MVP. Как выводить на рынок товары и услуги, которые нравятся покупателям

Что и как

За время работы в компании Intuit я научился писать подробные требования к продуктам, которые оставались в области проблем, не переходя в область решений. Нас учили сначала фокусироваться на том, что продукт должен предлагать клиентам, прежде чем переходить к тому, как он может это сделать. Наверняка вы часто слышали, что действительно сильные команды разработчиков проводят четкое различие между понятиями «что» и «как». При этом к категории «Что» относят преимущества, которые разрабатываемый продукт должен дать потребителю. Под «Как» подразумеваются способы достижения и предоставления клиенту этого самого «Что». «Как» – это дизайн продукта и конкретная технология. «Что» находится в пространстве проблем, а «Как» – в пространстве решений.

Разработка продукта «снаружи – внутрь»

Неспособность получить четкое представление о пространстве проблем до перехода в пространство решений присуща компаниям и командам, которые практикуют разработку своих продуктов по схеме «изнутри наружу», где под «внутри» понимается компания-разработчик, а под «снаружи» – потребители и рынок. В таких командах идеи новых продуктов представляют собой то, что, по мнению одного или нескольких сотрудников, было бы неплохо сделать. Они не тестируют свои идеи на пользователях, чтобы убедиться, что придуманный ими продукт действительно удовлетворит реальные потребности клиентов. Лучший способ снизить риск такого мышления «наизнанку» – убедиться, что команда разработчиков общается с потребителями. Вот почему Стив Бланк^[2] призывает продуктовые команды «выходить в народ»^[3].

Напротив, разработка продукта «снаружи внутрь» начинается с понимания проблемного пространства заказчика. Общение с клиентами позволяет понять их потребности и выяснить, что им нравится или не нравится в уже существующих решениях. Так, еще до начала работы над продуктом разработчики получают четкое представление о проблемном пространстве. Команды, создающие бережливые продукты, выдвигают гипотезы и запрашивают от потребителей обратную связь в отношении предлагаемых дизайнерских решений на ранних стадиях, чтобы таким образом проверить жизнеспособность своих гипотез. Такой подход соответствует самой сути бережливого производства. Впервые он был предложен много лет назад практиками дизайна, ориентированного на пользователя.

Нужно ли прислушиваться к потребителям?

Критики ориентированного на пользователя дизайна считают, что общение с потребителями не способно привести к появлению новых, прорывных решений. При этом они любят цитировать Генри Форда, который сказал: «Если бы я спросил людей, что им нужно, пределом полета их мысли была бы просто более быстрая лошадь». В качестве еще одного аргумента они приводят историю Стива Джобса, дескать, Apple выпустила на рынок множество успешных продуктов, используя, как они полагают, ту самую «вывернутую наизнанку» схему разработки. Действительно, в интервью Forbes в 2008 году Стив Джобс процитировал вышеприведенное высказывание Генри Форда.

Трудно спорить с тем, что клиенты вряд ли сумеют определить следующее прорывное решение в вашей продуктовой линейке. Но откуда вообще берутся подобные ожидания? Потребители не являются дизайнерами, менеджерами или технологами разрабатываемых продуктов. Те, кто использует подобный аргумент, доказывая необязательность общения с клиентами и понимания их потребностей и предпочтений, допускают ошибку. Большинство из них на самом деле просто ищут предлог, чтобы не тратить время на общение с потребителями, придерживаясь вместо этого своей любимой философии разработок «наизнанку». Они полагают, что у них уже есть ответы на все возможные вопросы и не понимают разницы между пространством проблем и пространством решений.

Да, вполне вероятно, что потребители не изобретут за вас прорывной продукт. Но это не значит, что понимание их потребностей и предпочтений – пустая трата времени. Напротив, глубокое понимание нужд клиентов помогает командам разработчиков при анализе предлагаемых инновационных решений объективно оценивать, насколько востребованным окажется каждое из них.

Еще одним из аргументов, так любимых критиками дизайна, ориентированного на пользователя, является ссылка на принцип: «Apple не разговаривает с клиентами». Однако в своем выступлении на Всемирной конференции разработчиков Apple 1997 года Стив Джобс поделился с аудиторией более развернутой формулировкой, которая вполне согласуется с принципами бережливого производства:

«Вы должны начать с пользовательского опыта и лишь затем обращаться к технологиям. Вы не можете начинать с технологии, не пытаясь понять, кому вы собираетесь ее продавать… Когда мы работали над корпоративной стратегией и миссией для Apple, все началось с вопроса “Какие невероятные преимущества мы можем предложить клиенту?..” Не стоит начинать с “Давайте сядем с инженерами и выясним, какая потрясающая технология у нас есть, а потом решим, как мы будем ее продавать”».

История о двух «фишках» Apple

Несмотря на то что Apple действительно имеет репутацию компании, не тестирующей на пользователях свои продукты до их выхода на рынок, своим успехом она во многом обязана тому, что хорошо понимает потребности клиентов. Взять к примеру датчик отпечатков пальцев Touch ID, который Apple впервые представила в iPhone 5S. Эта функция работает благодаря передовой технологии: сенсор толщиной всего 170 микрон сканирует ваш палец с разрешением 500 точек на дюйм. Для защиты датчика его кнопка изготовлена из сапфирового стекла – одного из самых чистых и твердых из доступных материалов. Кроме того, кнопка выполняет функцию объектива для точной фокусировки датчика на пальце пользователя. Touch ID может распознавать несколько отпечатков пальцев в любой ориентации и при этом видит даже такие детали узоров, которые недоступны человеческому глазу.

Маловероятно, что кто-либо из пользователей iPhone самостоятельно додумался бы до такого решения. Могу предположить, что Apple не тестировала эту функцию на пользователях до ее реализации. Но, несмотря на это, я утверждаю, что команда разработчиков iPhone хорошо ориентировалась в проблемном пространстве и могла с уверенностью ожидать, что потребители сочтут Touch ID ценной инновацией. Разработчики предложили альтернативу традиционному способу разблокировки iPhone и входа в AppStore для совершения покупки. Функция Touch ID в большей степени соответствовала потребностям клиентов, для которых, несомненно, было важно, чтобы процедура аутентификации была удобной и безопасной. Особенно если учесть, что обычно эти две характеристики являются взаимоисключающими – более удобные механизмы аутентификации являются менее безопасными (и наоборот).

Большинство пользователей iPhone разблокируют свои телефоны довольно часто. Поскольку они ценят свое время, более быстрая разблокировка является очевидным преимуществом. А еще пользователи iPhone ценят безопасность. Они не хотят, чтобы посторонние люди могли получить доступ к содержимому их смартфонов, особенно в том случае если он утерян или украден. При использовании четырехзначного кода вероятность того, что кто-то угадает ваш пароль, составляет 1 к 10 000. По данным же Apple, вероятность того, что два отпечатка пальцев окажутся достаточно похожи, чтобы Touch ID посчитал их одинаковыми, составляет 1 к 50 000 (не говоря уже о том, что пытаться прикладывать к сенсору тысячи разных пальцев гораздо сложнее, чем вводить разные цифры).

Touch ID позволяет выполнить аутентификацию намного быстрее, чем это происходит при вводе цифрового кода разблокировки или пароля App Store. Он более удобен еще и потому, что пользователям больше не нужно беспокоиться о том, что они забудут свои пароли.

Итак, поскольку Touch ID явно экономит время, более удобен и безопасен, чем предыдущее решение, команда разработчиков iPhone, даже не проводя тестирования на пользователях, могла с полной уверенностью ожидать, что те сочтут эту функцию ценной. Но, как бы то ни было, если Apple действительно не проводила такого тестирования, она подвергала себя риску непредвиденных негативных последствий. Стоит отметить, что на самом деле Apple все же опробует свои новые продукты внутри компании на собственных сотрудниках (которые довольно часто являются хорошими посредниками между клиентами и компанией). Такой метод внутреннего тестирования на сотрудниках, выступающих в роли пользователей разрабатываемого продукта, называется «догфудинг».

Тем не менее, и на «солнце» Apple есть свои «пятна». Например, клиенты были явно недовольны «улучшением» продукта, которое выражалось в изменении кнопки включения на MacBook Pro 2013 года выпуска. В предыдущей версии ноутбука кнопка включения располагалась вдали от клавиш клавиатуры, имела меньший размер, отличительный цвет и была утоплена в корпус, что затрудняло ее случайное нажатие. Кроме того, когда пользователи нажимали эту кнопку, на экране появлялось диалоговое окно, предлагающее варианты перезагрузки, перехода в спящий режим или выключения ноутбука, а также возможность отмены любого действия. Для версии 2013 года в Apple предусмотрели изменение дизайна кнопки включения: они сделали ее похожей на другие клавиши и встроили в общую клавиатуру (разместив ее в правом верхнем углу, там, где раньше была клавиша для извлечения диска). Более того, «усовершенствованная» кнопка включения теперь соседствовала с клавишей «Delete» и клавишей увеличения громкости звука, которые используются довольно часто. В результате пользователи стали то и дело случайно нажимать кнопку включения и делать отмену действия.

В довершение всего последующее обновление операционной системы Apple – OS X Mavericks – привело к изменению отклика при нажатии кнопки включения. В Mavericks, нажав кнопку питания, вы уже не вызывали диалоговое окно с различными вариантами выбора; вместо этого ваш MacBook сразу переходил в спящий режим. Закономерным последствием совокупности этих двух изменений (переноса кнопки включения и изменения ее поведения) стало разочарование пользователей, чьи ноутбуки внезапно «полюбили» переходить в спящий режим. Подобные проблемы, связанные с удобством применения продукта, легко выявляются при тестировании даже на небольшом количестве пользователей.

А теперь давайте сравним два приведенных выше примера из жизни Apple. В случае с Touch ID имелись очевидные преимущества и не возникло никаких непредвиденных рисков. А в случае с изменением кнопки включения, каковы были предполагаемые преимущества для пользователей? В любом случае их нельзя назвать очевидными, верно? Возможно, новый дизайн кнопки базировался на решении неких внутренних задач компании, связанных, например, с общей эстетикой продукта или снижением его себестоимости. Как бы то ни было, непривычный вид и поведение кнопки вызвали недовольство пользователей. Таким образом, хотя клиенты и не помогут вам с созданием прорывного инновационного продукта, но их отзывы подобны свету предупреждающих фонарей, которые уберегут вас от падения со скалы, когда вы попытаетесь пойти наугад в кромешной темноте и в неизвестном направлении.

Использование пространства решений для обнаружения пространства проблем

К вышесказанному необходимо добавить, что клиенты не поднесут вам на блюдечке с голубой каемочкой не только идеи для инноваций, но даже и описание проблемного пространства. Им сложно судить об абстрактных преимуществах и относительной важности каждой из этих идей. Даже когда они это делают, результат часто изобилует неточностями. Поэтому выявление потребностей и определение пространства проблем входит в задачи команды разработчиков. Одним из способов решения здесь является опрос потребителей и наблюдение за тем, как они используют существующие продукты. Такие методы называются «контекстуальным исследованием» или «выявлением потребителя». Они позволяют обнаружить проблемы клиентов даже в тех случаях, когда о них не говорится напрямую. Вы можете спросить, что пользователям нравится и что не нравится в уже существующих продуктах. Используя эти методы, можно проверять и улучшать гипотезы о потребностях клиентов, которые вы формируете в процессе исследования, и их относительной важности.

Реальность такова, что у потребителей гораздо лучше получается давать вам обратную связь в области решений. Если вы покажете им новый продукт или дизайн, они могут рассказать, что им нравится, а что нет. Они могут сравнить увиденное с другими знакомыми им решениями и описать плюсы и минусы. Обсуждение с клиентами тем, находящихся в пространстве решений, оказывается гораздо более плодотворным, чем попытки совместного формирования пространства проблем. Но обратная связь, относящаяся к пространству решений, на самом деле помогает проверять и улучшать гипотезы, сформулированные в пространстве проблем. Наиболее качественное исследование пространства проблем часто основывается на отзывах, которые вы получаете от клиентов в отношении артефактов, созданных вами в пространстве решений.

Пространство проблем, как и пространство решений, являются неотъемлемой частью пирамиды соответствия продукта рынку, как это показано на рисунке 2.1. Набор функций продукта и пользовательский опыт (UX) находятся в пространстве решений – это то, с чем клиенты непосредственно сталкиваются и на что могут реагировать. Остальные три слоя пирамиды находятся в пространстве проблем. Важный интерфейс между двумя пространствами возникает между ценностным предложением и набором функций продукта. Вы можете менять по своему усмотрению набор функций и пользовательский интерфейс, но не в состоянии изменить клиентов и их потребности. На них вы можете только ориентироваться. Таким образом, ценностное предложение – это тот единственный слой проблемного пространства, который вы способны контролировать.

Как сказал Дэйв Макклюр, основатель стартап-акселератора 500 Startups: «Клиентам наплевать на ваше решение. Они заботятся только о своих проблемах». Разделение пространства проблем и пространства решений, а также чередование внимания к ним по мере проведения итеративного тестирования и улучшения выдвигаемых гипотез – лучший способ добиться соответствия продукта рынку. Процесс создания бережливого продукта обеспечивает вас пошаговым руководством о том, как это сделать. Давайте перейдем к первому этапу этого процесса: идентификации целевого потребителя.

Рисунок 2.1. Сопоставление пространства проблем с пространством решений

Часть II
Процесс создания бережливого продукта

Глава 3
Идентификация целевого потребителя (Шаг 1)

Процесс создания бережливого продукта начинается с идентификации целевого потребителя, который представлен нижним слоем пирамиды соответствия продукта рынку. Элементы пространства проблем, которые вам предстоит выявить, имеют отношение к определенному сегменту общей массы потребителей. Разные клиенты будут иметь разные потребности – и даже те, у кого они совпадают, могут расходиться в оценке их относительной важности.

Ловля потребителя

Многие компании выпускают на рынок свои продукты без мало-мальски серьезного предварительного обсуждения со своими целевыми потребителями. Иногда компания представляет продукт, ориентируясь на одну целевую аудиторию, но в конечном итоге оказывается, что он вызвал интерес у представителей совершенно другого потребительского сегмента. Подбор продукта для целевого потребителя подобен рыбной ловле. При этом продукт, который вы выпускаете на рынок, выступает в качестве приманки; а рыба, которую пытаетесь поймать, – это ваш целевой клиент. Иногда вам удается поймать именно ту рыбу, за которой вы охотились, но в других случаях улов оказывается для вас неожиданным. Вы можете выдвигать гипотезы, описывая свою целевую аудиторию, но при этом не будете знать наверняка, кто на самом деле является вашими клиентами до тех пор, пока не забросите крючок с наживкой и не увидите, какая рыба на нее клюнет. После того как у вас появится продукт или прототип, который можно продемонстрировать потребителям, вы будете готовы к тому, чтобы получить четкое представление о своем целевом рынке.

Конечно, ваша наживка может привлечь сразу несколько типов потребителей. Например, приложение Quicken было разработано таким образом, чтобы его индивидуальные пользователи могли легко управлять своими домашними финансами. Но он оказался настолько прост в использовании, что владельцы малого бизнеса начали применять его для управления финансами своих компаний. К удивлению команды разработчиков Quicken, они поймали на одну и ту же наживку сразу двух рыб разных видов. Проведя исследование профилей клиентов, в Intuit обнаружили, что почти треть пользователей Quicken использовали приложение применительно к бизнесу, а не к домашним финансам. В итоге компания разработала новую версию приложения Quicken для дома и бизнеса, которая в еще большей степени удовлетворяла специфическим потребностям владельцев малого бизнеса. Это же открытие, изменившее представление Intuit о своем целевом рынке, побудило компанию выпустить QuickBooks – еще один бухгалтерский программный продукт, предназначенный на этот раз исключительно для управления бизнес-финансами.

Компании часто хотят расширить или изменить свой целевой рынок. При этом некоторые из них стремятся продвинуться «вверх по рынку». Например, в настоящее время они продают свою продукцию малому бизнесу, но хотели бы привлечь в качестве покупателей более крупные предприятия. Другие компании, напротив, начав работу с крупными предприятиями, предпочли затем переместиться «вниз по рынку». Компания, добившаяся успеха в узкой отраслевой нише, может захотеть выйти на смежные рынки. Скажем, если вы создали программное обеспечение для управления учебными курсами, которое отвечает потребностям преподавателей колледжей, то можно попытаться выйти на более широкий рынок профессионального обучения. Если потребности смежного рынка схожи, незначительной доработки вашего продукта может быть вполне достаточно для обеспечения необходимого соответствия.

Как сегментировать целевой рынок

Вы выявляете своего целевого потребителя на основе всех релевантных атрибутов, позволяющих его идентифицировать. Эти атрибуты могут быть демографическими, психографическими, поведенческими или определяться набором потребностей. Разделение широкого рынка на отдельные группы на основе атрибутов называется сегментацией рынка.

Демографическая сегментация

Демографические атрибуты – это относящиеся к людям и поддающиеся количественной статистической оценке данные, такие как возраст, пол, семейное положение, доход и уровень образования. Допустим, вы разработали приложение для мам, чтобы они могли легко делиться фотографиями своих малышей с друзьями и родственниками. Тогда описание демографических атрибутов ваших целевых клиентов могло бы выглядеть следующим образом: женщины в возрасте от 20 до 40 лет, у которых есть один или несколько детей в возрасте до трех лет.

Если же ваше приложение ориентировано на бизнес, вы должны использовать статистические данные, относящиеся к компаниям. Это будет похоже на демографические атрибуты, применяемые к людям, но включать такие характеристики, как размер компании и ее отраслевая принадлежность. Для идентификации по последнему названному атрибуту используются коды Стандартной промышленной классификации (Standard Industrial Classification, или SIC) и Североамериканской системы отраслевой классификации (North American Industry Classification System, или NAICS).

Психографическая сегментация

Психографические атрибуты – это также поддающиеся статистическому учету показатели, которые позволяют классифицировать группу людей в соответствии с их психологическими признаками, такими как установки, мнения, ценности и интересы. Для упомянутого выше приложения вы могли бы описать своих целевых потребителей как мам, которым нравится пользоваться социальными сетями и делиться фотографиями своих малышей с друзьями и родственниками. Если вернуться к демографическому описанию, можно заметить, что в нем ничего не было сказано о желании отбираемых женщин в возрасте от 20 до 40 лет делиться фотографиями своих детей. Для многих продуктов психографические атрибуты более полезны, чем демографические данные, которые часто не являются основными признаками, относящими человека к вашей целевой аудитории. Они играют, скорее, второстепенную роль. Как в рассматриваемом случае, когда тот факт, что вы ориентируетесь на мам с маленькими детьми, отражен в выборе демографической категории «женщины» и статистически обоснованного возрастного диапазона «от 20 до 40 лет».