"Die Handwerker-Fibel", Band 1

3.Situation des Unternehmens am Markt analysieren und Erfolgspotenziale begründen

Kompetenzen

> Bedeutung, Ablauf und Bereiche der Unternehmensplanung kennen.

> Stärken und Schwächen eines Unternehmens am Markt im Hinblick auf das Zielsystem beschreiben.

> Marktchancen und -risiken abschätzen.

> Unternehmerische Risiken einschätzen.

Damit die mit einer unternehmerischen Tätigkeit verfolgten Ziele erreicht werden können, ist eine gründliche Planung notwendig. Sie basiert auf der Analyse der unternehmerischen Ausgangssituation sowie der (Unternehmens-)Umwelt. Dabei sind nicht nur vergangene und aktuelle Entwicklungen zu berücksichtigen, sondern auch zukünftige Trends zu prognostizieren. Mithilfe der gewonnenen Informationen können Probleme erkannt, Handlungsalternativen festgelegt und letztendlich Entscheidungen getroffen werden. Durch gute Planung werden die Grundlagen für den zukünftigen wirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens gelegt, also Erfolgspotenziale begründet.

Erfolgspotenzial

Neue Erfolgspotenziale aufzubauen ist das wichtigste Ziel des strategischen Managements. Der Begriff Potenzial bringt dabei zum Ausdruck, dass der Erfolg nicht garantiert ist, sondern es sich nur um die Möglichkeit handelt, dass das Unternehmen in Zukunft dauerhafte Erfolge erzielen kann. Erfolg zu haben bedeutet in diesem Zusammenhang, dass Ziele erreicht werden können. Ob diese Ziele tatsächlich erreicht werden, hängt neben der Unternehmensumwelt entscheidend von der Fähigkeit des Unternehmens ab, die langfristigen Planungen in die Tat umzusetzen und damit vorhandene Erfolgspotenziale auszunutzen.

3.1Analyse der vergangenen und zukünftigen Entwicklung

Am Beginn eines jeden Planungsprozesses steht die gründliche Analyse der Ausgangssituation. Dabei muss einerseits das eigene Unternehmen auf den Prüfstand gestellt werden, mit dem Ziel, Stärken und Schwächen im Vergleich zu den Konkurrenten aufzudecken. Andererseits gilt es, den Markt nach zukünftigen Chancen und Risiken zu durchforschen. Es müssen also eine Unternehmens- und eine Umfeldanalyse durchgeführt werden. Sie bilden zusammen die sogenannte SWOT-Analyse (>> Abschnitt 2.2.1 in Band 3).

3.1.1Unternehmensanalyse

Im Rahmen der Unternehmensanalyse geht darum zu erkennen, wo das eigene Unternehmen besser ist als die Konkurrenten, wo also Wettbewerbsvorteile bestehen, und in welchen Bereichen noch Nachholbedarf besteht. Zu betrachten sind dabei sowohl Produkte und Dienstleistungen eines Unternehmens als auch sonstige Faktoren, die für den Erfolg eines Handwerksbetriebs ausschlaggebend sein können.

Wertkette

Um ein möglichst vollständiges Bild zu erhalten, sollten bei der Analyse sämtliche Unternehmensbereiche Berücksichtigung finden. Deshalb empfiehlt sich eine strukturierte Vorgehensweise. Ein möglicher Ansatzpunkt für die Gliederung einer Unternehmensanalyse ist die Wertkette. Sie zerlegt das Unternehmen in einzelne Aktivitäten und analysiert deren Beitrag zur Wertschöpfung eines Unternehmens. Dabei findet eine Unterteilung in primäre und sekundäre Aktivitäten statt. Erstere stehen in direktem Zusammenhang mit der Leistungserstellung (Beschaffung, Produktion und Absatz), während die sekundären Aktivitäten eine unterstützende Funktion haben und dafür sorgen, dass die primären Aktivitäten reibungslos ablaufen.

Stärken-Schwächen-Analysen

Auf einer solchen Wertkette basieren die meisten Checklisten zur Ermittlung von Stärken-Schwächen-Profilen. Im Mittelpunkt dieser Checklisten stehen mehr oder weniger umfangreiche Aufzählungen von möglichen Beurteilungskriterien. Bezüglich jedes einzelnen Kriteriums muss die eigene Wettbewerbsposition beurteilt werden. Ausschlaggebend ist dabei nicht die absolute Leistungsfähigkeit des eigenen Unternehmens, sondern seine Position im Vergleich zu den Hauptkonkurrenten. Das heißt, es reicht nicht aus, gut zu sein, sondern man muss besser als die Wettbewerber sein, um ein Kriterium als Stärke bilanzieren zu können. In vielen Fällen ist es nicht ganz einfach, genaue Kenntnisse über die Situation der Mitbewerber zu erhalten. Deshalb muss die Entscheidung oftmals auch auf Basis von – mehr oder weniger zutreffenden – Vermutungen getroffen werden.

Beispiel:

Ein für das Handwerk geeigneter Kriterienkatalog zur Stärken-Schwächen-Analyse könnte folgende Gestalt haben:

> Beschaffung

–Beschaffungsmarkterkundung

–Eigenschaften der Lieferanten

–Materialeinkauf (Preise, Konditionen etc.)

–Lagerhaltung

> Produktion

–Maschinen und Geräte

–Arbeitsbedingungen

–Arbeitsorganisation

–Qualitätssicherung

–Unfallschutz

–Umweltschutzmaßnahmen

> Absatz

–Leistungsangebot (Vielfalt, Qualität etc.)

–Marktstellung (Bekanntheitsgrad, Kundenstruktur, Marktanteil etc.)

–Preise und Konditionen

–Kundenkontakt

–Absatzmarkterkundung

–Werbung und Öffentlichkeitsarbeit

> Personal

–Qualifikation der Mitarbeiter

–Erfahrung der Mitarbeiter

–Leistungsbereitschaft/Motivation

–Leistungsanreize (Prämien etc.)

–Betriebsklima

–Fachkräftesicherung (Aus-/Weiterbildung, Mitarbeiterbindung etc.)

> Finanzen

–Investitionstätigkeit

–Finanzierungsmöglichkeiten (Eigenkapitalausstattung, freie Kreditlinien etc.)

–Liquiditätsplanung

–Zahlungsmanagement (Rechnungsstellung, Mahnwesen etc.)

> Rechnungswesen

–Buchhaltung

–Kostenrechnung

–Controlling (Kennzahlenanalysen etc.)

–EDV-Unterstützung

> Unternehmensführung

–technische Qualifikation des Unternehmers

–kaufmännische Qualifikation des Unternehmers

–(Personal-)Führungseigenschaften

–Einsatz von Managementinstrumenten

–Sicherung der Fortbestandes (Vorsorge für Chefausfall, Nachfolge etc.)

> Strukturfaktoren

–Standort

–Eigentumsverhältnisse

–Marktposition

–Erfolgssituation (Umsatz, Gewinn, Rentabilität, Liquidität etc.).

Eine Stärken-Schwächen-Analyse kann grundsätzlich durch den Unternehmer alleine durchgeführt werden. Für die Qualität der Ergebnisse ist es aber von Vorteil, weitere Personengruppen hinzuzuziehen, weil sie das Unternehmen aus einem anderen Blickwinkel sehen und vielfach auch realitätsnäher bewerten können. Wichtige Informationen können insbesondere von Mitarbeitern, Lieferanten, Kunden oder auch Kollegen (z. B. aus einer Erfahrungsaustauschgruppe) kommen. In vielen Fällen lohnt sich auch die Unterstützung durch einen externen Berater.

Arbeitsgruppe

Im Falle der Beteiligung der Mitarbeiter ist darauf zu achten, dass die Gruppe möglichst vielfältig besetzt ist, aber gleichzeitig auch die Zahl der Akteure nicht zu groß wird. Dies würde nicht nur zu unverhältnismäßig hohen Kosten führen, sondern auch das Arbeitsklima in der Gruppe stören. Eine effiziente Gruppe hat zwischen sieben und zwölf Mitgliedern. Dabei ist es wichtig, Mitarbeiter aus allen Unternehmensbereichen und allen Hierarchieebenen in eine solche Arbeitsgruppe zu berufen. Auch die Mischung von weiblichen und männlichen sowie älteren und jüngeren Mitarbeitern ist mit Blick auf die Informations- und Meinungsvielfalt von großer Bedeutung.

Ideensammlung

Unter der Leitung eines Moderators sammelt die Gruppe dann für jeden einzelnen Punkt des Kriterienkatalogs Informationen zur Wettbewerbsposition des Unternehmens, wobei die Regeln des Brainstormings Berücksichtigung finden sollten.

Das Brainstorming ist eine weit verbreitete und leistungsfähige Methode zur Alternativensuche. In einer Gruppe von Mitarbeitern macht man sich gemeinsam Gedanken zu einem Thema. Wichtig ist hierbei, dass jeder seine Ideen frei vorbringen kann und er von den anderen nicht kritisiert wird. Jeder kann den Gedanken des anderen aufnehmen und weiterentwickeln. Ziel des Verfahrens ist es, einen regelrechten „Ideenhagel“ zu bekommen.

Dokumentation

Sämtliche Ideen und Informationen, die im Rahmen des Brainstormings gesammelt wurden, sollten schriftlich festgehalten werden. Nur so ist gewährleistet, dass sie nicht in Vergessenheit geraten.

Zusammenfassung

In einem nächsten Schritt sollten die Ergebnisse systematisiert und zusammengefasst werden. Dazu eignet sich eine getrennte Auflistung der erkannten Stärken und Schwächen. Dabei kann eine Konzentration auf die wesentlichen Unterschiede zu den Konkurrenten zweckmäßig sein, um die Listen überschaubar zu halten.

Beispiel:

Ergänzend zur tabellarischen Auflistung ist ferner auch eine grafische Darstellung in Form eines Polaritäten-Profils möglich. Es führt dem Betrachter auf einen Blick vor Augen, wie das eigene Unternehmen im Vergleich zu seinen Wettbewerbern positioniert ist.

Wettbewerbsprofil

Beispiel:

Handlungskonsequenzen

Jedes Unternehmen ist gekennzeichnet durch Vorsprung-, Durchschnitts- und Defizitfaktoren. Sind diese Stärken und Schwächen erkannt, müssen darauf aufbauend und unter Berücksichtigung der politischen, wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen Handlungsleitlinien erarbeitet werden. Diese sollen insbesondere darauf abzielen, die eigenen Stärken (Vorsprungsfaktoren) weiter ausbauen und gezielt zur Profilierungen gegenüber den Wettbewerbern einzusetzen. Dadurch gelingt es, eine eigenständige Identität aufzubauen und sich nachhaltig von der Konkurrenz zu unterscheiden. Gleichzeitig sollten aber auch Defizitfaktoren Beachtung finden. Hier gilt es, den Abstand zu den Wettbewerbern nicht so groß werden zu lassen, dass er für die Kunden ein deutliches Unterscheidungskriterium wird.

Anregungen für mögliche Verbesserungsmaßnahmen bekommt man beispielsweise aus Fachzeitschriften, Verbandsmitteilungen oder Benchmarkingstudien.

Das Benchmarking („Vergleich mit dem Klassenbesten“) ist ein Instrument der Wettbewerbsanalyse und der Stärken-Schwächen-Analyse ähnlich. Nur vergleicht sich der Betrieb hierbei nicht mit dem direkten Wettbewerber, sondern mit den jeweiligen Besten eines Gewerbes.

3.1.2 Umfeldanalyse

Im Rahmen der Umfeldanalyse geht es darum, Zukunftstrends zu erkennen. Diese Trends können sowohl Chancen als auch Risiken für das eigene Unternehmen beinhalten. Zu betrachten sind dabei insbesondere rechtliche, technologische, gesellschaftliche, volkswirtschaftliche und politische Entwicklungen.

Unternehmensumwelt

Auch die Suche nach Trends sollte so systematisch wie möglich erfolgen. Grundlage kann folgende Darstellung der Unternehmensumwelt sein.

STEP-Analyse

Die darauf basierende Suche nach zukünftigen Trends wird auch als STEP-Analyse bezeichnet, wobei STEP für

> sociological

> technological

> economical

> political

steht. Je nach Branche kann es sinnvoll sein, die Liste der Faktoren zu erweitern, beispielsweise um rechtliche oder ökologische Aspekte.

Trendsuche

Auch hieraus lässt sich wieder ein Kriterienkatalog ableiten, der analog zum Vorgehen bei der Stärken-Schwächen-Analyse am besten mit einem Team abgearbeitet werden sollte. Im Rahmen des Brainstormings sollten zukünftige Entwicklungen im Umfeld des Unternehmens vorhergesagt werden, welche Einfluss auf die Erfolgssituation des Unternehmens haben können. Dabei ist nicht nur die engere aufgabenspezifische Unternehmensumwelt mit Kunden, Lieferanten, Behörden und Wettbewerbern zu betrachten, sondern der Blick muss auch auf die globale Unternehmensumwelt fallen, um allgemeine Trends erkennen zu können.

Beispiel:

Ein für das Handwerk geeigneter Kriterienkatalog zur Chancen-Risiken-Analyse könnte folgende Gestalt haben:

> Engere Unternehmensumwelt

–Marktmacht der Lieferanten

–Marktmacht der Kunden

–Wettbewerbssituation

–Eintrittsbarrieren für neue Wettbewerber

> Gesamtwirtschaftliche Entwicklung

–Wirtschaftslage

–Rohstoffversorgung

–Inflation

–Zinsen

–Kreditversorgung

> Politische Rahmenbedingungen

–Subventionen/Förderprogramme

–technische Vorschriften und Normen

–Handelsbeschränkungen

–öffentliche Aufträge

–Steuerrecht

–Wettbewerbsrecht

–Umweltschutz

> Gesellschaftliche Rahmenbedingungen

–Markttrends

–Wertvorstellungen

–Wünsche

–Bedürfnisse

–Lebensstil

> Bevölkerungsentwicklung

–Fachkräfteangebot

–Marktpotenzial

–Kundenstruktur

–Zielgruppen

–Bildung

–Einkommensverteilung

> Technologische Entwicklung

–Materialien

–Maschinen

–Technologien.

Dokumentation

Hinter diesen Trends verbergen sich oftmals neue Marktchancen, in einigen Fällen aber auch Risiken, welche den Fortbestand des Unternehmens bedrohen können. Beide gilt es im Auge zu behalten. Deshalb sollten auch diese Erkenntnisse schriftlich festgehalten werden. Da jedoch nicht jeder Markttrend für alle Branchen gleich bedeutsam ist, sollte man sich auf die wichtigsten Punkte beschränken.

Beispiel:

Unterschiedliche Bedeutung

Die Wirkung von Markttrends ist nicht nur von der Branche abhängig, sondern auch von der speziellen Situation in einem Unternehmen. Das heißt, nicht jede Chance passt zu einem Unternehmen, und nicht jedes Risiko ist für alle Unternehmen gleich bedeutsam. Wie aussichtsreich eine Chance ist und wie bedrohlich ein Risiko, hängt entscheidend von der Wettbewerbsposition des Unternehmens ab, also von seinen Stärken und Schwächen. Deshalb gilt grundsätzlich die Handlungsempfehlung, nicht allen Chancen hinterherzulaufen, sondern nur diejenigen zu verfolgen, die gut zu den Stärken des Unternehmens passen. Umgekehrt stellen nur diejenigen Risiken eine ernsthafte Bedrohung dar, die nicht durch Stärken des Unternehmens bekämpft werden können.

Erfolgsfaktoren

Für jede Chance gibt es spezifische Erfolgsfaktoren, das heißt Größen, bei denen ein Unternehmen seine Stärken haben sollte, wenn es eine Chance nutzen möchte. Diese Faktoren sind für jede Chance anders und müssen deshalb einzeln bestimmt werden. Sie lassen sich oftmals aus der Erwartungshaltung der Marktpartner (Kunden, Lieferanten, Banken, Behörden, Mitarbeiter etc.) ableiten.

Beispiel:

Kann das Unternehmen zahlungskräftige Kunden nachhaltig ansprechen?

Wie das voranstehende Beispiel zeigt, muss in einem zweiten Schritt für jedes Kriterium untersucht werden, ob es sich um ein Stärke oder eine Schwäche des Unternehmens handelt. Durch die Wahl einer mehrstufigen Skala ist es auch möglich, einen Erfolgsfaktor mit einer durchschnittlichen Bewertung zu versehen.

Chancen

Liegen wie im Beispiel bei den Erfolgsfaktoren einer Chance überwiegend Stärken vor, so gibt es auf diesem Feld große Erfolgspotenziale für die Zukunft, und es ist wichtig, in den Erhalt bzw. die weitere Verbesserung der Wettbewerbsposition sowie das Wachstum zu investieren. Ergibt die Analyse bezüglich der Erfolgsfaktoren mehrheitlich Schwächen, so gibt es zwei mögliche Reaktionsstrategien. Entweder man investiert in den Abbau der Schwächen, oder man verzichtet auf diese Chance und konzentriert sich auf andere Entwicklungsmöglichkeiten.

Auch für jedes Risiko gibt es Erfolgsfaktoren, von deren Ausprägung abhängig ist, wie groß die konkrete Bedrohung eines Unternehmens und damit das (Miss-)Erfolgspotenzial ist.

Beispiel:

Stellt der Fachkräftemangel eine große Bedrohung für das Unternehmen dar?

Risiken

Wenn ein Unternehmen bei den wesentlichen Erfolgsfaktoren überwiegend besser positioniert ist als seine Wettbewerber, so ist es gut auf die Herausforderungen der Zukunft vorbereitet. Durch den gezielten Einsatz seiner Stärken können existenzgefährdende Bedrohungen vermieden werden. Im obigen Beispiel liegt die Bedrohung im allgemeinen Rückgang der Zahl der Arbeitskräfte. Auch in dieser Situation wird es denjenigen Unternehmen gelingen, ausreichend Fachkräfte zu gewinnen, die mit einem hohen Gehaltsniveau, gutem Betriebsklima, familienfreundlichen Arbeitsbedingungen etc. werben können. Für sie stellt der Fachkräftemangel folglich keine ernsthafte Gefahr dar. Anders für Unternehmen, die bezüglich der wichtigsten Kriterien mehrheitlich Schwächen aufzuweisen haben. Bei Fachkräftemangel werden sich die wenigen freien Arbeitskräfte für die aus ihrer Sicht besonders attraktiven Unternehmen entscheiden, sodass es schwierig wird, freie Arbeitsplätze zu besetzen. Damit diese Situation nicht den Fortbestand des Unternehmens bedroht, müssen geeignete Strategien entwickelt werden. Dies könnten beispielsweise Maßnahmen zur Erhöhung der Arbeitgeberattraktivität sein, aber auch eine Veränderung des Unternehmenskonzeptes mit dem Ziel, zukünftig weniger Arbeitskräfte zu benötigen.

Reaktionsstrategien

Zusammenfassend kann festgehalten werden, dass sich Unternehmen auf Basis der Ergebnisse der Situationsanalyse vier verschiedene Handlungsrichtungen bieten.

Diese strategischen Grundrichtungen müssen im nächsten Schritt konkretisiert werden, das heißt, es müssen detaillierte Maßnahmenpläne erstellt werden, mit deren Hilfe die jeweilige Zielsetzung erreicht werden soll.

3.2Planung

Ziele lassen sich umso leichter und genauer erreichen, je exakter im Voraus geplant wurde. Dies gilt im privaten wie im geschäftlichen Bereich. Unternehmerische Tätigkeiten und Entscheidungen bedürfen dabei einer überaus sorgfältigen Planung. Oft hängen von diesen Entscheidungen das Wohlergehen der Unternehmerfamilie sowie das der Mitarbeiter ab.

Planung lässt sich als ein Prozess definieren, der zukünftige Entwicklungen gedanklich vorwegnimmt. Das Ergebnis von Planungen sind Pläne, mit deren Hilfe an die Umsetzung der geplanten Vorhaben herangegangen werden kann.

Planungsprozess

Der Planungsprozess kann als geschlossenes System betrachtet werden. Die während der Planung erstellten Pläne dienen der Steuerung des Unternehmens. Nach der Plandurchführung steht die Kontrolle, in welcher die erreichten Resultate mit den geplanten Ergebnissen verglichen werden. Wird eine Planabweichung festgestellt, so wird dies zum Anlass genommen, neue Planungen durchzuführen. Diese werden dann anhand neu erstellter Pläne umgesetzt, und die Ergebnisse werden erneut mit den Planvorgaben verglichen. Dieser Regelkreis wiederholt sich so lange, bis die gewünschten Resultate vorliegen.

Regelkreis

Aufgabe der Unternehmensplanung ist es, für das gesamte Unternehmen Pläne zu entwerfen. Hierbei kommt es besonders darauf an, sämtliche Einflussfaktoren, welche die Planumsetzung gefährden könnten, zu berücksichtigen. Ein Plan sollte folgende Hauptbestandteile umfassen:

Planbestandteile

Chefaufgabe

Gerade im Handwerk erscheint es wichtig, darauf hinzuweisen, dass die Planaufstellung in der Regel dem Betriebsinhaber obliegt. Planerstellungen, die Unterziele betreffen, können im Einzelfall an Mitarbeiter delegiert werden. Der Betriebsinhaber hat folglich die Richtlinienkompetenz der Unternehmensplanung.

Auf die Einrichtung einer Stabstelle zur Unternehmensplanung, wie sie in größeren Betrieben häufig angetroffen wird, kann bei der überwiegenden Mehrzahl der Handwerksbetriebe verzichtet werden.

Hauptaufgaben

Trotzdem ist es von großer Bedeutung, dass regelmäßig und langfristig geplant wird, um die Hauptaufgaben erfüllen zu können:

> Sicherung des Unternehmenserfolges,

> verbesserter Umgang mit Risiken,

> Vereinfachung von Problemstellungen und

> Schaffung eines Flexibilitätsspielraums.

Abhängig vom Planungshorizont unterscheidet man kurzfristige und langfristige Planungen. Erstere werden operative Planungen genannt. Sie werden für maximal ein Jahr aufgestellt. Letztere bezeichnet man als strategische Planungen. Sie sollen eine Vorausschau auf die kommenden Jahre ermöglichen.

Da im Handwerk grundsätzlich relativ kurze Planungszeiträume anzunehmen sind, kann man von einer zusätzlichen Unterscheidung der Planungszeiträume absehen. Taktische Planungen, die einen mittelfristigen Zeitraum von ein bis vier Jahren abdecken, können in die strategischen Planungen aufgenommen werden.