Бизнес с сердцем вместо KPI. От потребления к созиданию

Второй критерий успеха. Сотрудничество

Бизнес – это бесконечные контакты, связи, коммуникации. С ростом масштаба увеличивается число тех, с кем необходимо выстраивать взаимодействие, постоянно расширяя круг партнёров. Важно неустанно переводить отношения на новый уровень, регулярно задаваясь вопросом о том, что привносит бизнес в жизнь всех сторон.

Значимость вовлечённых в предпринимательскую деятельность людей сложно переоценить, так как каждый вкладывает в неё свои идеи и таланты, тем самым обогащая бизнес. Многообразие партнёров – от сотрудников до представителей власти – примета созидательной предпринимательской деятельности. Она строится на принципах коллаборации и синергии; она далека от конкуренции, в отличие от бизнеса потребления, основанного на вере в дефицит, необходимости бороться и выживать.

Созидательный бизнес основан на идее изобилия и понимании, что клиентов хватит всем. Важно лишь постоянно работать над их ожиданиями и предоставить им возможность самим выбирать, кто достоин их внимания.

Бизнес строится на взаимодействии с разными сообществами – клиентами, подрядчиками, сотрудниками, поставщиками, конкурентами, властями. Предприятие, исповедующее философию созидательного бизнеса, не останавливается, объединяя вокруг себя людей, партнёров, клиентов, общественные организации. Оно всегда в центре событий.

В потребительской парадигме коммерческой деятельности цель любых взаимоотношений – получение выгоды, а главные волнующие вопросы: «Чем будет полезен мне тот или иной партнёр, сотрудник или клиент? Как окупится потраченное мною время? Что мне даст это взаимодействие? Насколько мне выгодна эта сделка?» Потребительское сознание сосредоточено на собственных интересах, закрытости, агрессивном контроле и защите своей доли рынка. Оно с трудом идёт на компромиссы и опасается сотрудничества из страха потерять отвоёванное.

Приведём пример потребительского руководства. Начальник отдела продаж задумал пригласить тренера, чтобы провести двухдневное занятие для менеджеров отдела продаж с целью определить, кто клиенты группы, какие у них интересы и приоритеты. Ожидалось, что за эти два дня специалисты выработают стратегию сотрудничества как внутри отдела, так и с другими подразделениями, а заодно и отработают новые приёмы продаж. Но когда пришла пора согласовать тренинг у вышестоящего начальства, там сразу задали вопрос: «Сколько заработает отдел по результатам тренинга?» Как видим, здесь необходимость стандартного тренинга продаж с поддающимися оцифровке результатами не вызывает сомнения. Ценность же тренинга, нацеленного на лучшее понимание клиентов и поиск новых форм сотрудничества, помимо чистых продаж, для руководства неочевидна.

Теперь приведём пример планирования в созидательном бизнесе. При обсуждении маркетинговых мероприятий мы задаёмся вопросом, кого из конкурентов стоит привлечь, какие ещё площадки в городе подключить, как и с кем можно объединить инвестиции в проект и вместе охватить бóльшую аудиторию. Кроме того, мы смотрим, в зоне ответственности каких органов власти находится наш бизнес, что у них в планах, какие городские сообщества работают в сфере наших интересов, с кем и на каких условиях можно скооперироваться.

Ещё один пример: на завод поступил заказ на большую партию продукции. Сам завод не располагает необходимыми ресурсами и мощностями: даже оптимизация, увеличение количества смен и дополнительные ресурсы не позволяют выполнить заказ в полном объёме. Однако в соседней области есть предприятие, выпускающее схожую продукцию, по сути – конкурент. Решение в духе созидательного бизнеса – предложить конкуренту объединить усилия в рамках данного заказа: сделать так, чтобы клиент получил продукцию в срок, был удовлетворён и сохранил лояльность по отношению к своему партнёру.

Парадокс созидательного бизнеса состоит в том, что ради удовлетворения потребностей клиента бизнес может отступить от общепринятых методов работы и найти нестандартные пути решения задач.

Основные стимулы созидательной модели бизнеса – нахождение точек соприкосновения с разными вовлечёнными сторонами, опора на лучшие качества друг друга, взаимовыгодные отношения, основанные на равном участии в проектах и чётком выполнении своей части обязательств.

Главные вопросы о сотрудничестве, стоящие перед созидательным бизнесом:

• С кем и на каких условиях мы можем объединиться?

• Как мы можем быть полезны друг другу?

• В чём мы можем усилить друг друга?

• Где находятся точки пересечения наших интересов?

• Кто является нашим потенциальным партнёром?

• Кого мы хотели бы вовлечь в свою деятельность?

Третий критерий успеха. Эмпатия

Не секрет, что от нашего внутреннего состояния, настроя и образа мышления зависит качество и наполненность жизни. Точно так же и ценности, лежащие в основе коммерции, формируют её масштаб и успешность.

Потребительская модель бизнеса использует подробно описанные и доказавшие свою эффективность инструменты для получения необходимого результата – извлечения максимальной прибыли. Сотрудников обязывают следовать определённому алгоритму действий, прописанным техникам и заданным стандартам. Следование скрипту при общении с клиентом исключает искренность и творчество. При таком взаимодействии сотрудники воспринимают работу как рутину, а клиенты чувствуют, что их используют.

Безусловно, данный подход мог работать в отжившей своё модели бизнеса, но нынешний искушённый клиент легко улавливает манипуляцию и сопротивляется ей.

Как же складываются отношения демотивированного сотрудника с клиентами? Он работает без огонька, в постоянном страхе совершить ошибку, не оправдать ожидания руководителя; это ведёт к внутреннему напряжению, передающемуся клиентам. Те не чувствуют искреннего внимания к себе, не вдохновляются на покупку и уходят разочарованными.

Созидательная модель ломает шаблоны. На первом месте – непосредственность, радость и удовольствие от взаимоотношений. Эмпатия проявляется в том, что контакт между клиентом и сотрудником превращается в творческий флирт: они узнают друг друга в процессе общения, чувствуют, что и когда необходимо сказать или сделать, и в итоге каждый получает удовольствие от процесса.

О том, как находить подход к разным клиентам, исходя из их состояния, мы расскажем в главе 9 «Путь клиента».

Настоящее время – эпоха индивидуальности, когда каждый стремится проявить и подчеркнуть свою уникальность, непохожесть на других, каждый ожидает персонального к себе отношения. Бизнесы сегодня выбирают не из-за товаров и услуг, а исходя из того, дарят ли они клиентам ощущение избранности и неповторимости. Такое под силу лишь тому предприятию, чьи сотрудники замотивированы на ведение живого диалога с клиентом.

Главные вопросы созидательной парадигмы бизнеса о внутреннем состоянии клиентов и сотрудников:

• Что является ключевой мотивацией моих клиентов при выборе ими места совершения покупок или приобретения услуг?

• В каком состоянии пребывают клиенты и какие эмоции испытывают, взаимодействуя с моим бизнесом и сотрудниками?

• Какой настрой моя команда несёт клиентам?

• Насколько и чем мотивированы мои сотрудники? Как я обеспечиваю высокий уровень сервиса?

Четвёртый критерий успеха. Творчество

Творчество – это не только танцы, живопись, литература или музыка. Это и вариативность, постоянные изменения, поиск нового, смелость выражать и отстаивать свои мысли, даже если они отличаются от мнения большинства.

Важные составляющие творчества в бизнесе – настойчивость и вера в необходимость всегда быть в движении, продолжать развиваться и расширять свои границы независимо от успешности.

Творчество – не удел избранных, а естественная способность каждого. Только ленивый не предлагает идеи, но то, насколько серьёзно они воспринимаются, и есть самый честный индикатор того, какой модели бизнеса мы придерживаемся.

Потребительская матрица держится на повторении успешных моделей предпринимательства, управления персоналом и руководства. Это модель, минимизирующая риски за счёт работающих схем ведения бизнеса и адаптации их под свою специфику. Такая парадигма исключает возможность удивлять клиента, превосходить ожидания и создавать вау-эффекты: общение с ним сводится к непреложным скриптам. Это бизнес в рамках, ограничивающих творческий потенциал.

Созидательная модель выстраивает атмосферу, в которой люди открыто делятся идеями, не боясь, что их отвергнут. Это, в свою очередь, порождает доверие и уверенность в том, что идеи будут претворены в жизнь. Клиенты воспринимаются как полноправные участники бизнеса, чьё мнение не просто важно – оно становится основой плана развития. Созидание приветствует разнообразие клиентов, сотрудников и партнёров, поскольку диалог с ними вдохновляет бизнес на постоянное развитие и поиск новых путей взаимодействия.

Например, в творческой матрице бизнес-план – это продукт коллаборации всей команды, а не только менеджерского состава. К участию в разработке плана приглашаются клиенты и партнёры, обсуждаются общемировые и российские тренды, влияющие на деятельность компании, прописывается несколько алгоритмов действий, включая кризисный, разбираются приоритетные направления, требующие внимания, формируются мини-команды под отдельные задачи и т. д.

Ключевые вопросы о критерии творчества звучат так:

• Что и как моему бизнесу нужно изменить или улучшить, чтобы быть интересным и полезным внутренним и внешним клиентам?

• Какие новые методы работы были внедрены за последнюю неделю, месяц, год?

• Чьи идеи и когда были реализованы для совершенствования процессов?

• Способствует ли созданная в коллективе атмосфера открытому диалогу и творческому поиску?

• Есть ли у моих сотрудников право на ошибку?

Пятый критерий успеха. Забота

Забота двулика. Первое её лицо – это обманчивая маска: чтобы получить выгоду за счёт другого, создаётся определённый «правильный» образ и транслируется красивая выверенная картинка. Эта сторона заботы проистекает из эгоцентричной позиции: мне надо это сделать, чтобы достичь результата.

Второе лицо – искренняя забота, порождённая неподдельным интересом к другому человеку и ко всему, что его волнует.

Стоит помнить, что под маской заботы могут скрываться манипуляции, связанные с гиперопекой и контролем, за которыми стоит страх манипулятора стать никому не интересным или упустить личную выгоду.

Потребительская матрица провозглашает клиента главным объектом заботы, однако реальность не подтверждает этот постулат. Ведущей задачей здесь выступает удержание и рост прибыли, а также снижение расходов. Ради этого ведётся постоянная работа над внутренними процессами, зачастую сводящимися к оптимизации – увеличению продуктивности персонала, снижению количества сотрудников, сокращению операционных расходов и т. д. Сосредоточенность на внутренних процессах делает бизнес глухим к изменениям покупательского поведения.

В созидательной модели бизнес искренне заинтересован в том, чтобы понять ожидания клиента и удовлетворить его потребности, постоянно занят работой над взаимоотношениями и настроен на получение обратной связи о своём прогрессе. Здесь речь идёт о бескорыстной заботе без ожидания немедленного результата; основной задачей становится выстраивание долгосрочных отношений, и каждое действие лишь подтверждает внимание бизнеса к нуждам клиента.

Приведём пример. Оптимизация расходов часто достигается за счёт сокращения персонала без честной оценки возможного влияния таких действий на опыт клиента. Объём работы распределяется на оставшихся сотрудников, занятых поддержкой операционных процессов; потребности же клиента и индивидуальный подход к нему отходят на второй план и исключаются из приоритетов. Такие решения ведут к выгоранию и демотивации персонала, снижению лояльности и в конце концов к потере клиентов.

Главные вопросы о заботе звучат так:

• Как я демонстрирую заботу по отношению к своим сотрудникам, партнёрам и клиентам?

• С какой периодичностью идёт сбор обратной связи и как строится работа с ней? Что было изменено по итогам такой работы?

• На основании чего меняются бизнес-процессы, создаются и реализуются проекты?

• Что является главным мотиватором изменений в моей деятельности?

• Готов ли я проверить истинность и искренность своих намерений с помощью фокус-группы?

Шестой критерий успеха. Культура

Любое проявление человека во внешнем мире – его мысли, слова, поступки – служит показателем его культуры. Пожалуй, классик согласился бы с тем, что всё это в человеке должно быть прекрасно! В отношении бизнеса утверждение столь же верно, с одной лишь разницей: речь здесь идёт о ценностях, которые он формирует и доносит до общественности, до внутренних и внешних клиентов.

Управление бизнесом задаёт и поддерживает узнаваемый формат корпоративной культуры, тем самым внося вклад в жизнь всех вовлечённых сторон, осознают они это или нет.

Потребительская матрица настаивает: неуёмное и бесконечное стремление к новым покупкам и есть цель взаимодействия между бизнесом и клиентом. В её основе лежит искусная манипуляция и игра на столь распространённых сегодня неуверенности в себе, желании быть успешным, влиятельным и в целом лучше других. Потребление создаёт иллюзию, будто с ростом количества покупок все эти комплексы исчезнут, а качество жизни повысится. Однако истинная причина перечисленных проблем не в недостатке внешних атрибутов успеха, а в глубинном неверии человека в себя и в то, что «он достоин»; она кроется в его внутреннем мире.

Участники бизнеса, основанного на созидательной философии, и прежде всего те, кто ежедневно встречается с клиентами лицом к лицу, тонко чувствуют психологические тренды, прослеживаемые сейчас во всём мире, – желание быть личностью и требование уважения к себе. Поэтому созидательный бизнес культивирует в человеке чувство собственного достоинства, подчёркивает его индивидуальность и неординарность, поддерживает раскрытие его талантов, создаёт возможности для встреч с единомышленниками и т. д. Такой бизнес формирует атмосферу, где клиент чувствует себя сильным, уверенным в себе и достойным всего самого лучшего. Это отношения равных партнёров, где ничего не утаивается, всё честно и прозрачно.

Бизнес этого уровня гордится своей деятельностью, а одной из важнейших целей видит повышение самоуважения клиентов. Он строится на диалоге и живом отклике на главные запросы покупателей.

Бизнес нового времени может способствовать построению определённой культуры разными путями, например расширяя пользу от приобретения товара за счёт бесплатного обучения, как им пользоваться, ответов на вопросы и детальных консультаций. Такой подход формирует доверие к бизнесу, повышает чувство собственного достоинства клиента, поскольку с ним щедро делятся экспертизой и дают больше знаний. Здесь речь идёт о комплексном предложении, создаваемом под конкретного покупателя и его уникальные запросы.

В основе предпринимательской деятельности всегда лежит ведущая идея, которую можно чётко сформулировать, ответив на вопросы, касающиеся культуры ведения бизнеса:

• Какие ценности несёт моя предпринимательская деятельность? С какой целью и для чего?

• Что транслирует бизнес всем вовлечённым? Отличается ли его внутреннее позиционирование от того, что декларируется вовне?

• Какова основная цель бизнеса?

• Чьи жизни он меняет и как именно?

• Какой образ жизни поддерживает и продвигает моя коммерческая деятельность?

• Насколько бизнес современен и отражает потребности клиента? Как именно?