиллюстрировать двумя крупнейшими на этом рынке компаниями – еТого и StockTwits.

Социальная сеть еТого для торговли на рынке FOREX была запущена в 2007 году и в настоящее время является крупнейшей в мире социальной инвестиционной площадкой. С годами она расширилась до полноценной торговли валютами, акциями, товарами и сырьем, предоставляя возможность частным лицам самостоятельно вести торговлю онлайн или следовать «звездным инвесторам», копируя их социальные профили и инвестиционные портфели. Базирующаяся в Израиле, система позволяет торговать в режиме реального времени, отслеживая действия других пользователей. Она показала быстрый рост, достигнув отметки в 2,85 млн действующих аккаунтов в июне 2013 года относительно 1,75 млн в 2011 году. Главной особенностью еТого является возможность следовать влиятельным трейдерам с помощью графического инструмента, который показывает каждому трейдеру, что остальные участники торгов делают в каждый момент.

Затем еТого идет дальше, и, так же как в Twitter, вы можете следовать другим трейдерам в сети, наблюдать, что они делают, и копировать их торговую тактику, если пожелаете. В результате трейдеры, за которыми следуют другие, имеют два источника дохода: от собственных сделок (если они успешны) и от тех, кто копирует их действия. Ведущие трейдеры, называемые гуру, имеют 100 тысяч последователей и 10 тысяч тех, кто копирует их операции. По данным еТого, гуру зарабатывают около 10 тыс. долларов в месяц на комиссиях, привлекая других копировать торговые операции гуру. При этом они одинаково мотивированы как своим влиянием и социальным статусом в сети, так и деньгами.

Как и другие инвестиционные сайты, еТого удерживает комиссию за совершение сделок и не взимает платы за пользование сервисом, предлагая, таким образом, очень привлекательную модель. Подобной схемы придерживаются также ZuluTrade, Tradency, StockTwits и другие похожие сообщества социального инвестирования.

Например, ZuluTrade – социальная сеть, специализирующаяся на торговле валютой, – утроила свою клиентскую базу до 500 тысяч пользователей в период с 2011 по 2013 годы, при этом объем операций достигает 40 млрд долларов в месяц.

StockTwits была запущена в 2008 году для отслеживания сообщений в Twitter о компаниях и рынках, которые могут оказывать влияние на торговые стратегии. Фирма представляет собой социальный сервис микроблогов по торговле ценными бумагами, или так называемую социальную сеть финансовых идей. Она извлекает сообщения из Twitter, которые содержат биржевые тикеры, помеченные знаком «$», как например, $AAPL. Далее она объединяет эту информацию с финансовым анализом и инструментами, специфичными для этой сети, и, таким образом, любой желающий от начинающего пользователя до профессионального инвестора может делиться своими мыслями о ситуации на рынке в Twitter, Facebook или Linkedln.

В 2013 году более 200 тыс. инвесторов делились информацией и идеями относительно рынка и отдельных акций, используя StockTwits; за этим информационным потоком наблюдала аудитория около 40 миллионов человек на финансовых сайтах и в социальных медиа. За всеми этими примерами можно увидеть, как, все более разрастаясь, социальное финансирование и инвестирование превращается в современный финансовый мейнстрим.

В будущем это означает то, что банки будут разделены на разные компоненты (или бизнесы), возможно даже разделены юридически. Процесс уже идет и будет ускоряться с помощью мобильных приложений и интернета. Похожая ситуация когда-то сложилась с обслуживанием автомобилей. В 1970-х все автомобили ремонтировались их изготовителями, которые хорошо зарабатывали на запасных частях и работе по их замене. Клиент был вынужден приезжать на своем автомобиле к производителю по записи, и далее действовать по его расписанию.

Затем на рынке появилась фирма Kwik-Fit с идеей, что некоторые узлы автомобиля – выхлопные трубы, покрышки – в своей массе стандартны и могут быть смонтированы без привлечения специалистов. Как результат, замена этих узлов стала обходиться намного дешевле и производилась в присутствии заказчика. Данный пример показывает, как отрасль была перестроена таким образом, что контроль над процессами перешел от производителя к клиенту.

Социально-финансовые компании пытаются достичь того же: те компоненты банковского бизнеса, где высока прибыль и низка добавленная стоимость, сделать доступными каждому с меньшей прибылью и более высокой добавленной стоимостью за счет прямого взаимодействия с клиентами с помощью современных технологий. Такой подход проникает во все сферы банковского бизнеса: от платежей до кредитов, от карт до банковских счетов, от казначейских ценных бумаг до производных инструментов.

В итоге банковская индустрия с помощью компьютерных приложений, новых социальных бизнес-моделей и структур распадается на компоненты и продукты. Возникает важный вопрос: что происходит, когда продуктом является ваше имя пользователя, процессинг осуществляется посредством API, а взаимодействие с вашими клиентами осуществляется с помощью приложения?

Следует признать, что все появляющиеся инновационные подрывные финансовые бизнес-модели отбирают прибыль у традиционных банковских структур.

Так, FIDOR (немецкий онлайн-банк, полностью без отделений) отнимает у ключевой банковской структуры размещение клиентских депозитов, также поступают компании Moven, Simple, Alior и др.

С другой стороны, Zopa завладела долей кредитного рынка, так же как Prosper, smava, Lending Circle и др.

В свою очередь, Currency Cloud осваивает трансграничные операции банков наравне, как и биткоины, Azimo, KlickEx и др.

еТого уже отнимает прибыль у инвестиционных отделов банков вместе с ZuluTrade, StockTwits и др.

Традиционную банковскую модель подтачивают новые стартапы, нацеленные на одну из сфер банковской деятельности. Например, Zopa – на имя пользователя, Currency Cloud – на использование API, a Moven – на приложение.

Каждый из этих новых участников рынка нацелен на соответствующий продукт, процессинг и взаимоотношения с клиентами. Банки должны задуматься о своем будущем, это раньше они исторически банки владели всей этой цепочкой. Они владели продуктом, осуществляли операции и взаимодействовали с клиентами. В большинстве банков все это было выстроено в виде целостной вертикальной структуры, с которой трудно что-либо сделать.

Но пришло время новых технологий, которые это на глазах разрушают. Итак, что же происходит, когда продуктом является ваше имя пользователя, процессинг представлен в виде API, а взаимодействие с вашими клиентами осуществляется с помощью доступного приложения?

Конечно же это меняет всю концепцию. Банкам, пока не поздно, следует начать принимать стратегические решения, а не пытаться заниматься всеми направлениями одновременно. Они хотят осуществлять процессинг транзакций, привлекать клиентов, выдавать ипотечные кредиты и многое другое. Это устаревший взгляд. Это в старом мире банки, имея депозитный счет клиента, пытались выжать из этой ситуации максимум, предлагая страховки, кредиты и прочие услуги.

Тогда же взаимоотношения с клиентами обладали характерными для каждого банка особенностями, были негибкими, трудно поддавались изменению. Но таков был старый банковский мир.

Поскольку банки распадаются на компоненты, адекватность которых оценят клиенты, то банкам следует сконцентрироваться на том, что их отличает и в чем они наиболее компетентны и превосходят других.

Одни банки преуспевают в выстраивании взаимоотношений с клиентами, другим – удается создавать полезные продукты, а третьим – процессинг транзакций. Кому-то удаются и взаимоотношения, и процессинг, кому-то – продукты и процессинг, а кому-то – продукты и взаимоотношения, но уже невозможно за всем вместе успеть. Именно поэтому так много компаний-новичков вливаются в банковскую и финансовую сферу, занимая свою нишу.

Новые компании пытаются занять нишу в продуктах, процессинге и отношениях. Стартапы концентрируют свои усилия на продуктах (Zopa, Wonga, Kickstarter), процессинге (Currency Cloud, FIDOR, StockTwits) и взаимоотношениях (Moven, Simple, Alior), вытесняя традиционных старожилов финансового рынка.

Сейчас клиенты не будут безропотно терпеть старые порядки и правила, которые есть чем заменить. Поэтому в новом мире все распадается на составляющие и затем собирается заново. В новом мире банки предлагают API для процессинга транзакций, имена пользователей для доступа и приложения для обслуживания. Банки не будут предоставлять все эти компоненты. Кто-то сфокусируется на процессинге, кто-то – на продуктах, кто-то – на взаимоотношениях.

В этом и кроется главная задача: как стать банком XXI века, концентрируясь на том, в чем ты спешен и что может приносить прибыль. Вы не можете быть успешными во всем. Вы знаете это и ваши клиенты знают это также.

Примите стратегическое решение и сконцентрируйтесь на том, в чем вы по-настоящему сильны, а затем включите маркетинг на полную катушку и убедите всех, что вы действительно сильны в этом. Это также означает, что банкам необходимо активно использовать социальные сети для улучшения обслуживания клиентов, повышения лояльности и привлечения новых клиентов. Через социальные сети сегодня банки предоставляют информацию о своих продуктах и услугах, помогают решать проблемы клиентов и создают интересные акценты и акции для привлечения внимания.

Глава 3. Что нужно сделать, чтобы банк стал цифровым – экосистема и сотрудники

Digital-пространство стало неотъемлемой частью жизни современного человека. В Digital сегодня находятся все аспекты нашей жизни: магазины, операторы связи, социальные сети и различные мессенджеры. Следовательно, для максимального удовлетворения потребностей клиентов в финансовых сервисах банкам тоже нужно быть в Digital.

Но быть цифровым банком – это не только решить вопрос предоставления финансовых продуктов и услуг через интернет-банк и мобильный банк. Необходимо достичь полной согласованности каналов обслуживания, соединить их в одной системе – привести к омниканальности в банке (omni-channel). Омниканальность позволяет клиенту решать задачи через удобные ему каналы, а банку – отслеживать все операции в едином окне.

Что все это означает для традиционного банка? Стать цифровым банком с цифровой культурой (ДНК) в основе – по-настоящему сложная задача, ведь она подразумевает фундаментальное изменение прежде всего от концепции отделений как основы банковского обслуживания.

Многие могут сказать, что это теоретические выдумки, на практике это невозможно, поскольку отделения существуют, к ним привязаны клиенты и даже сотрудники, и их необходимо использовать, только эффективнее. Следовательно, вопрос в том, как их использовать.

Я полагаю, что это неправильный подход, который заведет в тупик, и уже оттуда будет еще тяжелее вернуться к правильному пути. Очевидно, что отделения выступают важными центрами продаж и в дальнейшем не будут выполнять операционные функции. Тем не менее, поскольку они исторически были операционными центрами, сегодня все бьются над вопросом, как превратить операционистов в продавцов, а отделения – в центры продаж.

Превратить операционистов в продавцов невероятно трудно. Это то же самое, что превратить менеджера по кредитным рискам в представителя службы поддержки. Это может получиться с одним или двумя сотрудниками, но большинство так и останутся операционистами.

Вывод прост и очевиден – придется уволить одних и нанять других. Если вы готовы это сделать, задайте себе вопрос: собираетесь ли вы превратить свои старые операционные отделения в центры продаж? Если да, то все ли они вам необходимы? Ведь если вы в состоянии избавиться от операционной рутины и передать ее машинам, то сколько отделений вам действительно будет нужно? В равной степени если вы избавляете отделения от транзакций, которые теперь осуществляются удаленно с помощью телефонных и интернет-соединений, банкоматов и других цифровых систем самообслуживания, то как вы собираетесь переосмыслить всю вашу структуру?

Именно поэтому многие банковские стратегии имеют фундаментальный изъян, и те, кто считает, что отделения банка – это отправная точка при разработке стратегии, просто выбирают неправильный путь, ведущий только к расходованию средств.

В тоже время, если в основу банка закладывать цифровую сеть каналов продаж и предоставления услуг, а затем надстраивать конечные точки продаж, включая отделения, это будет значительно ближе к правильной стратегии для будущего.

Таким образом, суть состоит в следующем: те, кто полагает, что цифровые каналы и сервисы накладываются на существующую инфраструктуру, каналы и стратегии продаж, ошибаются. Именно благодаря подобному взгляду мы имеем разрозненную банковскую структуру, сложные операционные процессы и неподходящие профессиональные навыки. Это прежде всего показывает неправильность выбранного пути, поскольку, если бы он был правильный – то зачем, что-то менять.

Любая банковская стратегия сегодня должна выстраиваться вокруг цифрового банка. Цифровая сеть каналов продаж и предоставления услуг должна являться фундаментом банка.

Если такой тип стратегии соответствует вашему восприятию будущего развития, необходимо задаться следующими вопросами.

• Сколько отделений вы собираетесь совмещать с вашей основной структурой?

• Сколько из них будут автоматизированными, основанными на самообслуживании, а сколько – выполнять функции центров продаж?

• Какое количество сотрудников и какой специализации вы собираетесь нанять для этих центров продаж?

• Кто будет основными клиентами в каждом из этих центров и как профессиональные навыки сотрудников будут соответствовать потребностям этих клиентов?

• Что произойдет с уже работающими сотрудниками: кого необходимо переобучить, а кому предложить уволиться?

• Учитывая данный контекст, каковы технологические аспекты отделения, ориентированного на цифровые технологии, и как много технологий вы собираетесь использовать в этом отделении?

• Для чего предназначены эти технологии и как они будут соотноситься с профессиональными умениями сотрудников и характеристиками предполагаемых клиентов?

• Насколько эти технологии привлекательны для клиентов, не являются ли они устаревшими; возможно, имеет смысл перенести их в другие каналы обслуживания, такие как онлайн или контакт-центры?

• Учитываются ли при обосновании открытия отделения альтернативные способы контакта с клиентами?

• Насколько они согласуются с единым электронным сервисом банка?

На эти вопросы необходимо найти ответы, чтобы соответствовать современным реалиям и не остаться на обочине. Но, в любом случае начинать следует с интернет-технологий XXI века, за которыми будущее.

Причина, по которой концепция цифрового банка оказывается сложной, состоит в том, что люди нередко путают модель банка с восприятием банка клиентами, архитектуру банка – с каналами предоставления услуг, а каналы – с инфраструктурой. Разработка цифрового банка начинается с архитектуры, поэтому я продолжаю обращаться к фундаменту банка.

В данном случае происходит путаница архитектуры банка с моделью банка – это разные вещи.

Архитектура подразумевает материалы, размеры, противоречия и структуры, а модель банка – это обслуживание клиентов, привлечение клиентов, взаимосвязи между людьми, которые могут быть лицом к лицу или экран к экрану. Архитектура и модель идут рука об руку. Разработчик банка начал бы с клиента, его настроения и поведения.

В современной экономической научной и бизнес-литературе большое количество работ посвящено «качеству банковских услуг» и «клиенто-ориентированности банка», а также их тесному взаимодействию и взаимообусловленности. Это труды как отечественных, так и зарубежных авторов. Они считают, что именно от качества предоставляемых услуг зависит приумножение клиентской базы и, следовательно, развитие всех направлений клиенто-ориентированности.

В результате тесной и грамотной работы с клиентами появляется необходимость вывода на рынок новых банковских продуктов, удовлетворяющих растущие запросы клиентов и обеспечивающих их лояльность определенной банковской организации. Несомненна важность в организации клиенто-ориентированности банка персонализации технологического поведения, направленной на предвосхищение желаний клиента и постоянное накопление информации о нем; достижение истинной лояльности клиентов, а также расширение методов и форм работы с клиентами, что в свою очередь расширяет их возможности, своевременность и достаточность услуги, обеспечение «идеальным» продуктом, эффективное и быстрое решение возникающих проблем, сознательное построение корпоративной культуры банка, где основополагающим является отношение к клиенту и с клиентом.

Клиенто-ориентированность представляет собой систему характеристик действий банка с клиентами, учитывающую ряд необходимых и достаточных условий по созданию особых отношений с ними и влияющую на позитивный имидж банка. При этом основополагающим является качество предоставляемых банковских услуг. Другими словами, клиенто-ориентированность – это инструмент управления взаимоотношениями с клиентами, нацеленный на получение устойчивой прибыли в долгосрочном периоде и базирующийся на трех критериях: ключевой компетенции, целевых клиентах и качестве услуги. Необходимо подчеркнуть и тесную взаимосвязь рассматриваемых категорий.

Необходима способность организации извлекать дополнительную прибыль за счет глубокого понимания и эффективного удовлетворения потребностей клиентов и предоставления именно тех услуг, и такого качества, в которых нуждается клиент. В банковской сфере эти изменения означают полный пересмотр взаимоотношений с клиентами и способов предоставления им услуг.

Это опять возвращает нас к тому, нужны ли банкам отделения, уйдет ли общество от наличных денег, как защитить банки от кибератак, как идти в ногу с потребностями клиентов, двигающихся в направлении мобильного банкинга, и т. д. Переход к цифровым технологиям фактически означает, что банки больше не занимаются хранением денег – теперь они хранят информацию и обеспечивают ее безопасность. И, прежде всего, безопасность и комфорт клиентов должны стать для банков задачей номер один.

При этом важным направлением клиенто-ориентированности банка является байология – наука о понимании деловых связей, изучение которой для банков является стратегическим направлением, так как бизнес стал таким прозрачным благодаря блогам, социальным сетям и другим социальным медиа. Создание надежных связей – насущная необходимость. Будущие покупатели не станут покупать у того, кому они не доверяют или кого не понимают. Они используют всю мощь социальных сетей, чтобы найти правду, и перейдут к тем, кто работает честно. Другими словами, байология предполагает настолько хорошее знание своего клиента, что последний перестает быть клиентом и становится партнером.

Крис Скиннер (эксперт в сфере финансов, независимый обозреватель финансовых рынков на сайте thefinanser.com и председатель европейского сетевого форума Financial Services Club, который он основал в 2004 году) считает, что банк должен взаимодействовать с клиентом, а не дистанцироваться от него. Банку, который переходит к дистанционному обслуживанию, нужно найти способы создать у клиента ощущение взаимосвязи с банком. Он рассматривает омниканальность как один из важнейших факторов клиентоориентированности, считая, что это наиболее успешная стратегия создания комфорта и удобства предоставления банковских услуг клиенту. Одни предпочитают дистанционное, другие – живое обслуживание.

Задача банка – разработать для клиентов такое обслуживание, которого они хотят и которое получали бы через каналы, созданные банком. Таким образом, ключевая задача – сделать так, чтобы омни-клиент начал бы использовать каналы обслуживания, выбранные банком. Здесь важно выстраивание работы в таких направлениях, как:

• мнение клиента;

• лояльность;

• поддержка бренда;

• обслуживание и анализ данных с целью персонализации обслуживания и мультиканальной интегративности (интеграции через разные каналы);

• координация информации различных каналов ее подачи; – развитие специальных удобных интернет-приложений;

• индивидуальный интеллектуальный анализ данных каждого клиента;

• взаимодействие с клиентами через дистанционные каналы обслуживания.

Например, это могут быть геолокация потребителей и предложение им услуг по месту потребления, краудфандинг и участие в социальном кредитовании, возможное внедрение биткоина как онлайн-валюты и новых социальных бизнес-моделей; – упреждающий маркетинг с глубинным анализом данных и пр.

Другими словами, банкам необходимо полностью реконструировать свои корпоративные технологии, чтобы анализировать все имеющиеся данные и создавать смысловые маркетинговые программы, которые распознают потребности клиента заранее, с упреждением.

Например, Visa, сотрудничая с банками, может «распознавать» образ жизни клиента, его потребности, взаимосвязи и мечты. А банки, в свою очередь, могут делать предложения, отвечающие на эти потребности и мечты. Банки будут зарабатывать, предлагая корпоративным клиентам дополнительные или новые услуги, такие как объединение финансовых сервисов, финансовое консультирование в соответствии со стилем жизни, управление рисками в реальном времени, распознавание упускаемых возможностей и т. д. Последний пункт касается предоставления клиенту значительно большей информации относительно его финансового благополучия, или, как это сегодня называется, управления личными финансами.

С учетом существующих различий и подходов к трактовке данных терминов, необходимо выделить присущие им общие черты и характеристики, включающие в себя направления разработки и реализации стратегии банка, в которой приоритетными направлениями являются: