Человеку свойственно продавать. Удивительная правда о том, как побуждать других к действию

Эластичность

А теперь познакомьтесь еще с одним владельцем компании – это Майк Кэннон-Брукс. Его бизнес, Atlassian, старше и значительно больше, чем Brooklyn Brine. Но происходящее в этой компании соответствует происходящему у ее крошечного коллеги и связано с ним.

Atlassian производит «программное обеспечение для предприятий» – большие сложные пакеты, которые компании и правительственные учреждения используют для управления проектами, отслеживания развития и поддержки взаимодействия между сотрудниками. Кэннон-Брукс и Скотт Фаркухар открыли Atlassian после окончания австралийского Университета Нового Южного Уэльса, и сейчас компания имеет около 1200 клиентов в 53 странах, включая компании Microsoft, Air New Zealand, Samsung и ООН. В 2011 г. доход Atlassian составил $100 млн. Но, в отличие от конкурентов, Atlassian получила эту сумму – $100 000 000 с продаж, – без единого продавца.

Продажи без торгового персонала как будто подтверждают стереотип о «смерти коммивояжера». Но Кэннон-Брукс, генеральный директор компании, видит это по-другому. «У нас нет специалистов по продажам, – сказал он мне, – потому что странным образом у нас все занимаются продажами».

Вот и вторая причина, по которой мы все занимаемся продажами: эластичность – расширение навыков, требуемое солидными компаниями. Кэннон-Брукс проводит различие между «продуктами, которые люди покупают» и «продуктами, которые людям продают» и предпочитает первое. Рассмотрим, например, как начинаются отношения между Atlassian и ее клиентами. В большинстве компаний, производящих программное обеспечение для предприятий, специалист по продажам наносит визиты потенциальным клиентам в поисках новых возможностей для бизнеса. Но только не в Atlassian. Здесь потенциальные клиенты, как правило, сами выступают инициаторами отношений, скачивая пробную версию одного из продуктов компании. Затем некоторые из них звонят в службу поддержки Atlassian с вопросами. Но сотрудники службы поддержки, в отличие от традиционного отдела продаж, не соблазняют звонящих быстрозаканчивающимися скидками и не склоняют к долгосрочным обязательствам. Вместо этого они просто помогают людям разобраться в программном обеспечении, зная, что ценность и точность их помощи может побудить клиентов сделать покупку. То же относится и к специалистам по разработке программного обеспечения, от которых требуется не просто написать код, а выяснить потребности клиентов, понять, как используются продукты, и создать нечто настолько уникальное и невероятное, чтобы это захотели купить. «Мы стараемся внушить сотрудникам мысль о том, что любой, с кем соприкасается клиент, является продавцом», – поясняет Кэннон-Брукс.

В Atlassian продажами, в данном случае традиционными, занимается не какой-то конкретный сотрудник. Ими занимаются все. И такая парадоксальная ситуация становится все более распространенной.

У компании Palantir размах деятельности еще больше. Она расположена в Пало-Альто, штат Калифорния, и имеет офисы по всему миру. Компания разрабатывает программное обеспечение, помогающее разведывательным службам, военным и правоохранительным органам интегрировать и анализировать данные для борьбы с терроризмом и преступлениями. Несмотря на то что Palantir ежегодно продает программное обеспечение более чем на четверть миллиарда долларов, у нее тоже нет торгового персонала. Но зато у Palantir есть, по ее терминологии, «специалисты передового развертывания». Эти технари не создают продукты компании, по крайней мере не занимаются этим в первую очередь. Они работают «на передовой», напрямую общаясь с клиентами и обеспечивая соответствие продукта их потребностям. Обычно контактами с клиентом и обеспечением его потребностей занимается менеджер по работе с клиентами или еще кто-то из подразделения продаж. Но на это у Шиама Санкара, руководящего группой специалистов передового развертывания, есть по меньшей мере одно возражение: «Традиционный подход не работает», – утверждает он.

Более эффективно, говорит Санкар, «отправить к клиентам настоящих специалистов-компьютерщиков». Они будут передавать разработчикам в офис информацию о том, что действует, а что нет, и предлагать пути улучшения продукта. Они смогут решить проблемы клиента на месте и, что важнее, начнут выявлять новые проблемы, о которых клиент, возможно, еще не знает. Взаимодействие с клиентами по поводу проблем не является продажей как таковой. Но оно помогает продавать. И вынуждает разработчиков полагаться не только на технические возможности. Чтобы помочь им достичь такой эластичности, компания не проводит их обучение и не разбирает с ними досконально процесс продаж. От каждого нового сотрудника требуется прочитать две книги. Документальный отчет о терактах 11 сентября позволяет лучше осознать, что происходит, когда правительство не может разобраться в информации; а учебник по импровизации британского преподавателя актерского мастерства – понять важность живого мышления и гибких навыков^[4].

Короче говоря, даже сотрудники крупных компаний вроде Atlassian и Palantir должны работать скорее как приспосабливающийся к рынку производитель солений Шеймус Джонс. Это значительно изменяет правила ведения бизнеса. Когда организации были поделены на четкие сегменты, им требовались фиксированные навыки. Если вы бухгалтер, то занимались бухгалтерией. Вам не приходилось беспокоиться о других функциях, потому что на них специализировались другие люди. Это было правильно в условиях стабильного и предсказуемого бизнеса. В начале каждого квартала или даже года вы знали, какой объем и вид бухгалтерской работы вам необходимо выполнить. Однако за последнее десятилетие обстоятельства, благодаря которым возникли фиксированные навыки, исчезли.

Десятилетие интенсивной конкуренции вынудило большинство организаций трансформироваться из сегментированных в однородные (или хотя бы более однородные). Они выполняют тот же, если не больший объем работы, что и прежде, но меньшим числом людей, которые работают больше и решают более разнообразные задачи. В то же время условия ведения бизнеса, ранее предсказуемые, стали беспорядочными. Изобретатели с новыми технологиями и молодые конкуренты со свежими бизнес-моделями регулярно наносят ущерб отдельным компаниям и меняют конфигурацию целых отраслей. Компания Research In Motion, производитель BlackBerry, в один день стала легендой, а на следующий – оказалась среди отстающих. Видеопрокат был выгодным бизнесом, пока Netflix не отрезала от отрасли самый лакомый кусок. А тем временем бизнес-цикл без предупреждения проносится и обрушивается с невероятных высот на невыносимую глубину, как на американских горках, управляемых дьявольской силой.

Мир однородных организаций и беспорядочных условий ведения бизнеса, а это наш мир, наказывает фиксированные навыки и вознаграждает эластичные. Ежедневные обязанности теперь должны расшириться за должностные пределы. Проектировщики анализируют. Аналитики проектируют. Маркетологи занимаются креативом. Креативщики занимаются маркетингом. И когда появятся новые технологии, а сегодняшние бизнес-модели потерпят крах, понадобится расширять навыки в новых направлениях.

По мере того как эластичность навыков становится более распространенным явлением, все же остается категория навыков, которая, по-видимому, никуда не денется, – это побуждение других к покупке. Например, Валери Коэнен работает специалистом по наземным экосистемам в компании, занимающейся экологическим консалтингом, в канадском Эдмонтоне, провинция Альберта. Ее работа требует высококлассных и уникальных технических навыков, но это еще не все. Валери также должна составлять предложения для потенциальных клиентов, рекламировать свои услуги и выявлять как существующие, так и возможные проблемы, которые она и ее фирма могут решить. Вдобавок, по ее словам, «нужно уметь продавать свои услуги внутри компании». Или возьмем Шэрон Твисс, живущую и работающую на западе Канады. Она специалист по стратегии контента, работает над модернизацией дизайна сайтов в крупной организации в Ванкувере. Но, вопреки формальным требованиям к ее работе, «почти все, что я делаю, включает в себя убеждение других», рассказывает она. Ей приходится убеждать «менеджеров проектов, что вот это исправление в программном обеспечении является приоритетным», уговаривать коллег придерживаться требований к стилю сайта, учить поставщиков контента, «как пользоваться программным обеспечением и лучшими методами» и даже убеждать приятелей «пойти на ланч туда, куда мне хочется». Как она объясняет, «людям, у которых нет власти или соответствующих полномочий по должности, приходится находить другие способы оказывать влияние».

Под воздействием эластичности навыков начали меняться названия должностей. Тимоти Шривер-младший – сотрудник The Future Project, некоммерческой организации, которая помогает ученикам средней школы, придумавшим интересные проекты, войти в контакт со взрослыми, способными стать их наставниками. Его работа охватывает различные области: маркетинг, электронные медиа, стратегию, брендинг, партнерство. Но, говорит он, «общая моя функция – подвигнуть людей к действию». Как называется его должность? Главный специалист по вопросам деятельности.

И даже топ-менеджеры вынуждены расширять свои навыки. Так, я спросил Гвин Шотвелл, президента Space Exploration Technologies Corporation (SpaceX), организующей частные космические полеты, сколько дней в неделю она, кроме оперативных и управленческих обязанностей, занимается еще и продажами. «Каждый день», – последовал ответ.

Ed-Med

Лари Ферлаццо и Джен Джадсон – супруги, живущие в Сакраменто, штат Калифорния. Они не солят огурцы и не анализируют программный код. Но они тоже представляют собой будущее. Ферлаццо – учитель в средней школе, Джадсон – практикующая медсестра, т. е. они заняты в самом быстрорастущем секторе рынка труда США и других развитых стран.

Один из способов понять, что происходит на рынке труда, – посмотреть, кем работают люди. Именно этому посвящена «Программа статистики занятости по профессиям США» (я приводил ее данные на с. 28). Дважды в год ее специалисты проводят анализ 22 основных профессиональных групп и почти 800 конкретных профессий. Есть и другой способ понять современное состояние и перспективы рабочей силы – взглянуть на отрасли, где возникли новые рабочие места. Для этого мы обратимся к ежемесячному отчету о занятости, который демонстрирует довольно примечательную тенденцию.

График на рис. 1 показывает, что произошло в XXI в. с занятостью в четырех секторах – производстве, розничной торговле, профессиональных и деловых услугах (включающих юриспруденцию, бухгалтерский учет, консалтинг и т. д.), образовании и здравоохранении^{30}.

Несмотря на то что производственный сектор в США сокращается в течение последних 40 лет, в конце 1990-х в нем по-прежнему было занято больше людей, чем в секторе профессиональных и деловых услуг. Однако примерно 10 лет назад последний вырвался вперед. Но его лидерство оказалось недолговечным, потому что взлетел, подобно ракете, сектор образования и здравоохранения, который я назвал сокращенно Ed-Med. Он включает в себя всех – от преподавателей местных колледжей до владельцев компаний, готовящих к экзаменам, и от консультантов по генетическим вопросам до дипломированных медсестер – и является крупнейшим сектором на рынке труда в экономике США, а также самым быстрорастущим сектором в остальном мире. В США Ed-Med за последнее десятилетие создал значительно больше рабочих мест, чем все остальные секторы вместе взятые. А за следующее десятилетие, согласно прогнозам, количество рабочих мест в одном только здравоохранении вырастет вдвое по сравнению с любым другим сектором.

Ed-Med несет уникальную миссию. «Учителя хотят побуждать учеников к овладению знаниями», – говорит Ферлаццо, который преподает английский язык и обществознание в крупнейшей средней школе в центре Сакраменто. «Побуждение людей к лечению – вот чем по большей части мы занимаемся в здравоохранении», – добавляет его жена-медсестра.

Образование и здравоохранение – те области, которые часто ассоциируются у нас с заботой, помощью и другими «неустойчивыми» добродетелями, но они имеют гораздо больше общего с четко очерченным миром продаж, чем нам кажется. Хорошо продавать значит убеждать кого-то расстаться со своими ресурсами, но при этом не обездоливать человека, а сделать так, чтобы в конце концов ему стало лучше. Тем же занимается и, скажем, хороший учитель алгебры. В начале учебного года ученики немного знают об этом предмете. Но учитель работает, чтобы убедить свой класс расстаться с ресурсами – временем, вниманием, усилиями, и если школьники сделают это, то в конце года будут учиться лучше, чем в его начале.

«Я никогда не думала о себе как о продавце, но поняла, что все мы продавцы, – признается Холли Уитт Пейтон, учитель естествознания в шестом классе школы в Луизиане. – Я продаю своем ученикам идею, состоящую в том, что уроки естествознания, которые я веду, интереснее всего на свете», – и в это она твердо верит. То же относится и к здравоохранению. Например, физиотерапевту, помогающему пациенту восстановиться после травмы, нужно, чтобы тот передал специалисту свои ресурсы – опять-таки время, внимание и усилия, поскольку в этом случае пациент, как бы ему ни было больно, в конечном результате почувствует себя лучше, чем в том случае, если оставит ресурсы при себе. «В медицине часто требуется умение продавать, – говорит терапевт, который предпочел не называть своего имени. – Мне приходится уговаривать людей на проведение довольно неприятных процедур»^{31}.

Конечно, обучение и лечение – не то же самое, что продажа электростатических щеток для ковров. Отличаются результаты. Здоровое и образованное население – общественное достояние, нечто ценное само по себе, выгодное всем нам в гораздо большей степени, чем новая щетка для ковра или сияющий дом на колесах от Winnebago. Процессы тоже могут отличаться. «Проблема заключается в том, – говорит Ферлаццо, – что для побуждения людей к преодолению большого расстояния и в течение долгого времени нам нужно создать условия, в которых они смогут побуждать себя сами».

Ферлаццо проводит различие между «раздражением» и «возбуждением». Раздражение, говорит он, это когда мы «заставляем людей делать то, что хотим мы». Возбуждение – это когда мы «заставляем их делать то, что хотят они». За свою карьеру он пришел к выводу, что «раздражение не работает». Оно может быть эффективным в краткосрочной перспективе. Но, чтобы мотивировать людей полностью и глубоко, нужно нечто большее – смотреть на ученика или пациента не как на пешку на шахматной доске, а как на полноценного участника игры. Этот принцип мотивирования опирается на другой набор способностей, а именно на подстройку, о которой мы поговорим в главе 4, и на доходчивость, о которой я расскажу в главе 6. «Я должен быть лидером, слушая, а не говоря, – объясняет Ферлаццо. – То есть должен постараться понять, какие цели ставят перед собой ученики, и проявить гибкость, чтобы вплести наши действия в этот контекст».

Например, пройдя с девятым классом тему стихийных бедствий, Ферлаццо попросил учеников написать сочинение о стихийном бедствии, которое кажется им самым разрушительным. Один из учеников (Ферлаццо назвал его Джоном) отказался, и такое случилось не впервые. Джон с трудом учился и очень мало писал. Но все-таки надеялся получить аттестат об окончании школы.

Ферлаццо сказал Джону, что он хочет того же, но это вряд ли случится, если подросток не напишет сочинение. «Затем я сказал ему, что слышал о его пристрастии к футболу, – рассказывает Ферлаццо, – и спросил, какая у него любимая команда. Он выглядел немного обескураженным, поскольку вопрос не относился к учебе, да и сам Джон, казалось, ожидал скорее нравоучений. “The Raiders”, – ответил он. – “Хорошо, а самая нелюбимая?” – “The Giants”».

Тогда Ферлаццо попросил его написать сочинение о том, чем The Raiders лучше The Giants. Джон задержался, вспоминает Ферлаццо, задал «вдумчивые и практичные вопросы», а впоследствии сдал «неплохое сочинение». Затем Джон предложил написать еще одно сочинение, на этот раз о баскетболе, чтобы компенсировать те, что он отказался написать раньше. Ферлаццо согласился. И Джон снова сдал довольно приличную письменную работу.

«В конце недели на родительском собрании, где присутствовали все учителя Джона, его мать заплакала, когда я показал ей эти два сочинения. Она сказала, что он не написал ни одного» за предыдущие девять лет в школе.

Ферлаццо говорит, что «использовал возбуждение, чтобы поставить перед подростком задачу получить аттестат об окончании школы, и внимательно его слушал, зная, что Джон интересуется футболом». Целью Ферлаццо было не заставить Джона написать о стихийных бедствиях, а помочь ему развить навыки письменной речи. Он убедил ученика отказаться от своих ресурсов – самолюбия и сопротивления, и это помогло подростку побудить себя сделать необходимое.

Жена Ферлаццо наблюдает похожие случаи с пациентами. «Модель здравоохранения предполагает, что “мы, специалисты”, приходим и говорим вам, что делать». Но как она обнаружила и как подсказали ей опыт и практика, у такого подхода есть свои ограничения. «Нам нужно подвинуться и подключить к процессу пациентов, – говорит Джадсон. – Люди обычно знают себя лучше, чем я». Поэтому теперь, чтобы побудить их действовать самостоятельно, она предлагает им: «Поделитесь со мной своим опытом». Пациенты быстрее и легче выздоравливают, когда непосредственно участвуют в процессе лечения.

Как здравоохранение, так и образование вращаются вокруг продаж без продаж – способности влиять, убеждать и менять поведение, добиваясь равновесия между тем, чего хотят другие, и тем, что вы можете дать им. И растущее признание этого сдвоенного сектора обладает преобразующим потенциалом. С тех пор как романист Эптон Синклер придумал примерно в 1910 г. термин «белые воротнички», а социолог Чарльз Райт Миллс сделал его популярным 40 лет спустя, термин употребляют и специалисты, и неспециалисты. Но сегодня, по мере того как население стареет и требует больше заботы, а экономика усложняется и требует расширенного обучения, начинает появляться новый тип работника. Возможно, мы приближаемся к экономике «белого халата/белого мела»^{32}, где Ed-Med является доминирующим сектором и где умение побуждать к чему-либо других определяет наши заработки.

Означает ли все это, что вы тоже работаете в сфере побуждения, что предпринимательство, эластичность и Ed-Med невольно превратили вас в продавца? Необязательно. Но вы можете выяснить это, ответив на следующие четыре вопроса:

1. Зарабатываете ли вы на жизнь, пытаясь убедить других купить товары или услуги?

Если вы ответили «да», значит, занимаетесь продажами. (Но, вероятно, вы и так об этом знали.) Если «нет», перейдите к вопросу 2.

2. Вы работаете на себя или у вас есть свой бизнес, пусть даже на стороне?

Если «да», значит, занимаетесь продажами, возможно, это смесь традиционных продаж и продаж без продаж. Если «нет», перейдите к вопросу 3.

3. Требует ли ваша работа эластичных навыков – способности выходить за рамки своих обязанностей и специализации, выполнять разнообразные задачи в течение дня?

Если «да», то вы, скорее всего, занимаетесь продажами, в основном продажами без продаж, возможно время от времени с примесью традиционных продаж. Если «нет», перейдите к вопросу 4.

4. Вы работаете в образовании или здравоохранении?

Если «да», значит, занимаетесь продажами и принадлежите к «прекрасному новому миру» продаж без продаж. Если «нет» и если вы ответили «нет» на предыдущие три вопроса, значит, не занимаетесь продажами.

Итак, что у вас получилось? Думаю, то же, что и у меня, – вы оказались на месте, которое, как вам казалось, предназначено для кого-то другого. Также догадываюсь, что вы чувствуете себя некомфортно. Мы смотрели фильмы вроде Glengarry Glen Ross («Гленгарри Глен Росс») и Tin Men («Алюминиевые человечки»), в которых показаны продажи, подогреваемые жадностью и основанные на правонарушениях. Нас припирали к стенке и забалтывали продавцы, предлагая поставить подпись на линии, обозначенной пунктиром. У продаж, даже когда мы придаем им футуристический лоск, называя их «продажами без продаж», плохая репутация. И если вы не верите мне, обратитесь к следующей главе, и я представлю вам наглядную картину.